Psicosociología y Gestión de conflictos en las organizaciones: Un modelo de abordaje

Transcripción

1 Psicosociología y Gestión de conflictos en las organizaciones: Un modelo de abordaje En Barcelona 2 de diciembre de 2013 Yolanda Muñoz Hernán

2 Las organizaciones constituyen sistemas de interrelación entre personas ubicadas o determinadas por una estructura, lo que es fuente constante de situaciones de tensión, conflictos, por lo que habría que encontrar sistemas eficaces para afrontar estas situaciones. Algo evidente!!!!, sin embargo innovador en muchos sectores

3 El estudio de los aspectos organizacionales y psicosociales y su vinculación con la salud laboral, no es un asunto nuevo, aunque podría considerarse novedosa la importancia y el reconocimiento que ha adquirido en los últimos años. Esto ha supuesto un aumento del interés y profundización sobre tema desde su aparición en la década de los años 70.

4 En la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (31/1995) no se abordan riesgos específicos, pero establece de forma taxativa en su artículo 14 párrafo 2: la obligación del empresario de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo, factores psicosociales incluidos.

5 Factores psicosociales son los provenientes de la organización y de la interacción humana que pueden afectar a la salud de la persona trabajadora. El contenido del trabajo, la carga laboral, la capacidad de control sobre la propia tarea, el rol de trabajo, supervisión y relaciones laborales son algunos de los factores psicosociales que se enumeran continuamente.

6 Actuaciones servicio prevención La evaluación de los riesgos laborales es un elemento central en la prevención de los riesgos Pero qué ocurre cuando existe una situación de conflicto manifiesto?

7 Las medidas de prevención habituales tienen una laguna importante en este sentido, pero es innegable que existen multitud de situaciones de conflicto, que afectan gravemente a la salud de las personas y que deben ser atendidas con el mismo nivel de calidad con el que se realizan las medidas preventivas.

8 Los conflictos en las organizaciones forman parte intrínseca de su trayectoria, pero cuando su nivel de escalada es elevado, afecta al rendimiento, a la calidad del producto y a la salud de las personas trabajadoras. Es necesario contar con metodologías que permitan diagnosticarlo y abordarlo.

9 La disciplina de gestión de conflictos surge en EEUU en los años 70 con el objetivo de conseguir procedimientos que permitan entender las situaciones de conflicto y diversas metodologías para abordarlos.

10 Desde Gizagune en convenio con una entidad de prevención (SP Mutualia)se vienen trabajando estas temáticas, aumentando así las posibilidades de actuación en el ámbito de las organizaciones. Esta alianza ha permitido: Diagnosticar las situaciones de conflicto que pudieran darse en las organizaciones, estableciendo las causas conflictuales y el nivel de escalada, entre otros aspectos, lo que nos indicará las actuaciones a seguir Crear un método ICMA.

11 ORIGEN ATENCIÓN CONFLICTOS ORGANIZACIONALES SP MUTUALIA GIZAGUNE PREVENCIÓN RIESGOS GESTIÓN CONFLICTOS

12 Revisión del Protocolo Se analizan 20 protocolos de enpdades públicas, privadas, grandes, medianas, pequeñas etc..

13 CUANTITATIVA CUALITATIVA CARÁCTERÍSTICAS DEL TEXTO ENTREVISTAS PARA CONOCER SU ALCANCE COMPARATIVA SOBRE ELLOS RESULTADOS DE SU APLICACIÓN

14 Grupo de contraste: Personas Expertas Inspección de trabajo Juez de lo Social Osalan UPV- EHU Consejo de Relaciones Laborales Osakidetza 2 Empresas del Sector Privado SP Mutualia Fundación Gizagune

15 1. Los protocolos diseñados no se utilizaban, o mínimamente, incluso existiendo conflicto. 2. La motivación para su redacción: la obligatoriedad no la necesidad 3. Elaborados bajo la premisa de la nula aplicabilidad 4. Objetivo real: detectar y sancionar las situaciones antes de acudir a tribunales

16 5. No atendían, ni intervenían en el conflicto surgido para resolverlo, focalizaban para valorar si era constitutiva de delito. En caso de que no, no incorporaban métodos de gestión del conflicto. 6. Incorporaban el procedimiento de mediación con confusión e incluso errores conceptuales, recomendando su aplicación en situaciones donde la mediación está contraindicada.

17 Intervenciones 1. Diagnóstico de conflictos 2. Gestión de conflictos 3. Creación de sistemas de abordaje de conflictos en las organizaciones 4. Formación 5. Construcción de consensos: metodologías diversas: diálogos apreciativos, generativos etc 6. Elaboración del ICMA

18 Diagnóstico de conflictos Existen diferentes herramientas para diagnosticar conflictos. Identificar las cuestiones claves implicadas en el conflicto: magnitud del mismo, nivel de escalada, tipología de conflicto etc Proponer líneas de intervención desde la gestión de los conflictos, en la medida de lo posible dialogadas e inclusivas

19 Gestión de conflictos Abordaje de los conflictos a través de las diferentes metodologías existentes: Mediación: potente pero con limitaciones Negociación Facilitación Diálogos Etc

20 Creación de sistemas Generar sistemas en la organización que puedan: - Ser detectores precoces de situaciones de conflicto - Derivar - Identificar los agentes a intervenir - Delimitar los campos de intervención y/o atribuciones - Intervenir en los aspectos determinados - Etc

21 Formación Necesidad de adquirir destrezas. - Diferentes tipologías de formación, en función de las necesidades detectadas, del puesto etc - Elaboración de materiales, manuales etc. - Acompañamiento, supervisión a la implementación de los conocimientos

22 Generación de consensos Herramientas de construcción a futuro: Diálogos/Intervenciones apreciativas Diálogos generativos Búsqueda futura Planificación por escenarios Etc

23 El modelo que se propone consta de dos bloques de instrumentos de medida. 1. MODELO DE EVALUACIÓN DE LA EMPRESA ANTE SITUACIONES DE CONFLICTO Está diseñado para analizar los elementos claves que pueden generar situaciones de tensión en la organización.

24 2. MODELO DE DIAGNÓSTICO Para completar la visión general aportada por el instrumento anterior, se elaboran los Instrumentos de Diagnóstico que permitirán conocer más en profundidad la situación concreta de conflicto. Con las conclusiones obtenidas con los instrumentos anteriores se elaborarán propuestas de actuación concretas.

25 GRACIAS ESKERRIK ASKO