EL CONTROL DEL COSTE EN PROYECTOS COMPLEJOS - UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS ERPS. Pastor Fernández, Andrés 1P ; Arango Serna, Martín Darío 2,

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1 EL CONTROL DEL COSTE EN PROYECTOS COMPLEJOS - UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS ERPS. Pastor Fernández, Andrés 1P ; Arango Serna, Martín Darío 2, 1 Ingeniero Técnico industrial Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Ind. Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz andres.pastor@uca.es 2 Doctor Ingeniero Industrial Departamento de Organización de Empresas Universidad Politécnica de Valencia, España marango@omp.upv.es Resumen En el presente trabajo se analizará en una primera fase la importancia del coste del proyecto, se explicará un sistema que describa el coste total del proyecto mediante el árbol ADP y se describirá la sistemática para el control del coste del proyecto a través del ciclo de vida del mismo. Como complemento al análisis, se expondrá la integración de la información en una herramienta ERP y su aplicación al caso concreto de un proyecto complejo. Cabe destacar que uno de los elementos que determinan el éxito de cualquier proyecto es el control del coste y por ello, la Dirección del Proyecto tiene la responsabilidad de gestionar el mismo. Si se analiza la vida del proyecto a través de sus respectivas fases, y siguiendo diversos autores, se encuentra con una primera etapa en la que el coste del proyecto está agregado a nivel superior, hasta un detalle que será el que corresponda a los trabajos o actividades más elementales. Y en consecuencia, se debe de establecer una metodología apropiada que facilite la describir el ciclo de vida asociado al coste, las estructuras de coste y los documentos asociados a la sistemática de control del coste. Igualmente, debe facilitar la modelización e integración de los diagramas de flujo entre los diferentes departamentos de una organización en la que se ejecutan proyectos complejos, así como las técnicas, indicadores y cuadros de mando para el control de los mismos. Finalmente, se presentan algunas conclusiones relevantes y de impacto sobre el control del coste en proyectos complejos con la utilización de herramientas ERPs y la bibliografía utilizada. Palabras clave: Coste, Control de proyectos, ERP, indicadores. 1524

2 1. Introducción Una de las responsabilidades de cualquier Director de Proyecto es gestionar el coste del mismo, ya que el coste es uno de los elementos que determina el éxito del proyecto. El presente trabajo se analiza de manera relevante el coste del proyecto, para lo cual se expone las estructuras organizativas propias de los proyectos complejos y se explica un sistema que describe el coste total del proyecto basándose en la estructura de descomposición del mismo mediante el árbol ADP. Se hará una distinción especial entre los diferentes elementos que podemos considerar como costes del proyecto como son los materiales, la mano de obra asociada a la realización o ejecución del proyecto y los equipamientos. Se describirá la sistemática para el control del coste del proyecto a través del ciclo de vida del mismo. Como complemento al análisis, se expondrá la integración de la información en una herramienta ERP y su aplicación al caso concreto de un proyecto complejo. Cabe destacar que Si se analiza el ciclo de vida del proyecto a través de sus respectivas fases, y siguiendo diversos autores, se encuentra que en primera instancia la etapa en la que el coste del proyecto está agregado a nivel superior, hasta un detalle que será el que corresponda a los trabajos o actividades más elementales (Torralba, 2003). Y en consecuencia, se debe de establecer una metodología apropiada que facilite la describir el ciclo de vida asociado al coste, las estructuras de coste y los documentos asociados a la sistemática de control del coste. 2. La importancia del coste del proyecto. La meta fundamental de toda empresa es ganar dinero (Goldratt, 1994). No puede sobrevivir en el tiempo ninguna organización de carácter lucrativo que no sea rentable. Y los proyectos, son el medio en el cual algunas organizaciones desarrollan su actividad empresarial. El coste de los proyectos, al igual que el cumplimiento de plazos presupuestado y la calidad del mismo, son elementos fundamentales que determinan el éxito o fracaso del mismo. Se puede decir que todo proyecto que se ha sido realizado con la calidad requerida de acuerdo con las especificaciones del cliente, desarrollado e implantado según los calendarios fijados y dentro de las ordenes presupuestales (costes), es un proyecto que tiene muchas probabilidades de éxito en la organización. Para analizar la importancia del coste, deberíamos pensar en las repercusiones que pueden tener las desviaciones del mismo. La primera desviación que podría existir es un aumento del coste respecto al presupuesto, esto originaría un mayor gasto en la organización que en principio no puede ser asumido por el proyecto. Como consecuencia, el beneficio podría disminuir e incluso convertirse en pérdidas, con las repercusiones que puede tener en la organización ya que en futuros proyectos, el presupuesto se aumentaría y podríamos perder una de las ventajas competitivas en el mercado. Otra desviación que podría existir es presupuestar por encima del coste esperado, la cual también llevaría asociada pérdida de mercado (Sapag, 1993). Esta desviación, puede hacer que el proyecto no sea competitivo y perder así la posibilidad de conseguir clientes. 1525

3 Es por estas razones que el coste se debe analizar y controlar desde el principio hasta el final, para asegurar el éxito del proyecto. 3. Estructuras organizativas propias de los proyectos complejos. Podemos decir que el proyecto complejo es aquel en el que nos encontramos con una coexistencia de las diferentes fases del proyecto. En opinión de Gómez Senent (1992), cuando hace referencia a la complejidad de los proyectos industriales, dice que, un proyecto se plantea dando la descripción de estado de la solución. Y continua diciendo que, en la mayoría de los proyectos complejos existe una verdadera interacción entre la descripción de estado y la descripción de proceso. De acuerdo con la filosofía expresada por Capuz (2000), sobre los ciclos de vida de un proyecto y, aplicándolo para el caso de un proyecto complejo, se puede expresar mediante el esquema de la Figura Nº 1. Se puede apreciar que existe un solape entre las fases: Proyecto Básico y Proyecto de Detalle y ésta a su vez con la ejecución en la fase de Realización. También, incluso se puede dar la situación, y es admisible, de comenzar la Realización del Proyecto sin haber finalizado el desarrollo del Proyecto Básico. Se observa cómo coexisten en el tiempo la fase creativa y la fase de construcción. Las empresas en las que se realizan este tipo de proyectos, tienden a organizarse de una manera matricial, compuesta por una doble dirección. Dirección por departamentos, en los que se gestionan los recursos humanos que darán servicio a los proyectos, con responsabilidades de tipo funcional. Y dirección por proyectos, con un enfoque al proyecto concreto que se esté realizando. Esta doble organización es la que se muestra en la Figura 2. Los departamentos en los que se divide este tipo de empresas son los siguientes: Departamento de Ingeniería, que se encarga del diseño del proyecto como misión fundamental. Se encargará del diseño y de la elaboración de las ordenes de fabricación, así como de las solicitudes de compra. Desde aquí se dotará de contenido a cada uno de los elementos del APD. En colaboración con el departamento comercial se encarga de elaborar el presupuesto de oferta. 1526

4 Jefe ejecutivo Director funcional Director funcional Director funcional Director de Directores de proyecto Director del Proyecto Coordinación del proyecto B Director del Proyecto (Los bloques negros representan al personal dedicado a las actividades del proyecto) Director del Proyecto Coordinación del proyecto A Figura Nº 2. Estructura de una organización en la que desarrollan proyectos complejos * Departamento de compras o aprovisionamiento, se responsabiliza de adquirir y proveer al proyecto de los medios materiales y humanos que requiere para su desarrollo. Colabora con el departamento comercial en la elaboración del presupuesto de oferta. * Departamento de producción, que es el que elabora y ejecuta físicamente el proyecto hasta la entrega al cliente. Colabora con el departamento comercial en el presupuesto de oferta, informando de productividades de los trabajos. * Departamento de planificación y control, con la misión fundamental de ayudar en la gestión integral del proyecto. Colabora con el departamento comercial mediante la aportación de datos relativos a plazos e históricos de costes en los proyectos de la empresa. Aunque existen otros departamentos como son el de recursos humanos, financiero, aquí se focaliza en aquellas unidades administrativas que se han citado (Ingeniería, compras o aprovisionamiento, producción, planificación y control), por la relevancia que tienen en el control del coste del proyecto. 4. Tipos de coste del proyecto y definición mediante la estructura de descomposición del proyecto basada en el árbol ADP. El árbol de descomposición de proyectos (ADP), es una técnica de fragmentación del mismo en elementos más pequeños, de tal manera que podemos llegar al detalle de actividades, incluso a las tareas más elementales. El árbol ADP, ayuda en la gestión, tanto del plazo como del coste del proyecto, ya que cada uno de los elementos de dicho árbol deben de ir acompañados de su presupuesto, así como de una descripción detallada de su alcance. Si se entiende el proyecto como una idea viva en el tiempo, se puede comprender que el árbol ADP, sufre una transformación temporal también, y que en un primer momento 1527

5 el proyecto nace para cubrir unas necesidades, en la que simplemente no tienen forma, sino una función que cubrir, para más adelante cobrar cuerpo y físicamente ser un proyecto totalmente definido. Pasamos entonces de un sistema de descomposición sistémico o funcional a uno físico. Tiempo VIDA DEL PROYECTO FUNCIONES FÍSICO ADP FUNCIONAL FÍSICO Figura Nº 3: Evolución del ADP en el ciclo de vida del Proyecto De acuerdo con algunos autores (Capuz, 2000), (Jacobs, 2000) proponen que para establecer el árbol de descomposición del proyecto es necesario definir los siguientes pasos: * Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta). * Dividir el proyecto en sus objetivos-funciones principales de manera que el proyecto quede claramente definido. * Subdividir cada objetivo / función en las actividades-sistemas que es necesario desarrollar para alcanzarlo. * En el caso de actividades referentes a dos o más sistemas, subdividirlas en subactividades. * Proseguir sucesivamente hasta llegar al nivel deseado de paquete de trabajo. * A cada uno de los elementos del ADP, es necesario asignarle una codificación y el presupuesto correspondiente, ya que será la base de partida de control de los costes y un documento en el que se plasme el alcance del proyecto. * Para definir los costes de cada elemento se debe hacer una división atendiendo a la siguiente división de tipos de costes: + Costes asociados a la mano de obra. + Costes asociados a materiales. + Material paramétrico. + Equipos principales. 1528

6 + Equipos secundarios. + Contratos llave en mano. + Equipamiento auxiliar. 5. Sistemática para el control del coste de un proyecto complejo. Tal y como se ha indicado anteriormente, este tipo de proyectos, sufren una evolución en el conocimiento del mismo. Es por este motivo que el coste elemental del mismo no es un dato conocido desde un primer momento. Al principio, se tendrá un coste global que será el dato de partida para la oferta inicial. Posteriormente, a medida que se vaya desarrollando la ingeniería, se podrán determinar necesidades más elementales de las que se han dividido en materiales, mano de obra y equipamientos. Se pueden dividir entonces en tres etapas: + Etapa inicial o de oferta: en la que se elabora el presupuesto inicial en función de la información histórica y actualizaciones con el mejor conocimiento. + Etapa de diseño de estrategias: en la que se desarrollará la ingeniería y se llegará a los niveles más bajos del ADP. + Etapa de fabricación o montaje: en la que se podrá realizar un control exhaustivo de cada un de los trabajos elementales. Esta etapa finaliza con la entrega final. En la figura 4 se representa el esquema para la sistemática para el control del coste: OFERTA DISEÑO DE ESTRATÉGIAS FABRICACIÓN O MONTAJE Mano de obra Análisis de carga Elección GdC Presupuesto inicial Materiales Equipos Paramétricos Llave en mano Equipamientos Seguimiento y control Figura Nº 4: Sistemática para el control del plazo. De esta sistemática se derivan los siguientes documentos: Fase de oferta: Presupuesto inicial: con la información aportada por cada uno de los departamentos relacionados y elaborado por el departamento comercial. Este presupuesto, se elabora de manera sistémica o funcional. 1529

7 Fase de diseño de estrategias: En esta fase se comienza a elaborar la ingeniería y se tiene que desarrollar el árbol ADP para poder pasar el presupuesto de su forma funcional a física. Estaremos en disposición de elaborar los siguientes documentos: Desglose de mano de obra: por GdC, dividida en mano de obra destinada a personal de la empresa y mano de obra destinada a personal auxiliar. Se elaborará en coordinación con la planificación de la empresa un estudio de capacidades. Desglose de equipos principales: con el presupuesto estimado y con la información necesaria para su adquisición (especificaciones técnicas). Desglose de equipos secundarios: con el presupuesto estimado por unidad, para poder realizar negociaciones marco. Equipamientos asociados a la estrategia de fabricación o montaje definida por el Departamento de Ingeniería. Diseño de indicadores para el control del presupuesto. En este apartado se realizará la misma división: + Mano de obra: midiendo avances y productividades. + Materiales: analizando presupuesto estimado frente al gasto real. + Equipamientos: analizando presupuesto estimado frente al gasto real. Fase de fabricación y montaje: En esta etapa, se realizará un seguimiento de los indicadores mediante la elaboración de informes que serán anuales, mensuales, semanales o del periodo requerido para el control del proyecto. 6. Integración de la información en una herramienta ERP. En este apartado se explica el flujo que sufre la información desde el departamento de ingeniería hacia el resto de departamentos y su integración con la planificación del proyecto. Se parte de la situación en que se han diseñado las estrategias, en el que se ha elaborado el ADP. Conocemos todas y cada una de las actividades del proyecto, así como los materiales, equipamientos, mano de obra asociada y demás requerimientos.. Desde el departamento de Ingeniería, se generan las órdenes de fabricación o compras, las cuales se introducen en la herramienta ERP. Las órdenes de compra, se transfieren al departamento de aprovisionamiento, y nacen sugerencias de compra. Una vez se ha realizado la compra o subcontratación, se vuelve a informar al sistema. Las ordenes de fabricación, se dirigen al departamento de producción. Una vez se haya realizado el trabajo, se vuelve a informar al sistema. De esta manera, se podrá 1530

8 disponer de información para la elaboración de informes de control periódicos. Este flujo es el que se representa en la figura 5. Todas las órdenes de compra y fabricación, son informadas de fechas mediante el proceso de planificación del proyecto. Dado que la información fluye a través del sistema, en caso de que exista diferencias entre las fechas reales y las planificadas, se está en disposición de volver a planificar para asegurar el plazo del proyecto. INGENIERÍA APROVISIONAMIETOS ERP PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN Figura Nº 5 Flujo de información en una herramienta ERP. 7. Conclusiones Es importante resaltar que los proyectos complejos que utilizan herramientas ERP, su éxito radica en la utilización óptima de la tecnología por parte de los gestores del mismo. Y por consiguiente si se desea realizar una implantación exitosa se debe hacer entender a las personas que con la nueva tecnología se les ayudará a hacer mejor su trabajo y ahí radica uno de los grandes problemas para la implementación de los sistemas ERP es el miedo al cambio por parte de los trabajadores. Y por consiguiente, se debe seguir una estrategia orientada a: * Mejorar las actitudes de los empleados hacia el nuevo sistema ERP, * Hacer participe a cada usuario durante todo el proceso de implementación del sistema, y * Realizar un proceso de formación y entrenamiento constante para los diferentes tipos de usuarios para el uso adecuado del sistema. Otra elemento importante es el apoyo que debe brindar la alta gerencia a la implementación del sistema. Igualmente, la organización para que este tipo de proyectos tenga éxito, en muchos casos debe adaptarse al nuevo sistema y no el nuevo sistema a la organización; esto facilita el cambio y disminuye los errores o fallos. 1531

9 Finalmente, es relevante resaltar que a través del uso de la sistemática del proceso de actualización del coste con la información contenida en la herramienta ERP, se consiguen varias mejoras en la empresa: 1.- Mejor coordinación entre los diferentes responsables del proceso. 2.- Total transparencia de la información. 3.- Posibilidad de análisis en tiempo real. 4.- Mejora en el control del coste del proyecto. 8. Referencias Capuz Rizo Salvador y otros. (2000). Cuadernos de Ingeniería de Proyectos III: Dirección, Gestión y Organización de Proyectos. SPUPV. Valencia. Chorafas, Dimitris N. (2001). Integrating ERP, CRM, supply chain management, and smart materials. Boca Raton. Auerbach Publishers. Gómez Senent Martínez, E. (1992). Las fases del proyecto y su metodología. SPUPV. Valencia. Jacobs, F. Robert. (2000). Why erp?: a primer on SAP implementation. Boston. McGraw-Hill. Muñiz, Luis. (2004). ERP: guía práctica para la selección e implantación: ERP: enterprise resource planning o sistema de planificación de recursos empresariales. Barcelona. Gestión Sapag Chain, Nassir. (1993). Criterios de evaluación de proyectos: Cómo medir la rentabilidad de las inversiones. McGrawHill. Santiago de Chile. Sapag Chain, Nassir. (2001). Evaluación de proyectos de inversión en la empresa. McGrawHill. Santiago de Chile. Agradecimientos: * A la Junta Andalucía, que ha financiado en parte este trabajo. 1532