Retos futuros: evaluación y

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1 VOLUNTARIADO CORPORATIVO 1 Retos futuros: evaluación y medición del impacto de los programas de Voluntariado Corporativo para el Desarrollo Pedro León y Francia y Miguel Puigmitja nos recibieron en una agradable sala con impresionantes vistas de Madrid, en el piso 28 de Torre Europa, el rascacielos en el que KPMG tiene su sede en Madrid. En un ambiente cómodo y de intercambio de ideas, Pedro de León y Francia, Director de la Fundación KPMG en España y apasionado de su trabajo, habló de su visión sobre los retos y oportunidades de la evaluación y medida en los programas de Voluntariado Corporativo (VC) para el Desarrollo.

2 ENTREVISTA

3 ENTREVISTA 3 Entrevista PREGUNTA: Fundación KMPG lleva años gestionando su programa de VC, cómo surgió la iniciativa? Cuáles fueron las razones que llevaron a decidir que el VC era interesante para KPMG? P. LEÓN Y FRANCIA: Las empresas de servicios profesionales tenemos básicamente dos herramientas para articular nuestro compromiso con la comunidad. Una son los proyectos pro bono y otra el Voluntariado Corporativo (VC). Para nosotros, que no fabricamos nada tangible, la diferencia como firma la marcan nuestros profesionales. Por tanto, todo lo que sea mejorar a nuestros profesionales, y a eso ayuda el VC, y hacer que nuestros profesionales sean mejores dentro y fuera de la firma, nos parece una iniciativa muy potente dentro de nuestro compromiso con la sociedad. El VC es importante también porque es una de las vías por las que las empresas aportamos a la sociedad lo que sabemos hacer. PREGUNTA: De un modo más generalizado, cómo definiría el estado del Voluntariado Corporativo entre las empresas europeas? Cuál cree que son los actuales desafíos a los que se enfrentan estas iniciativas? P. LEÓN Y FRANCIA: A nivel general, incluso en las empresas que están más avanzadas, el reto actual es medir. En función del grado de desarrollo que tenga cada una nos encontraremos diferentes estadios en esta medición. El reto es medir el triple retorno que tienen las acciones de VC, que es el retorno social, el retorno en negocio y el retorno en nuestros profesionales. Cómo seamos capaces de medir esas tres dimensiones es lo que va a marcar la diferencia. El reto es pasar de medir lo que damos, a evaluar lo que conseguimos. No se trata de medir el número de horas que se invierten o el número de profesionales que participan, que es un primer paso, pero no aporta mucho valor. El valor lo obtenemos si conseguimos evaluar qué hemos conseguido con la acción. PREGUNTA: Por qué la medición de resultados y la evaluación del impacto de los programas de VC no es una práctica más extendida? P. LEÓN Y FRANCIA: Porque es difícil. Normalmente, si los gestores no tenemos una exigencia superior, cuando el Comité de Dirección se queda satisfecho con el informe tradicional de euros, horas, voluntarios y beneficiarios, la tentación es no continuar. Sin embargo, yo creo que dar un paso más es un reto que tenemos que afrontar. La innovación que tenemos que trasladar a los programas de VC es ser capaces de medir este retorno en la triple dimensión. Cuando después tenemos que reportar, tenemos datos de euros gastados y horas invertidas pero no cuál ha sido el resultado y alcance del programa. PREGUNTA: Cómo convencer y mostrar las oportunidades que ofrece este nuevo modelo así como los beneficios que aportan los programas de VC para el Desarrollo? P. LEÓN Y FRANCIA: Con hechos. Ese es el reto de medir y de medir lo que aporta valor. Tenemos que llevar a los Comités Directivos indicadores que demuestren el retorno en las personas, en el negocio y en la sociedad en su conjunto. Las personas que trabajan en programas de VC para el Desarrollo están más comprometidas con la firma, lo cual es un factor clave en su desempeño; también estas

4 ENTREVISTA 4 actuaciones son un elemento diferenciador en la captación de talento. Parte de nuestra propuesta de valor para los profesionales que queremos atraer son nuestras actuaciones de Responsabilidad Corporativa. Y en el terreno puramente profesional, cada vez más nuestros clientes nos piden que a las propuestas de negocio añadamos un anexo sobre cuáles son nuestras políticas y actuaciones de Responsabilidad Corporativa, porque empieza a ser valorado como un elemento más, no digo el elemento decisorio, pero sí cada vez más relevante, en su toma de decisiones. Esta tendencia está más asentada en el mundo anglosajón, y está llegando a España. En el momento en el que se generalice ya tendremos muy poco que demostrar, porque el impacto en el negocio nos lo marcarán directamente nuestros clientes. Si miramos la curva de peticiones que KPMG ha tenido en los últimos años, es exponencial. Nos sucede a nosotros y les sucede también a empresas que comercializan productos sostenibles, con la etiqueta eco Se empieza a constatar que hay una nueva sensibilidad en los consumidores y clientes y que, a igualdad de productos o servicios, se va a decantar por el que mejor gestione su RSC. PREGUNTA: Desde su experiencia, qué información le interesa a los responsables y gestores de las iniciativas de Voluntariado Corporativo y por qué? P. LEÓN Y FRANCIA: A los gestores les debería interesar conocer el impacto transformador del proyecto (sacar de la pobreza a esta comunidad, escolarizar a un grupo de niños que han tenido un desarrollo que en otras circunstancias no se hubiese logrado, y seguir su evolución). Abrir el foco más allá de las cifras y ver si la acción es verdaderamente relevante y transformadora. Ese es el reto que debemos tener los gestores. Se da la paradoja de que hay muchos programas en los que se invierten muchos recursos y esfuerzos, y su efecto transformador es cero. Debemos hacer una medición cualitativa del impacto conseguido, simplemente con las cifras básicas de beneficiarios y acciones no vamos a ver reflejado ese impacto. PREGUNTA: Qué requisitos básicos debe cumplir un programa de VC para que tenga un alto impacto? P. LEÓN Y FRANCIA: El qué hacer para que resulte un éxito está ligado de nuevo a la estrategia. Cuando definimos un programa de VC tenemos que tener claro el por qué. Tiene que haber un nexo directo entre ese programa y la estrategia de negocio y de RSC de la empresa. A partir de ahí, en el mismo momento de definición del programa con los socios del proyecto, debemos definir cuáles son los objetivos, y compartirlos para alcanzar ese impacto relevante. Si no se hace un proyecto compartido entre la empresa y la ONG, no va a funcionar. Y si el proyecto se fuerza para que salga adelante sin que encaje en la estrategia de la empresa o sin que le encaje a la ONG, no va a funcionar. Si lo que vamos buscando es una única acción, puede que dé cierto resultado, pero si vamos buscando un socio para trabajar juntos, o se comparten las estrategias y objetivos, o no va salir bien.

5 ENTREVISTA 5 Como elementos esenciales, yo destacaría, una planificación estratégica desde el principio, el acuerdo entre todos los participantes, el establecimiento de indicadores básicos, el seguimiento del proyecto y su evaluación, y la puesta en marcha de acciones de mejora. Es un ciclo continuo. Cuanto mayor sea la duración del proyecto, mayor es el impacto que se puede conseguir. El ciclo de evaluación debe ser permanente, lo que nos permitirá identificar áreas de mejora y ajustar aquellas partes que no hayan respondido a los objetivos marcados. PREGUNTA: Sería entonces importante educar al respecto a los Comités y Alta Dirección? P. LEÓN Y FRANCIA: Es esencial. Pero en los dos lados. En el empresarial, a los Comités de Dirección, y en el lado de las ONG, a los Patronatos y a las Juntas Directivas. Si en el lado empresarial el Comité de Dirección no está convencido del impacto que estos programas tienen en el negocio, los va a seguir considerando como hacer caridad. Y la RSC no es hacer caridad. Es parte de la estrategia de negocio. Y si desde la dirección no se entiende así, es imposible que el mensaje llegue al resto de la organización y se integre en su cultura. Para nosotros, la RSC se traduce en nuestra manera de comportarnos, de trabajar, es parte de nuestros valores presentes en los 150 países donde prestamos servicios. Y esto implica un compromiso claro con la comunidad. Y es muy importante que este discurso vaya calando, tanto en el lado de las empresas como en el sector social... El modelo anterior, en el que el sector social se dirigía a la empresa principalmente en busca de fondos ha desaparecido. Nos encontramos con un nuevo modelo de relación que no es cómodo para muchas ONG, porque no saben cómo dirigirse a las empresas. Hay muchas empresas que además de financiar, empiezan a hacer preguntas sobre el impacto o el retorno social de la inversión. Hay que pasar de la cultura del donativo a la cultura de la colaboración, buscar un nuevo modelo de relación entre empresas y entidades no lucrativas que mejore la ayuda a las comunidades en las que se trabaja. PREGUNTA: Cuáles son los agentes sociales a los que hay que considerar y dirigirse? P. LEÓN Y FRANCIA: Depende del tipo de proyecto, pero la comunidad local en la que se realiza el proyecto, la ONG a través de la cual se articula, los voluntarios y la empresa, tienen una relevancia clave. Un término muy utilizado últimamente es el de valor compartido. Los proyectos van a ser evaluados por su capacidad de generar valor compartido, que implica valor económico para la empresa y valor para la sociedad en la que esa empresa trabaja. PREGUNTA: Qué impacto cree que los programas de VC para el Desarrollo tienen que los diferencia de otras acciones de RSC? P. LEÓN Y FRANCIA: El diferencial básico es el cambio de escenario. Un proyecto de VC para el Desarrollo incorpora, además de valores comunes a otras acciones, un cambio cultural, de entorno, que permite abrir tu mente a nuevas experiencias, fronteras, maneras de ser, que enriquecen mucho más al profesional que lo realiza. Y si el programa de VC

6 ENTREVISTA 6 para el Desarrollo hace mejores a los profesionales, esto enriquece a la empresa en sí misma, porque también la hace mejor. Dependiendo de cuál sea la actividad de la empresa, todas las acciones de apoyo a las comunidades en las que dicha empresa trabaja, van muy directamente vinculadas a su percepción en ese país y a su contribución al desarrollo local, no sólo con inversión económica sino también con inversión social. PREGUNTA: Como balance final, cómo le gustaría que evolucionase el ámbito del VC y en KMPG en particular? P. LEÓN Y FRANCIA: Me gustaría ver una evolución del VC muy ligada al ámbito del negocio, siendo capaz de unir a más jugadores. El reto es también trabajar en red. Los proyectos van a tener mayor alcance y capacidad de transformación en la medida en la que seamos capaces de hacer actuaciones integrales. Un ejemplo es el proyecto de Millennium Villages, en la que varias prácticas nacionales de KPMG en todo el mundo están trabajando juntas. En una zona de Tanzania, se está llevando a cabo una acción global para hacer frente a los principales problemas de manera simultánea hambre y malnutrición, enfermedades, educación, falta de infraestructuras para asistir a las comunidades en su camino hacia un desarrollo autosostenible. Es una actuación integral que implica un efecto transformador que sí es medible. Un efecto transformador que es lo que debe buscar el VC para el Desarrollo.