Metodología para la integración de los Planes Institucionales

Transcripción

1 Secretaría de Planeación Metodología para la integración de los Planes Institucionales [Metodologías para el Desarrollo] Coordinación General de Planeación/ Coordinación de Planeación Territorial [Junio 2007]

2 Secretaría de Planeación Metodología para la integración de los Planes Institucionales Dr. Héctor Eduardo Gómez Hernández Coordinador General de Planeación Mtro. José Martínez Graciliano Coordinador de Planeación Territorial 2

3 CONTENIDO Introducción... 4 Proceso General para la integración del Plan Institucional... 5 Etapa 1: Misión y Visión... 6 Misión... 6 Características de la MISIÓN:... 7 Visión... 7 Características de la Visión:... 8 Etapa 2: Objetivos, Metas e Indicadores... 9 Identificación de Objetivos Metas y Estrategia del PED Objetivos Institucionales Políticas Institucionales Alineación de Objetivos por área de trabajo Diagnóstico Institucional La Agenda organizacional Definición de metas e indicadores Los indicadores Las metas Etapa 3. Mecanismos de Seguimiento y Control Tablero de seguimiento y control Procesos de la Dependencia La Agenda Institucional (o de Gobierno)

4 INTRODUCCIÓN La presente guía ha sido elaborada con el propósito de facilitar la integración de los planes institucionales de las dependencias y organismos descentralizados del poder ejecutivo del Estado de Jalisco. Con ella se pretende homogenizar los contenidos de los planes institucionales, pero sobre todo, busca establecer las bases para materializar a través de los planes institucionales el Plan Estatal de Desarrollo. La metodología está diseñada en tres grandes apartados: La primera parte tiene como tiene por objetivo establecer con la mayor claridad posible, la razón de ser de cada organización y definir sus expectativas hacia el futuro. La segunda parte está orientada a identificar los objetivos, metas y estrategias contenidas en el PED Jalisco 2030, a las cuales la Dependencia contribuirá a su instrumentación o consecución. En esta fase se definen los objetivos específicos institucionales y las actividades que la Dependencia desarrollará en los siguientes 6 años, en cumplimiento al PED En la última fase se propone un mecanismo de seguimiento y control, y se proporcionan los elementos para la integración de una agenda institucional que facilite la integración de los Programas Operativos Anuales (POAs) Esta metodología representa una propuesta y se elabora en cumplimiento a las atribuciones que el marco legal le otorga a la Secretaría de Planeación. 4

5 PROCESO GENERAL PARA LA INTEGRACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL Etapa 2 Etapa 1 Análisis del Marco normativo Construcción o redefinición de la Misión e identificación de valores La visión de futuro Identificación de los objetivos, metas y estrategias del PED 2030 objetivos Institucionales Y políticas (alineados al PED) Etapa 3 Agenda Institucional Procesos de la Dependencia Mecanismos de Seguimiento y Evaluación Diagnóstico y agenda organizacional Metas, e indicadores 20/05 5

6 ETAPA 1: MISIÓN Y VISIÓN En la primera etapa de la construcción de los Planes Institucionales, tiene por objetivo establecer con la mayor claridad posible, la razón de ser de cada organización y definir sus expectativas hacia el futuro. Análisis del Marco normativo Construcción o redefinición de la Misión e identificación de valores La visión de futuro MISIÓN Para la definición de la Misión en el caso de los organismos gubernamentales, es importante hacer acopio y análisis de los diferentes documentos legales (el decreto o acuerdo de creación, La Ley orgánica del poder ejecutivo, otros instrumentos) que le dieron origen a la dependencia, pues en ellos se plasman las obligaciones y los mandatos que le dan razón de ser a cada organismo gubernamental, esta razón de ser constituye la Misión de la dependencia. La Misión es un Planteamiento que expresa los propósitos fundamentales de la institución y su compromiso con la sociedad, describe su razón de ser y sus distintivos principales. 6

7 CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN: Que exprese el quehacer fundamental de la institución. Que sea trascendente y duradera. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible. Que indique la repercusión o beneficio Social. En la construcción de la Misión es importante reflexionar sobre las siguientes preguntas: A quién están dirigidos los esfuerzos de la dependencia? Qué necesidades satisface la Dependencia de aquellos a quienes se dirigen los esfuerzos? Como la Dependencia satisface esas necesidades? Bajo qué valores y principios se debe trabajar en la Dependencia? Ejemplo de Misión del Programa Alianza AT&T. La misión del Programa Alianza AT&T es satisfacer la necesidades de comunicaciones de clientes a través de la unión con empresas líderes cuyas capacidades complementen las nuestras. VISIÓN Otro elemento a definir en esta etapa de la integración de los Planes Institucionales está relacionado con la determinación de las aspiraciones, anhelos y la visualización de futuro que se tiene de la dependencia. La visión es un pronunciamiento o declaración amplia y suficiente sobre lo que la institución aspira a ser y sobre sus expectativas hacia el futuro. La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a la institución del presente y del futuro. 7

8 CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN: Es formulada por los líderes. Es Compartida Es guiada por intereses comunes. Positiva y alentadora. Ser amplia y detallada Comunicar entusiasmo Proyectar sueños y esperanzas Utilizar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico. Lograr la concurrencia de esfuerzos. Que oriente la transición de lo que es a lo que debe llegar a ser la institución. Que especifique un alcance temporal en años (se recomienda a 20 años) Ejemplo de Visión De la SEPLAN Somos la dependencia líder en la Región Centro Occidente en gestión e innovación de la función pública; referente obligado en materia de planeación, programación y formulación de proyectos institucionales, sectoriales o regionales; generadora de información estratégica, válida y pertinente que permite la toma de decisiones eficaz y oportuna; integrada por personal altamente calificado y capaz, reconocida por organismos internacionales como ejemplo de planeación en América Latina. 8

9 ETAPA 2: OBJETIVOS, METAS E INDICADORES Esta etapa está orientada a identificar los objetivos, metas y estrategias contenidas en el PED Jalisco 2030, a las cuales la Dependencia contribuirá a su instrumentación o consecución. Se definen los objetivos específicos (productos) y las actividades que la Dependencia desarrollará en los siguientes 6 años, en cumplimiento al PED Como resultado de este proceso se integra la agenda institucional. Proceso Etapa 2 de la Integración de los Planes Institucionales 9

10 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS METAS Y ESTRATEGIA DEL PED En este apartado se deberán de revisar los capítulos 3, 4, 5 y 6 del Plan Estatal de Desarrollo Jalisco 2030, con el propósito de identificar cuáles son los objetivos estratégicos, las estrategias y en particular las metas que de acuerdo a las atribuciones y misión de la dependencia estará contribuyendo a su consecución. Para esta actividad se recomienda elaborar una matriz como la que se indica más abajo. Para la elaboración de esta matriz, es importante que se revisen todos los objetivos del PED, más allá del sector en el cual comúnmente se ha venido desempeñando la dependencia. Es importante que la matriz quede validada por el Titular de la Dependencia y consensuada al menos con los Directores y Coordinadores Generales. Cuadro de Contribución al PED, Jalisco 2030 Propósito 1 Propósito n Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico2 Objetivo Estratégico n Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico n m1 mn m1 mn m1 mn m1 mn m1 mn x x x x x= Objetivos y Metas del PED a las que contribuye la institución. OBJETIVOS INSTITUCIONALES Los objetivos institucionales son una descripción anticipada de la situación a la que se desea llegar. Para el caso de los planes institucionales los objetivos de la dependencia se sugiere expresarlos en términos de resultados específicos, deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales, ejemplos. Infraestructura de salud ampliada Caminos rurales ampliados y mejorados Espacios de salud con personal suficiente y capacitado Se deberá asegurar que cada objetivo institucional establecido quede perfectamente alineado a la consecución de una meta, estrategia y objetivo específico del PED. 10

11 Cuadro de Objetivos Institucionales Objetivo Institucional Objetivo del PED Meta del PED Estrategia del PED a X X X b X X c X f X X n Al igual que el punto anterior, y en general todos los apartados del Plan Institucional, es importante que quede validado por Titular de la Dependencia y consensuado al menos, con los Directores y Coordinadores Generales. Procure establecer un número razonable de objetivos. POLÍTICAS INSTITUCIONALES Las políticas institucionales son las directrices que vertebraran las tareas y esfuerzos de la dependencia para la consecución de sus objetivos específicos. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS POR ÁREA DE TRABAJO Una vez identificado los objetivos institucionales, es importante identificar las áreas responsables de su cumplimiento de la dependencia en estudio. Cada objetivo deberá contar con un área responsable de su consecución y áreas de trabajo que contribuyan a ello. Cuadro de alineación de Objetivos Institucionales por Áreas de Trabajo Área de trabajo Objetivos Institucionales a b c d.. n 1 X X 2 X X 3 4 X X 5 X X n X 11

12 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL Una vez identificada la magnitud de las responsabilidades de la institución para dar cumplimiento al Plan Estatal de Desarrollo, es importante desarrollar un diagnóstico situacional que le permita a la dependencia identificar sus desafíos y potencialidades; y definir metas reales de cumplimiento. El propósito del diagnóstico es básicamente conocer la situación actual que guarda la dependencia; es el recuento de las carencias y problemas, sus recursos, reservas y posibilidades de desarrollo Los desafíos se describen como una situación negativa o insatisfactoria que afecta o limita a la institución en la consecución de los objetivos y el cumplimiento de su misión establecida. Las potencialidades, son los factores humanos, físicos o de otra índole, que disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y visión establecida. Estos factores pueden ser externos o internos a los procesos que se desarrollan en la dependencia. Dentro de este apartado es importante hacer un análisis de las áreas de trabajo, en cuanto a su estructura, perfiles que la componen y nivel de coordinación entre otros aspectos; a fin de valorar cuales son los requerimientos de reestructuración que se requiere impulsar y en su caso el perfil y personal requerido a fin de lograr objetivos establecidos. Es importante destacar que se deberá privilegiar el fortalecimiento de las capacidades, sobre la contratación de personal. Desafíos Potencialidades Reducir o Eliminar Aprovechar o incrementar Agenda Organizacional LA AGENDA ORGANIZACIONAL En esta etapa se definen las acciones que habrá de emprender la dependencia para reducir o eliminar los desafíos y aprovechar o incrementar sus potencialidades. Para el diseño del diagnóstico se recomienda realizar un taller con la mayor participación posible del personal a fin de tener una comprensión más amplia de la problemática y las áreas de oportunidad. 12

13 DEFINICIÓN DE METAS E INDICADORES En esta etapa se definen los indicadores y las metas en términos anuales, (éstas últimas en términos de los resultados del diagnóstico situacional). Esta información permitirá medir el nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos. Es recomendable utilizar el menor número posible de indicadores, de hecho, es deseable establecer un indicador para cada objetivo. LOS INDICADORES Los indicadores son la cuantificación de los objetivos. Sirven para apuntar el avance, estancamiento o retroceso en el logro de los objetivos establecidos. Por ejemplo si el objetivo es "Incrementar la inversión pública estatal fuera de la ZMG" un indicador para ello podría ser "% de la inversión pública estatal destinada a municipios fuera de la ZMG...el número o % de proyectos no sería adecuado ya que el objetivo es incrementar la inversión, no el número de proyectos. El indicador debe reflejar (indicar) el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado. En algunas ocasiones se usa más de un indicador por objetivo, lo recomendable es utilizar el menor número de indicadores posible. Los indicadores deben ser prácticos; deben medir lo que es importante. LAS METAS Una meta es el valor que se espera obtenga el indicador en un tiempo dado. Deben ser numéricas a menos que sea imposible cuantificarlas (Debemos tener presente que se puede cuantificar lo cualitativo. Por ejemplo si se trata de alguna percepción y esta puede ser excelente, buena, regular mala y pésima, se le ponen valores a cada adjetivo cualificador y listo). Cuadro de indicadores y meta por objetivo específico Objetivo Institucional 1. Ampliar la infraestructura de salud en comunidades rurales n. Indicador % de localidades de Jalisco entre 100 y 500 habitantes con una casa de salud. Meta 2008 Meta 2009 Meta 2010 Meta 2011 Meta 2012 Meta

14 ETAPA 3. MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL "Si no se miden los resultados no se puede distinguir entre el éxito y el fracaso 1 Proceso Etapa 3 de la Integración de los Planes Institucionales 2 Agenda Institucional Procesos de la Dependencia Mecanismos de Seguimiento y Evaluación 20/05 TABLERO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL En este apartado enfocaremos los esfuerzos a la integración de un mecanismo de seguimiento y control al que denominaremos Tablero de seguimiento y control, este instrumento nos permitirá monitorear y evaluar el logro de los objetivos y metas que se han planteado en el Plan Institucional. Este instrumento comprende la definición y desarrollo de cinco conceptos: objetivo, indicadores, rangos de alerta, frecuencia y medios de verificación. Los objetivos, para el caso de los objetivos institucionales habrá que expresarlos en términos de resultados esperados: es una descripción anticipada de la situación a la que se desea llegar. 1 David Osborne y Ted Gaegler en la Reinvención del Gobierno: La influencia del espíritu empresarial en el sector público. Paidós, Barcelona, Etapa basada en el documento Control de gestión evaluación de resultados en la gerencia pública Héctor Sanín Ángel ILPES/CEPAL 14

15 Los indicadores son la expresión de valor de los resultados esperados. En lo posible, y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado, se sugiere fijar una ponderación para cada indicador, de acuerdo con la percepción o verificación que se tenga de su incidencia o importancia en el resultado. Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeño de los objetivos institucionales, en función de los valores que adopten los indicadores. En todos los casos se sugiere fijar metas o valores estándares predefinidos que sirvan de referencia para medir el comportamiento real. El sistema de alertas funciona como un semáforo: Rojo: es señal de incumplimiento o de situación marcadamente negativa: la institución está distante de lograr los resultados esperados. Amarillo: indica un nivel de satisfacción apenas cercano al aceptable. Es el color de transición entre los otros dos. Verde: denota cumplimiento satisfactorio (y más que satisfactorio) del resultado esperado. Es el rango en el que se supera o iguala el valor aceptable del Indicador. La frecuencia determina la periodicidad que será empleada para medir cada una de las metas, lo ideal para el caso de los planes institucionales, se sugiere no sean mayores de 1 año. Los medios de verificación contienen fuentes de datos sobre donde se puede obtener información sobre la situación, comportamiento o desempeño de cada meta indicador establecida. 15

16 Ejemplo: Tablero de seguimiento y control Objetivo Indicador Rangos de alerta Frecuencia Medios de verificación Verde: > Amarillo Rojo:< Estructuras de participación social establecidas a nivel estatal, regional y municipal fortalecidas. subcomités especiales y sectoriales del COPLADE, que se encuentran integrados y operando. 80% 30% < MI <80 30% Año Actas de integración y actas de reuniones Subcomités Regionales se encuentra integrado y operando 80% 30% < MI <80 30% Año Actas de integración y actas de reuniones El cuadro anterior deberá contener los objetivos y los indicadores que se establecieron como resultados esperados. Habrá que recordar que las metas son la expresión de medida del cumplimiento del plan institucional. PROCESOS DE LA DEPENDENCIA Para los efectos del presente trabajo, denominaremos proceso al conjunto de actividades que recibe insumos y entrega un producto de valor. Considerando el anterior concepto y en el entendido que las metas generan productos específicos, se sugiere tomar como base las metas. 16

17 Ejemplo: Meta asociada a procesos Objetivo Institucional Meta - indicador Proceso 1. Fortalecer las estructuras de participación social establecidas a nivel municipal, regional y estatal, induciendo la participación de los diversos actores del desarrollo e impulsando su capacitación. Al año 2010 el 100% de los Subcomités especiales y sectoriales del COPLADE, se encuentran integrados y operando. Al año 2010 el 100% de los Subcomités Regionales se encuentra integrado y operando Al año 2013 en el 100% de los municipios del estado se encuentra integrando y operando un Comité de Planeación Municipal (COPLADEMUN) Integración y operación de Subcomités Sectoriales y especiales Integración y operación de Subcomités Regionales Integración y operación de Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal Es importante identificar las áreas responsables e involucradas en diferentes procesos: Procesos de la Dependencia Proceso Área Coordinadora Áreas Involucradas Integración y operación de Subcomités Sectoriales y especiales Coordinación de Planeación Sectorial Coordinación de Planeación Territorial Coordinación de Información Estratégica de Concertación Social Coordinación de Seguimiento y Evaluación de la Concertación Social Integración y operación de Subcomités Regionales Coordinación de Planeación Territorial Coordinación de Planeación Sectorial Coordinación de Gestión Gubernamental Coordinaciones Regionales Integración y operación de Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal Coordinación de Planeación Territorial Coordinación de Gestión Gubernamental Coordinaciones Regionales 17

18 En algunos casos es importante considerar las áreas de trabajo externas a la dependencia con las cuales habrá que coordinarse en algún proceso determinado. Procesos de la Dependencia de alcance externo Proceso Área Coordinadora Áreas Involucradas Áreas Externas Integración y operación de los Comités de Planeación para el Desarrollo Municipal Coordinación de Planeación Territorial Coordinación de Gestión Gubernamental Coordinaciones Regionales Secretaría de Desarrollo Humano LA AGENDA INSTITUCIONAL (O DE GOBIERNO) La agenda institucional (o de gobierno) es el mecanismo que operativiza el Plan Institucional y materializa el Plan Estatal de Desarrollo; contiene el conjunto de actividades, su temporalidad de ejecución, las áreas responsables, y los productos que se estarán generando para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos. Este instrumento de planeación deberá elaborarse al menos con un horizonte de 3 años. Para la elaboración del la Agenda se sugiere utilizar el siguiente formato, mismo que se utilizará para cada una de las metas que se hayan establecido. Este formato le permitirá en años sucesivos determinar el presupuesto anual de la dependencia. Objetivo Meta Título de la acción Cómo se hace Responsables Resultados Fecha de cumplimiento A manera de ejemplo, se anexa un extracto de la Agenda contenida en el Plan institucional de la SEPLAN. 18

19 Objetivo Meta - indicador Título de la acción Cómo se hace Responsables Resultados Fecha de cumplimiento Objetivo 1: Fortalecer las estructuras de participación social establecidas a nivel municipal, regional y estatal, induciendo la participación de los diversos actores del desarrollo e impulsando su capacitación. Al % de los subcomités especiales y sectoriales del COPLADE, se encuentran integrados y operando. Integración e impulso a la operación incluyente y sinérgica de la mayoría de los subcomités especiales y sectoriales Impulsar la implementación y seguimiento de los planes sectoriales con base en un sólido tejido organizativo de los subcomités, amarrado y sustentado legalmente por medio de una actualización del marco normativo relacionado Héctor Gómez Hernández Están integrados y funcionando los Subcomités Dic-09 Al % de los Subcomités Regionales se encuentran integrado y operando Reestructuración de los subcomités regionales de las Regiones Sur, Altos Sur, Altos Norte, Valles, Ciénega y Costa Norte Juntar a los principales actores del desarrollo de estas Regiones (productores, representantes de organismos sociales, instituciones educativas, autoridades municipales) y acordar y poner en marcha una agenda mínima de trabajo con un horizonte de 2 años. Jesús Hernández Están conformados y funcionando los Subcomités para el Desarrollo del la Región Sur, Altos Sur, Altos Norte, Valles, Ciénega y Costa Norte Dic-09 19