INFORME II: Aplicación del Modelo ASH HAMBURG SÜD CHILE

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1 INFORME II: Aplicación del Modelo ASH HAMBURG SÜD CHILE IN5101COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Profesores : Cristian Binimelis S. Andre Ensignia E. Patricia Rojas L. José Saffiro M. Auxiliares : Paulina Céspedes A. José Ruano P. Tutor : Andrés Arriagada J. Integrantes : Daniela Campos J. Cesar Casanova M. Jorge Cordero A. Andrés Córdova G Cristóbal Lagos A. Javier Mujica C.

2 Resumen Ejecutivo Hamburg Süd Chile Hamburg Süd es una empresa naviera de origen alemán que se dedica al transporte marítimo y distribución de carga contenedorizada. Cuenta con agencias alrededor de diversos países del mundo y su filial chilena es una de ellas. Con el objetivo de aplicar el modelo de auditoría del sistema humano a esta organización, y tras haber analizado las características principales de la empresa y su entorno, es necesario revisar la organización interna de HSDG Chile, además de cómo están relacionadas sus distintas áreas, que finalmente darán una radiografía de las interacciones que ocurren al interior de la organización, así como las actividades principales del Recursos Humanos, como potenciador de las habilidades de los trabajadores y su influencia en la productividad de los mismos. Teniendo una visión general de estas temáticas, se analizarán en conjunto con las percepciones que tienen los mismos trabajadores, con el fin de tener claro el funcionamiento interna de la empresa. 2

3 Contenido Resumen Ejecutivo... 2 Introducción... 5 Parte Descripción General de la Organización... 6 a. Historia... 6 b. Situación actual (rubro, tipo de organización, ubicación, ventas, etc.)... 6 c. Estructura organizacional (dotación, áreas, organigrama, etc.) Ambiente Externo... 9 a. Descripción del mercado (clientes, competidores y variables relevantes)... 9 b. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter Propuesta de Valor (Ambiente Interno) a. Servicios b. Competencias Centrales Estrategia a. Visión b. Misión c. Valores y Principios d. Objetivos Estratégicos e. Estrategia planteada por la empresa y relación con sus competencias centrales Parte Descripción de la Estructura Organizacional Descripción de los Sistemas de Recursos Humanos a. Selección b. Gestión de desempeño c. Capacitación y Desarrollo Descripción de los Procesos Psicológicos y Psicosociales - Clima laboral a. Exigencias Psicológicas b. Trabajo activo y desarrollo de habilidades c. Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo

4 d. Compensaciones e. Doble Presencia Hipótesis Diagnóstica Entrevistas Reporte Primera Entrevista Reporte Segunda Entrevista Conclusiones Referencias

5 Introducción El presente informe pretende ser un análisis conciso y medianamente acabado en lo que concierne al comportamiento organizacional de Hamburg Süd Chile, sucursal de una de las empresas navieras líderes del mundo. El estudio seguirá el modelo de Sistema de Auditoría Humano (en adelante ASH). Integrando el primer informe, los ámbitos novedosos que éste presenta serán el de de diseño y los procesos sicológicos y sicosociales. Además, luego de revisar los diferentes ítems propios de esta entrega, se planteará la hipótesis diagnóstica, la cual se levanta en función de los quiebres de funcionamiento detectados a través de las diferentes entrevistas realizadas en la organización. Las conclusiones posteriores serán de interés para las acciones que se propondrán en entregas siguientes. Los contenidos mencionados se desglosan de la siguiente forma. El contenido de diseño aglomera la estructura organizacional: que implica el tipo de estructura con que funciona la empresa, la estructura de puestos y la organización del trabajo; y por otra parte los sistemas de recursos humanos: donde se profundiza como opera la selección, la gestión de desempeño y la capacitación y desarrollo. 5

6 Parte 1 1. Descripción General de la Organización a. Historia La empresa en 1871 fue fundada como sociedad anónima por representantes de 11 conglomerados bajo el nombre de Hamburg Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft. Ese año partió con 3 buques a vapor con servicio mensual a Brasil y La Plata y una capacidad de toneladas brutas de transporte. Para 1914 se contaba con más de 50 naves aumentando su capacidad a toneladas brutas de transporte. Se tuvo un durísimo golpe en 1920, ya que tras la primera guerra mundial se perdió la totalidad de la flota. La reconstrucción se inició arrendando buques. La naviera adquiere un carácter de importancia a nivel global en las décadas de los 20 y los fue el año en que la firma se abasteció de la flota más grande de su historia, 42 naves con capacidad de Toneladas brutas. La llegada de la segunda guerra mundial acabó la totalidad de la flota nuevamente en 1945, ya sea por pago de costos de reparación de la guerra o por pérdidas. Se reanudan los servicios en 1951, posteriormente en 1956 se suman rutas del mediterráneo. Sucesivamente se van adquiriendo distintas flotas, sumando a la de la empresa. Para el 2007 Hamburg Süd operó con 139 naves (88 buques portacontenedores y 51 buques de servicio irregular) este año la empresa registró ingresos por millones de euros. b. Situación actual (rubro, tipo de organización, ubicación, ventas, etc.) En general, el rubro en el cual se desempeña Hamburg Süd (HSDG) corresponde al de transporte marítimo, ya que esa es la actividad que realiza cualquier naviera en el mundo. Sin embargo, HSDG para poder desempeñar esta actividad divide sus funciones en 5 áreas de negocios (Línea de Embarque, Embarque Tramp, Servicios de Logística, Ship Managment, Viajes y Gestión de Eventos). Línea de Embarque: Corresponde al servicio regular de transporte de contenedores alrededor del mundo. La Línea de Embarque de HSDG se destaca por ofrecer un servicio con altos estándares de calidad (puntualidad, confiabilidad, buen manejo de la carga, etc.). La naviera ofrece más de 40 servicios de embarque distintos, orientadas a las distintas necesidades de los clientes. Para llegar a ellos, HSDG tiene más de 300 oficinas en todo el mundo, más de 100 embarcaciones y alrededor de contenedores, que están disponibles al servicio del cliente. Esta es el área de negocios en la que la sucursal en Chile de HSDG trabaja. 6

7 Embarque Tramp: Esta área de negocios se encarga de los servicios irregulares de transporte marítimo. Son servicios especiales no correspondientes a la línea de embarque, es decir, no corresponde al transporte de contenedores. Están al servicio de necesidades muy especiales de clientes, como por ejemplo, transporte de maquinarias, cargas a granel, etc. Servicios de Logística: corresponden a los servicios de pre y post embarque, es decir, al transporte terrestre entre la bodega y el puerto, y luego del puerto a la bodega, todo esto con el objetivo de dar un valor agregado al servicio de embarque. En algunas partes del mundo este servicio es coordinado por la línea Columbus Logistics Services GmbH (CLS), sin embargo, en otros lugares como en Chile, este servicio es subcontratado. Ship Managment: HSDG trabaja con embarcaciones propias, y otras subcontratadas, es por esto que se necesita un área encargada de la administración de los buques propios. Ship Managment es el área que se encarga de la gestión técnica de las embarcaciones y de la tripulación que va a bordo. La línea encargada de esta administración es Columbus Shipmanagment GmbH (CSG), la cual no solo gestiona los buques de HSDG, sino que también asesora a los propietarios de las embarcaciones subcontratadas, lo cual proporciona mucha confianza a la compañía. Viajes y Gestión de Eventos: Esta área funciona como una filial de HSDG. Como servicio se ofrece el manejo y planificación de los viajes de negocios. De esta área se encarga la agencia Columbus Tour Event Business GmbH, y es cotizada para la organización de seminarios, congresos, viajes de incentivo y eventos de empresa. Hamburg Süd posee oficinas y sucursales en todo el mundo. Su casa matriz se encuentra en Hamburgo, Alemania, y la sucursal en Chile se ubica en Av. Apoquindo 3669, piso 9, Las Condes, Santiago. Para una mejor simplificación de las tareas, HSDG divide sus oficinas en 5 regiones alrededor del mundo (Europa, Asia y Oceanía, Brasil, Norteamérica, Latinoamérica). Europa: Corresponde básicamente al Norte de Europa y Mediterráneo. La oficina principal es la de Hamburgo, Alemania. Asia y Oceanía: La oficina principal se encuentra en Hong Kong. Brasil: Corresponde a toda la costa este de Sudamérica. Su oficina principal se ubica en Sao Pablo, Brasil. Norteamérica: Corresponde a EEUU y Canadá. Su oficina principal se ubica en New Jersey, EEUU. Latinoamérica: Corresponde a Sudamérica y el Caribe. Su oficina principal está en Miami, EEUU. 7

8 c. Estructura organizacional (dotación, áreas, organigrama, etc.) La sucursal de Chile pertenece a la región Latinoamericana, la que está subordinada estratégicamente por la oficina de Miami. En Chile trabajan 85 personas, bajo la dirección de dos gerencias. El organigrama se presenta en la Figura 1. Gerencia General Sr. Maximiliano Rubilar Sr. Tim Stout Direccion General Comercial Documentación Sr. Tim Stout Dirección General Operaciones, Logística y Finanzas Sr. Maximiliano Rubilar Gerencia Comercial Sra. Teresa Otero Gerencia Documentación Sr. Lars Wulf Gerencia Operaciones Sr. Jorge Cummins Gerencia Logistica e Intermodal Sr. Harry Etcheverria Gerencia Finanzas Sr. Víctor Nova Product Management 06 Documentación 07 Planeamiento 05 Equipos 06 Recaudación 08 Ventas 18 Post Venta Importaciones 05 Reclamos 03 Intermodal 04 Control de Costo 03 RRHH 03* Figura 1: Estructura organizacional de la sucursal en Chile de HSDG (* una de esas personas es la secretaria de Gerencia General) 8

9 2. Ambiente Externo a. Descripción del mercado (clientes, competidores y variables relevantes) Para que pueda conformarse un mercado de transporte en general, se necesita la participación de 3 agentes económicos fundamentales: clientes, proveedores de transporte, compuesto por las navieras, y operadores de terminales, representados por los puertos. Clientes: A nivel local (mercado nacional) los principales clientes corresponden a industrias exportadoras. Entre estas industrias se encuentran la minería (Codelco su principal cliente), las salmoneras, las empresas hortofrutícolas, las celulosas y empresas forestales (Arauco principalmente) y viñas. En cuanto a importaciones la industria del retail es el cliente de HSDG. Competidores: HSDG compite con empresas navieras de todo el mundo. Según el ranking de fletes de Alphaliner 1, HSDG se encuentra en la posición 12 de las navieras con mayor nivel de fletes en el mundo ( Teu 2 ). Lo que equivale al 2,5% del mercado mundial. A nivel mundial las empresas navieras con mayor nivel de fletes son APM-Maersk (15,8%), Mediterranean Shiping Company (13,2%) y CMA (8,1%). En el mercado nacional HSGD está posicionada dentro de las 4 navieras con más nivel de fletes, compitiendo con Mediterranean Shiping Company (MSC), APM- Maersk y Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV), en orden de importancia. Proveedores: Dentro de los proveedores existen varios grupos importantes: - Terminales Portuarios: Los terminales portuarios son los encargados de proporcionar el servicio de transferencia de la carga, es decir, a través de las grúas del terminal descargan y cargan el buque. También le ofrecen a la empresa el almacenamiento de los contenedores vacíos. A nivel local HSDG trabaja con los siguientes terminales: Terminal Portuario de Arica (TPA), Iquique Terminal Internacional (ITI), Antofagasta Terminal Internacional (ATI), Puerto Angamos en Mejillones, Terminal Pacífico Sur de Valparaíso (TPSV), San Antonio Terminal Internacional (STI) y San Vicente Terminal Internacional (SVTI). - Empresas de Buques (Shiping Managment): Actualmente HSDG cuenta con una dotación de embarcaciones compuesta por 44 buques propios y 56 subcontratados. El objetivo de esto es abaratar los costos de la administración de los buques y centrarse en la logística de los fletes (su core competences), sin perder la confianza que genera el tener embarcaciones propias. La principal proveedora de buques de HSDG es la empresa alemana Claus-Peter Offen Shiping Company (CPO), la cual presta servicios a otras empresas como MSC. CPO fabrica embarcaciones enfocadas en cada naviera cliente, es Teu: Es una medida de volumen que equivale a un contenedor de 20 pies de largo (20x8x8,5) i.e. un contenedor de 40 pies equivale a 2 Teu. 9

10 decir, fabrica buques para HSDG de acuerdo a sus necesidades (por ejemplo las pintan con los colores de HSDG). - Empresas de Transporte Carretero: HSDG ofrece el servicio de flete puerta a puerta, es decir, la empresa lleva la carga de bodega a bodega, agregando valor al proceso de flete. Para eso HSDG cuenta con una cartera de empresas transportistas a las cuales les subcontrata el proceso de transporte terrestre desde la bodega al puerto o viceversa. En otras partes del mundo Columbus Logistics Services GmbH (CLS) se encarga de este proceso. - Agencias Marítimas: En casi todos los países existen normativas marítimas que obligan a las empresas navieras internacionales a tener una empresa nacional que sea representante de la naviera ante la autoridad en el puerto. En Chile no es la excepción, y para eso HSDG subcontrata los servicios de agencia a la empresa nacional Ultramar. La función de Ultramar es representar al cliente (HSDG) en cada puerto del país, lo que consiste básicamente en hacer los trámites necesarios para el atraque y desatraque de los buques en el puerto. Debido a la gran cantidad de productos que se tranzan en el mercado internacional, es que los clientes de esta industria comprenden una gran variedad de otras industrias ligadas al comercio de productos, por ejemplo, el total del petróleo transportado vía marítima representa el 60% del total consumido. Los principales productos se pueden dividir en 9 clases: 10

11 Figura 1: Clases de productos transportados vía marítima Todos estos productos se transan en una gran diversidad de países alrededor del mundo. Entre los principales bloques se encuentran: África, Asia, Australia, América Central y el Caribe, Europa, Mediterráneo, Medio Oriente, Golfo de México, Costas Oeste y Este de América del Norte y América del Sur. A continuación se presenta un esquema con los principales puertos en el mundo: Figura 2: Principales Puertos (Kaluza et al (2010)) Para cubrir todas estas rutas, según datos obtenidos de un informe generado por la consultora naviera Alphaliner en marzo de 2011, existe una flota compuesta por barcos activos que operan en líneas regulares, sumando una capacidad total de [TEU] (Twenty-foot Equivalent Unit, capacidad de carga de un contenedor normalizado de 20 [pies]) y [DWT] (DeadWeight Toonage, tonelaje de peso muerto). Entre las principales navieras del orbe, se hace un listado con las que tienen mayor participación de mercado (incluida la naviera Hamburg Sud): 11

12 Figura 3: Participación de Mercado Transporte Marítimo (UNCTAD (2010)) Como se señaló anteriormente, el hecho de que el transporte marítimo represente una participación casi como un monopolio en las transacciones en la industria mundial de productos, es que es especialmente sensible a los cambios en tecnología (como la introducción de los contenedores en los años 50) y a los cambios en la economía mundial. Para tener una visión más amplia de la evolución del mercado a lo largo de los años, y su comportamiento frente a las crisis, se presentan los siguientes datos (UNCTAD): 12

13 Figura 4: Índice de Producción Industrial de la OCDE e índices del PIB, el comercio de mercancías y el tráfico marítimo mundiales (1990 = 100) Figura 5: Tráfico Marítimo Internacional b. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter b1. Poder de Negociación de los Clientes Como ya fue mencionado anteriormente, el principal sector productivo al que este mercado sirve son las manufacturas, aunque en general cualquier mercancía en bajos volúmenes puede ser transportada en contenedores. Los usuarios que acuden a este servicio buscan no solo 13

14 un transporte barato, sino que de calidad, el cual es evaluado en términos de ciertos indicadores del servicio, dentro de los que destacan: Tarifa del Flete: Es claro que la tarifa cobrada por el servicio es importante, pues forma parte de los costos de transporte de cada mercancía, y por ende tiene incidencia en el precio final de comercialización en el destino. Eso sí, mientras mayor valor tenga la carga, ceteris paribus, menor será la influencia relativa de la tarifa, puesto que los costos de inventario adquieren mayor importancia. Frecuencia de Zarpes: Se debe reconocer que el transporte marítimo es sólo un eslabón dentro de la cadena de transporte asociada a cada intercambio comercial. Así, una mayor frecuencia de zarpes da la oportunidad a los usuarios de responder más rápido a sus pedidos, además de permitirle reducir los inventarios en el lugar de destino. En términos del tiempo de transporte, una mayor frecuencia disminuye el tiempo de espera en el origen. Tiempo de tránsito puerta-a-puerta : Para cargas con un gran valor, el tiempo que demoran en llegar al destino final es una consideración de importancia vital. Esto es debido a los altos costos asociados a las demoras, ya sea de inventario y/o compromisos pactados con anterioridad. En efecto, en algunas mercancías hay una gran competencia entre el transporte de contenedores y el transporte aéreo, ya que en este último el rendimiento en tiempo es indiscutible, aunque su capacidad de carga es significativamente menor. Disponibilidad de espacio: La capacidad que tenga la naviera de aceptar carga, incluso con poca antelación, es valorada por usuarios para los cuales no es posible realizar una planificación de sus requerimientos de transporte. Seguridad. De estos factores, es claro que las principales navieras, es decir, las que poseen mayor participación de mercado tienen ventajas comparativas con respecto a las otras pertenecientes a la industria, es decir, mayor capacidad, mejor logística de transporte y ofrecen mayor confiablidad, tanto en tiempos como en seguridad y calidad de servicio (el precio es regulado por políticas internacionales, por lo cual no será considerado un factor fundamental en este análisis). Sin embargo, al tratarse de un mercado oscilatorio, es que sobre todo en tiempo de crisis mundiales, se hace evidente cierto poder por parte de los clientes, quienes preferirían otros medios de transporte (como el aéreo) de menores costos y tiempos de entrega. 14

15 b2. Poder de Negociación de los Proveedores Al analizar la figura 7, se puede observar que más del 90% de la construcción se llevó a cabo en solo tres países asiáticos, a saber la República de Corea (37,3%), China (28,6%) y el Japón (24,6%). Figura 7: Principales Países Productores de Buques (UNCTAD (2009)) Con estos datos, es claro que existe un cierto poderío por parte de los manufactureros de buques (concentrado en los países asiáticos) quienes tienen ventajas comparativas importantes con respecto a otros proveedores, lo cual trae consigo altos costos en cambio, sobre todo lo que se refiere a la cantidad y calidad de los buques. 15

16 b3. Amenaza de Nuevos Entrantes y Competencia Como principal barrera de entrada se pueden nombrar los costos fijos en los que incurren las empresas del transporte marino, lo cual da para la existencia de economías de escala. Entre las principales variables económicas involucradas en dar el servicio se encuentran: Servicio Calendarizado (Logística de Transporte) Costo de Naves Cargos Portuarios Operaciones de Contenedor Costos de Contenedor Gastos Administrativos Además, existe una fuerte restricción para la libre competencia, y sobre todo para restringir el acceso a nuevos participantes (por la evidente vulnerabilidad que existe a los cambios económicos mundiales). Esta restricción comenzó en los años 50 por medio de las conferencias, que eran reuniones para formar carteles. Sin embargo, con el paso del tiempo esto fue mermado por leyes regulatorias internacionales, por lo cual se debió buscar nuevas formas de proteger sus intereses. En la actualidad, son normales las alianzas estratégicas entre navieras, y la posesión por parte de éstas de distintos terminales de contenedores (para tomar el control de la cadena de transporte integrada). b4. Amenaza de Sustitutos El principal sustituto (nombrado con anterioridad) es el transporte aéreo, aun cuando éste sólo sea económicamente viable por los clientes bajo ciertas circunstancias. En un régimen económico estable no existen amenazas de sustitutos, ya que la capacidad ofrecida por el transporte marítimo no puede ser igualada por otro medio de transporte (o puede sólo ser sustituida en la demanda de clientes con envíos pequeños, quienes siempre preferirán al transporte aéreo por sobre el marítimo, dado los costos de envío, la frecuencia de viajes y el tiempo de demora). Sin embargo, debido las grandes fluctuaciones del mercado, y pensando en una crisis financiera mundial, la amenaza del transporte aéreo cobra mayor fuerza, aún cuando no sea un factor decisivo en las navieras de mayor capacidad, y con mayor participación de mercado. 16

17 3. Propuesta de Valor (Ambiente Interno) a. Servicios La empresa cuenta principalmente de cinco áreas de negocio, todas relacionadas con el transporte marítimo. Las cinco áreas son: transporte marítimo de línea, transporte marítimo tramp (sin ruta fija ni fletes uniformes, llevado a cabo por buques que no prestan servicios regulares o conferenciados), servicios de logística, gestión de envíos, y gestión de viajes y eventos. 1.- Transporte Marítimo de Línea Hamburg Süd cuenta con conexiones en todo el mundo, se encuentra representado en lugares clave del globo, con más de 300 oficinas y varios miles de empleados comprometidos y competentes. Actualmente operan más de 40 servicios marítimos de línea, que conectan los continentes con más de 100 buques de contenedores y alrededor de contenedores. Esto hace a Hamburg Süd como una de las 20 mayores empresas de transporte de contenedores del mundo y uno de los proveedores líderes en las rutas comerciales Norte-Sur. La empresa brinda un servicio de transporte marítimo de calidad, que además de ser puntual, confiable y de un alto estándar técnico está respaldado por un amplio conocimiento de los servicios, cadena logística y manejo óptimo de la carga. Esto lo logra de la mano de los años de experiencia y de las nuevas tecnologías, contando con modernos sistemas de información y control de costes eficiente. 2.-Transporte Marítimo Tramp En este tipo de transporte a diferencia del transporte marítimo de línea, no hay rutas fijas ni tiempos de navegación definidos, sino que el servicio es impulsado por las necesidades de los clientes, basándose en su cargamento y, en definitiva, en el mercado. Se presta mucha atención a los cambios constantes en el mercado, a fin de organizar las rutas de tal modo de poder proporcionar la nave en el lugar correcto y mejor momento posible para el cliente. Hamburg Süd junto con la naviera Aliança (ambas parte del grupo Hambur Süd), despliegan más de 50 buques graneleros y petroleros en todo el globo. El insumo principal a transportar por los graneleros son productos secos, como fertilizantes, cereales, carbón o bauxita. Mientras que los petroleros se utilizan comúnmente para transportar productos "líquidos" como aceite combustible, combustible para aviación y diesel, pero también se encargan del transporte de melaza, aceites vegetales y productos químicos ligeros. El transporte se centra en las unidades más pequeñas de hasta toneladas de capacidad, de esta forma a diferencia de los superpetroleros grandes, también pueden llegar a puertos más pequeños y tienen varias bombas y sistemas de carga, lo que les permite llenar secciones separadas del tanque con diferentes tipos de carga. Todos los tanques están recubiertos y equipados con sistemas de rociadores especiales de alta presión para permitir una limpieza muy a fondo. 17

18 3.- Servicios de logística. Columbus Logistics Services GmbH (CLS) coordina todo el servicio de logística pre-y postembarque para el Grupo Hamburg Süd. Éstos incluyen consultas individuales de los clientes en el contexto del valor agregado de los servicios. CLS ofrece sus servicios en todos los órdenes de magnitud, no sólo para contenedores completos, sino también para las pequeñas partidas que no llenan por completo los contenedores, esto significa que incluso si algún cliente desea enviar por mar sólo una caja de vino, una caja de piezas de repuesto o de juguetes, puede hacerlo. El paquete de servicios que abarca CLS incluye, entre otras cosas, el embalaje y desembalaje de contenedores, servicios portuarios, el manejo de todas las importaciones pertinentes y los documentos de exportación, la división de grandes envíos y consignaciones individuales, etiquetado, despacho de aduanas y la distribución interior. Además, cuando animales y plantas o productos vegetales son transportados, la empresa hace todos los arreglos para el tratamiento veterinario necesario. 4.- Gestión de envíos. Shipmanagement GmbH Columbus (CSG), provee asesoría en gestión de envíos a Hamburg Süd, a través de expertos que han generado sus conocimientos de primera mano y avalados por más de 130 años de trabajo exitoso. Su extensa y compleja área de responsabilidad varía desde la gestión técnica y de tripulación, hasta el cálculo de la nómina para la planificación, ejecución y supervisión de nuevas construcciones de buques y conversiones. 5.- Administración de viajes y eventos. Hamburg Süd tiene como filial a la Agencia de Viajes Hamburg Süd, la cual ha evolucionado en más de tres décadas para convertirse en un proveedor de servicios especializado en viajes de negocios. Más de 400 empresas hacen uso regular de su experiencia a la hora de la planificación y el manejo seguro de los viajes de negocios. Al mismo tiempo, la Agencia de Viajes Hamburg Süd es un socio codiciado para el cliente privado en todos los aspectos del viaje, desde el viaje de vacaciones del personal, servicio de buque de carga exclusivo, hasta cruceros de lujo. El espectro de servicios de la agencia de viajes se completa con la agencia de eventos, Columbus event business GmbH, que se centra en la organización de seminarios, congresos, viajes de incentivo y eventos de empresa. 18

19 Datos y Cifras del Grupo Hamburg Süd Buques portacontenedores Propiedad En arriendo Capacidad (TUE) Buques tramp Propiedad 4 0 En arriendo Contenedores (unidades) Empleados En tierra En el mar Transportes (TUE) Facturación (m EUR) (m USD) Trasatlántico de línea (m EUR) (m USD) Tramp (m EUR) (m USD) Otros (m EUR) (m USD) Gastos de capital (m EUR) (m USD) Tipo de cambio (promedio anual) USD/EUR

20 b. Competencias Centrales Las competencias centrales o core competences son aquellas capacidades que dan origen a la ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales. Éstas deben ser valiosas, únicas, insustituibles y difíciles de imitar. Como se vio anteriormente el grupo Hamburg Süd combina una amplia gama de servicios con la finalidad de alcanzar una cadena logística perfecta. En el transporte marítimo de contenedores está representado por dos marcas: Hamburg Süd como portador alemán y Aliança como un buque navieras brasileñas operativas de la empresa bajo la bandera brasileña. Además, se trata de una presencia en los océanos del mundo a granel y transporte de productos petroleros con los nombres Rudolf A. Oetker (RAO) y granel Aliança (Aliabulk). La empresa Hamburg Süd tiene como competencias centrales: la experiencia, la ubicación estratégica, la capacidad naviera y por último, y quizás la más determinante, la capacidad de gestionar correctamente los servicios externalizados a distintas colaboradores. Para poder desarrollar esto último, lo que hace la empresa es buscar a otras que tengan como core competences los servicios que necesitan, como en el caso de la logística y la gestión de los envíos, creando además una relación de confianza y de trabajo en equipo con las distintas empresas. Como se vio anteriormente externaliza a Shipmanagement GmbH Columbus (CSG), la responsabilidad de la gestión técnica y de tripulación para el manejo de materiales, así mismo todos los servicios de pre y post embarque, incluyendo el procesamiento aduanero correspondiente, son ofrecidos por Columbus Logistics Services GmbH. Otra forma de externalización la hace dentro del mismo grupo Hamburg Süd, el cual para generar un servicio extra crea otra empresa como filial para Hamgur Süd, así nace a la Agencia de Viajes Hamburg Süd que provee un espectro de servicios especializado para viajes de negocios, cruceros, eventos y mucho más. 20

21 4. Estrategia a. Visión Ser la empresa de transporte marítimo de línea líder en el mundo, reconocida por sus altos estándares de calidad y su preocupación por el medio ambiente. b. Misión Entregar un excelente servicio de transporte sobre la base de la responsabilidad con todos nuestros grupos de interés: nuestro personal, clientes, socios y proveedores. Todo esto dentro de un ambiente abierto, de tolerancia y respeto que hace que la experiencia con la naviera sea un agrado. c. Valores y Principios Hamburg Süd enmarca su liderazgo con variados y sólidos principios. Primeramente, ésta se declara como una empresa responsable, particularmente de su personal, y esta responsabilidad la lleva con gusto y concienzudamente. En cuanto a su entorno laboral, sus valores son apertura, tolerancia y respeto. Acerca de su servicio, su principio es alta calidad, haciendo todo lo posible para responder las especificaciones de sus clientes de manera rápida y gentil. Por último, su preocupación por el medio ambiente, la conciencia de los recursos naturales y la acción responsable y sostenible es una prioridad concreta. De hecho, es miembro activo de la Clean Cargo Working Group (CCWG) Se trabaja para que todos estos valores sean interiorizados por el personal, de tal forma que todos trabajen con el mismo objetivo común. d. Objetivos Estratégicos El objetivo cotidiano de la empresa es: Encontrar la solución de transporte adecuada para asegurar que La carga llegue al destino deseado de manera segura y a tiempo En el largo plazo, lo que quiere alcanzar es: Liderazgo en los mercados de interés para el grupo naviero 21

22 e. Estrategia planteada por la empresa y relación con sus competencias centrales La estrategia de Hamburg Süd está alineada con sus competencias centrales, siendo su preocupación por trabajar responsablemente con todos sus grupos de interés, la buena integración con las distintas empresas que subcontratan y su vasta experiencia, elementos que le permiten situarse como la naviera con los estándares más altos de calidad, ya sea en puntualidad, manejo de la carga, y los distintos requerimientos que cada cliente solicita. Dentro de su entorno competitivo estas competencias centrales son lo que la distinguen y precisamente, estas son las características que hacen que sus clientes la sigan eligiendo como la empresa para realizar sus transportes. En general, las ventajas competitivas de una empresa son puestas al servicio de la estrategia para generar rendimientos superiores al promedio, lo cual la hace sobresalir en un entorno competitivo de un grupo estratégico de firmas. Su foco está en entregar un buen servicio, es decir, que se cumplan los plazos de entrega, que ojalá la carga llegue lo más rápido posible y que en el trayecto los contenedores no se dañen. Es por esto que por ejemplo, trabajan con buques más chicos con respecto a la competencia. O sea, ellos vienen a Chile y llevan la carga directo a Asia, en cambio la competencia hace más trasbordos de la carga, primero la llevan a Norteamérica y allí la embarcan en un buque más grande a Asia. A lo mejor la competencia abarata costos (economías de escala) al hacer eso, sin embargo, en Hamburg Süd existe un mejor cumplimiento del itinerario (planificación). 22

23 Parte 2 5. Descripción de la Estructura Organizacional Figura 8: Estructura Organizacional HSDG Chile Como se observa en la figura 8, la estructura organizacional de Hambur Sud es Funcional, a cargo de un directorio formado por 5 Participantes (Director 4 miembros) y un total de 85 personas en HSDG Chile, filial que depende estratégicamente de la oficina de Miami. Sin embargo, los grupos de proyectos son una importante característica que ha mantenido la empresa, por lo cual se debe hablar de una estructura funcional establecida, con proyectos divididos de forma divisional. Esto ha dado pie para la formación continua de los profesionales encargados de cada una de las áreas, lo que genera un ambiente enfocado en la gratificación a los trabajadores. Hamburg Sud incentiva el desarrollo de ideas creativas, pero principalmente, se centra en potenciar las habilidades de los trabajadores. Existe una dependencia jerárquica de las unidades, a los gerentes de las distintas áreas. De la división de cada una de las unidades principales de la 23

24 estructura, se tienen los encargados o supervisores, quienes velan por el cumplimiento de las metas de cada una de las sub-áreas derivadas (por ejemplo, Product Management y Ventas de la Gerencia Comercial) de la estructura principal, en donde se desempeñan los analistas correspondientes, quienes responden directamente al jefe del área en el que trabajan. Los grupos de trabajo, en concordancia con la estructura organizacional, están divididos en grupos naturales, que se encargan de la resolución de problemas dentro de cada área. Sin embargo, Hamburg Sud tiene una filosofía de calidad de sus servicios. Como se dijo anteriormente, existen grupos de proyectos que se encargan de la formulación y revisión de los objetivos de la calidad, para mejorar y satisfacer los nuevos requerimientos que surgen constantemente. Con este punto van de la mano las acciones que se deben tomar en cuenta para el buen manejo del medio ambiente, y que sea compatible con las direcciones que toma la empresa en estos temas. Estos grupos trabajan transversalmente a lo largo de los departamentos que conforman la estructura de la empresa (principalmente con los que se desprenden de la Dirección General Operaciones, Logística y Finanzas). 6. Descripción de los Sistemas de Recursos Humanos Con más de empleados y más de 300 oficinas, Hamburg Süd tiene una presencia global - a flote y en tierra. De la misma amplia es la gama de campos profesionales del grupo de transporte tiene para ofrecer. Existen dos modalidades principalmente los que prefieren tierra firme bajo sus pies (trabajos oficina) y quienes deseen trabajar en los buques mercantes, puertos y agencias internacionales de HS. Las áreas usuales por la naturaleza del negocio son logística, control, contabilidad y TI, aparte de las especialidades náuticas. Al ser una empresa global se ofrece un entorno de trabajo con alto grado de apertura, la tolerancia y el respeto por cada individuo, explícitamente la empresa ha firmado la Carta de la Diversidad (2008) donde se compromete a no discriminar por diferencias de origen étnico, religioso, confesional, etarias o sexuales en su vida profesional. Creando un ambiente de trabajo libre de prejuicios y marginación. a. Selección Se encuentra gran parte publicada en su sitio web, con la finalidad de hacer un proceso transparente abierto a la comunidad interesa en algún cargo. Existe una planificación previa de las necesidades del personal, a cargo del Departamento de RR.HH. discutida también con los especialistas de cada departamento de especialización que envía los requerimientos para cada puesto. 24

25 El proceso back-office continua con el registro de todas las solicitudes en una base de datos. Las solicitudes son examinadas por el jefe de personal responsable, que renvía las de los candidatos más interesantes para el departamento de especialización correspondiente para su consideración. El tiempo necesario para considerar aplicaciones varía según el número recibido para un puesto anunciado. Entrevistas La primera aproximación del solicitante es a través de entrevistas, las cuales se organizan por teléfono. Los candidatos luego recibir la confirmación del nombramiento que indique la fecha, hora, lugar y los participantes, así como la dirección. El solicitante es entrevistado por separado por el Departamento de Recursos Humanos y un representante del departamento de especialista. Una segunda entrevista con el jefe del departamento se lleva a cabo si es necesario. En el caso de puestos que requieren mayor cualificación (puestos de dirección y / o muy específicos), los solicitantes están invitados a una segunda entrevista realizada por el departamento de gestión de las empresa y se incluye un asistente que pertenezca a la división corporativa. Los consejos principales para preparar bien la entrevista son: Llevar un esquema del currículum vitae y estar preparados para responder preguntas sobre sus antecedentes. Responder preguntas importantes cómo: o Por qué has postulado? o Por qué ha solicitado este puesto? o Por qué te debemos elegir? o Qué cree usted que son sus fortalezas y debilidades? o Cuáles han sido sus mayores éxitos? Conocer la historia de Hamburg Süd. Llevar anotaciones/apuntes para la entrevista. Revisar las instrucciones por adelantado y tener puntualidad. Presentar un aspecto aseado y vestido apropiadamente. Para los puestos en el mar además, es parte el proceso de selección aprobar la instrucción en el buque escuela en servicio, que tiene como finalidad formar nuevos reclutas y enseñar técnicas de navegación. En resumen, existe la meta de clasificar a personas con talento, tanto dentro de la empresa (reclutamiento interno) como en el mercado naviero (reclutamiento externo) y sistemáticamente prepararlos para asumir nuevas tareas y puestos más altos. 25

26 b. Gestión de desempeño En línea con esta política una perspectiva de carrera a largo plazo en valores orientado, el medio ambiente de confianza con numerosos programas de planificación familiar, el desenvolvimiento personal y la remuneración atractiva. Planificación Familiar Se apuesta por un ambiente laboral en el que los empleados se sientan a gusto para desarrollar ideas creativas y sean capaces de centrarse en sus habilidades, para lograr este éxito profesional se entiende que sus funcionarios deben tener una situación personal de satisfacción. Una medida es la flexibilidad en el horario laboral sin descuidar debidamente las necesidades operativas, por lo tanto, este enfoque permite a los empleados a organizar su trabajo de forma más flexible posible, y conciliarlo con la vida familiar y privada además de sus intereses personales. Otro aspecto a destacar es el permiso parental, con el fin de dar a las familias la asistencia necesaria en los tempranos meses de vida. Para asegurar la recreación y la salud activa después del trabajo, se ofrecen gran número de diferentes opciones para practicar deportes y en los buques de la naviera del grupo se han equipado con salas de fitness, en cuanto a salud, se organizan cada año los días de la salud ofreciendo una variedad de seminarios, talleres y cursos de prevención sobre temas tales como "alimentación sana", "manejo del estrés y técnicas de relajación, así como también vacunas antigripales tienen lugar a intervalos regulares. Igualmente a disposición del personal es una empresa de servicios médicos, que ofrecen ayuda para problemas físicos o psicológicos que vayan surgiendo y también actúa como punto de contacto para cuestiones relativas a los accidentes y enfermedades laborales, finalmente los modernos centros de trabajo ergonómicos completan las medidas de promoción de la salud en las instalaciones de la empresa. Desenvolvimiento personal El desarrollo del personal significa identificar y promover las potencialidades individuales, así lo entiende HS, incluso ellos consideran que este conocimiento les provee una importante ventaja competitiva en el mercado internacional. Se entiende el posterior desarrollo como un proceso constante y dinámico que les permite estar mejor preparados para enfrentar los desafíos del mañana, los que más destacan son: Educación (seminarios, talleres, cursos de formación). Incluyen, por ejemplo, el trabajo relacionado con la formación precisa adaptada a las diferentes necesidades de los 26

27 respectivos departamentos especializados (estudios de carga, cursos sobre materiales peligrosos) es lo que se conoce como capacitación. Entrenamiento en habilidades sociales, como destreza y habilidad crítica, así como también la asertividad entre otras habilidades sociales. Formación adicional ofrecida varía de cursos de idiomas (Inglés, español y portugués). Remuneración atractiva Los logros son adecuadamente recompensados en base a la negociación salarial colectiva y se considera un sueldo de un mes adicional, aparte de un aguinaldo en noviembre y un préstamo a fin de año (pagadero a marzo del año siguiente). Beneficios sociales, tales como los de viaje, comidas subvencionadas en el casino de la empresa, y seguros de accidentes laborales extensibles a la esfera privada. Además otorga a su personal beneficios del matrimonio y el parto, finalmente gratificaciones por servicios prolongados. Para el caso de los empleados en el extranjero existe un servicio de cuidado de sus hijos en el corto plazo, los lugares se prestan en centros educativos hasta la edad de 13 años. Que incluye la alimentación apropiada. c. Capacitación y Desarrollo Se distingue entre tres diferentes segmentos de acuerdo a las características etarias, de experiencia, entre otras: Profesionales Jóvenes Profesionales Experimentados Estudiantes-Futuros Trabajadores Profesionales jóvenes Respecto al primero, se centra en un programa de desarrollo propio que ayuda a identificar y fomentar ejecutivos jóvenes en una etapa temprana, a fin de prepararlos para posibles cargos directivos. Todos los miembros del personal tienen una entrevista anual de evaluación con su supervisor. Esta es una parte integral de nuestro sistema de gestión de calidad y, entre otras cosas, sirve para identificar y acordar los cursos de perfeccionamiento a seguir de acuerdo a las posibilidades de formación. Profesionales experimentados En cuanto a los segundos los profesionales con experiencia y titulados superiores, se ofrecen capacitaciones especializadas e interdisciplinarias con posibilidades de desarrollar otras áreas, no siempre tienen un enfoque directivo, sino más bien de especialización y ampliación de servicios a atender, diversificando las áreas de desenvolvimiento de dicho profesional. 27

28 Estudiantes-Futuros Trabajadores Se cuenta con un centro de estudio con un plan de trabajo y estudio propio, se pueden alcanzar niveles técnicos avanzados y calificados de ingreso en paralelo con la formación profesional esto considera una remuneración mensual. Este sistema es llamado sistema dual de estudios de HS y tiene como objetivo de alto rendimiento y asegurar desde un inicio a los graduados, las principales características como una corta duración del estudio (6 semestres), asociación con la Escuela de Administración de Empresas de Hamburgo y beneficios financieros cobertura de matrícula y remuneración. 7. Descripción de los Procesos Psicológicos y Psicosociales - Clima laboral Entendiendo el clima laboral como la percepción que tiene el trabajador sobre el trabajo, se intenta medir a través de los factores psicosociales, siguiendo el Sistema de Auditoría Humano (ASH). Este modelo, propone fijarse en 5 factores: 1. Exigencias Psicológicas 2. Trabajo activo y desarrollo de habilidades 3. Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo 4. Compensaciones 5. Doble Presencia Cada uno de estos factores contiene otros 4 sub-factores de análisis en promedio, que permiten analizar más en detalle el factor que los contiene. En este trabajo no se permite hacer un estudio acabado de esta materia, que requeriría aplicar directamente la encuesta ISTAS-SUSESO. Sin embargo, la entrevista aplicada permite inferir la calidad del clima laboral en estos ámbitos. a. Exigencias Psicológicas El sub-factor más importante de esta categoría en este caso es el de las exigencias cuantitativas y cognitivas. Por ejemplo, el departamento de operaciones de Hamburg Süd trabaja 24 horas al día los 7 días de la semana. Este ritmo 24/7 afecta claramente a los trabajadores, que con sistemas de turnos deben cumplir al máximo nivel toda la semana, a toda hora. Si bien es cierto que se les da más descanso que a un trabajador promedio de otra empresa, la excelencia a la que apunta Hamburg Süd, hace que este sea un factor de preocupación o revisión constante. 28

29 b. Trabajo activo y desarrollo de habilidades. Dado el riesgo que presenta este factor, puede ser estudiado mejor deteniéndose en los sub-factores: a. Influencia: En general los trabajos están bien definidos y no hay mucho espacio para la inventiva en cosas importantes de la empresa, sino que los trabajadores intentan responder a lo que se les pide. b. Posibilidades de desarrollo en el trabajo: Este es el sub-factor más crítico de los 20. La crítica que se le hace a la empresa, es que no tiene posibilidades de desarrollo, de promoción a otros puestos de trabajo o de crecimiento laboral. Si bien hay capacitación constante, esta guarda estricta relación con las habilidades que se les quiere desarrollar para el puesto de trabajo en el que están, pero un trabajador podría especializarse en ese puesto y quedarse hasta su jubilación, sin que eso cree ruido en la organización, o por lo menos eso es lo perciben los trabajadores. c. Control sobre los tiempos de trabajo: No hay quejas al respecto, pero el control sobre los tiempos de trabajo se limita a la adecuación de los turnos o la capacidad de pedir adelantos o atrasos de días de descanso. d. Sentido del trabajo: Los trabajadores saben trabajan en algo importante, porque cada cosa que hacen tiene repercusión en viajes de containers y ruteo de barcos y camiones. Los errores se miden en millones de pesos y una buena gestión puede significar un significativo ahorro. e. Integración en la empresa: Se nota una alineación con la misión y visión de la empresa. Al parecer es motivo de honra y alegría trabajar en esta empresa. c. Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo. Este resultó ser el factor mejor evaluado. Cada empleado tiene claridad absoluta de cuál es su trabajo, sus metas y como será evaluado. Hay una definición clara del puesto de trabajo. Esto minimiza también los conflictos dentro de la empresa, que se resuelven (los pocos que hay) de una forma explicitada en la empresa que funciona muy bien. La sólida estructura de Hamburg Süd define posiciona muy bien a los jefes, por lo que el liderazgo está bien posicionado y reconocido en todos los niveles. Una de las características más positivas remarcadas en las respuestas, es las buenas relaciones tanto con compañeros como con los superiores. Es un agrado trabajar en esta organización. d. Compensaciones f. Sobre las compensaciones. Aunque todos gozan de un buen sueldo, la calidad de compensaciones por desempeño dependen del departamento, favoreciendo un sentimiento de injusticia entre áreas. Por ejemplo, el departamento de operaciones se esfuerza por dar el 100% y más, pero se considera que solo están haciendo lo que les corresponde, en cambio a los del área comercial los premian de buena forma con tan solo cumplir los objetivos mínimos. 29

30 g. Sobre la seguridad, esta es superlativa, dando una gran estabilidad. Los trabajadores se sienten seguros con respecto a su sueldo, a su puesto de trabajo y a sus proyecciones futuras. e. Doble Presencia. No hay mediciones al respecto. 8. Hipótesis Diagnóstica En general dado el nivel de preocupación de la empresa por establecer detalladamente la estructura organizacional, además de sus interés en tener un área de recursos humanos dedicada a encontrar a los trabajadores idóneos para los cargos y preocupación por estos en el tiempo. Fue complejo encontrar quiebres en la empresa, sin embargo fue posible detectar los siguientes quiebres. 1.- Remuneraciones. En las distintas áreas de trabajo se define que las remuneraciones deben ser acordes al trabajo realizado de tal manera de tener conformes y contentos a los trabajadores. Sin embargo en la práctica se pudo detectar inconformismo por parte de estos en la manera en que se distribuyen las compensaciones. La calidad de estas depende en gran medida del departamento en el cual se esté trabajando y no necesariamente del esfuerzo de los trabajadores. Esta situación crea un sentimiento de injusticia en los trabajadores. 2.- Oportunidad de desarrollo de carrera La empresa no entrega muchas oportunidades para que los trabajadores asciendan en los cargos durante su estadía en la institución, en el fondo no da muchas oportunidades de hacer carrera dentro de la empresa, lo cuál desmotiva a los trabajadores que consideran que si entran en un cargo no podrán optar a nuevas oportunidades de desarrollo. Tampoco existen muchas capacitaciones orientadas a este aspecto. 3.- La cultura declarada no concuerda con la cultura real de la empresa. Ciertos aspectos que se plantean en la cultura de la empresa, en la práctica no son respetados, como es el caso del quiebre anterior, la empresa declara en su cultura como un aspecto fundamental las capacitaciones y la oportunidad de hacer carrera dentro de la institución, sin embargo en la sede en Chile esto no se cumple realmente y es un aspecto carente. Esto se puede deber a falta de fiscalización pro parte de la central a las demás sedes de la empresa 30