Artículo de The Economist Intelligence Unit

Transcripción

1 Artículo de The Economist Intelligence Unit La amenaza de la disrupción digital requiere que los departamentos de TI de las empresas de servicios financieros sean más ágiles, más colaborativos y más receptivos a las necesidades de los clientes. E l sector de servicios financieros es una de las industrias más permanentes del mundo, no obstante, en los últimos años, en especial los bancos minoristas y las compañías de seguros es cada vez más consciente de la amenaza de la disrupción digital. Las nuevas empresas del sector tecnofinanciero están trastornando el mercado de los jugadores establecidos, centrándose en [oportunidades] donde el máximo valor se interseca con la máxima insatisfacción del cliente explica Richard Williams, director de TI de Mitsui Sumitomo Insurance Group (MSIG). Las firmas consolidadas están bajo presión para reinventar sus productos y servicios para un mundo en el que la interacción con el cliente se produce principalmente a través de canales digitales. Esto no es poca cosa, El reto para los servicios financieros post-industriales es modernizarse sin perder nuestro ADN, dice el Sr. Williams. Este desafío es evidente en las respuestas a la encuesta de 812 altos ejecutivos de Ti, realizada por The Economist Intelligence Unit (EIU) y patrocinada por SAP. De los 103 encuestados de la industria de servicios financieros incluidos en la encuesta, la mayoría (69 %) dijo que sus iniciativas digitales tienen una prioridad alta o relativamente alta en comparación con otros objetivos estratégicos. De todas las industrias incluidas en la encuesta, las empresas de servicios financieros (SF) son las más enfocadas en mejorar la experiencia del cliente a través de medios 1 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

2 digitales, en donde casi la mitad (48 %) identifica esto como el objetivo fundamental de las iniciativas digitales de su empresa. Casi tres cuartas partes (72 %) dijo que su organización ha puesto en marcha canales digitales de uso directo del cliente en los últimos tres años, en comparación con el 55 % de otros sectores. Las iniciativas digitales son muy importantes para nosotros, porque los clientes solicitan nuestros productos a través de canales digitales y son igualmente atendidos a través de ellos, dice Rob Harding, director de TI de Capital One (Europa), la compañía de tarjetas de crédito. Pero la transformación digital va más allá de utilizar canales digitales o adoptar tecnologías particulares, añade. Abarca completamente la forma en que operamos, ya que creemos que la tecnología es parte fundamental para ganar presencia en el mercado. La creciente importancia de los negocios digitales ha aumentado la importancia estratégica de la tecnología, y como resultado, el papel del departamento de TI en las instituciones financieras. Como explica el Sr. Williams: En los últimos cinco años, la tecnología ha pasado de ser vista como un mal necesario de back-office a ser reconocida como un socio de negocios en todos los niveles. Esto presenta para los departamentos de TI la oportunidad de evolucionar más allá 2 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

3 de ser un área de la organización para convertirse en el tejido conectivo entre las necesidades de los clientes, los dueños de los productos y la innovación tecnológica. Debido a que el departamento de TI trata con toda la organización, los tecnólogos tienen a menudo una de las vistas más detalladas, integrales y robustas de dónde hacer mejoras en los flujos de información de toda la empresa, en lugar de limitarse a un área en particular. Muchos departamentos de TI están enfrentando esa oportunidad, adaptando su forma de trabajar para ser más ágiles, enfocándose más en el cliente y siendo más innovadores. Pero la encuesta de EIU revela también que muchas organizaciones de SF no están cumpliendo lo suficientemente rápido con la necesidad de cambio. Agilidad, la colaboración e innovación 3 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

4 Al igual que en otros sectores, los departamentos de TI de las empresas de SF suelen desempeñar un papel de apoyo en las iniciativas de transformación digital. Más de la mitad de los encuestados dice que estas iniciativas son dirigidas principalmente por los departamentos individuales con el apoyo de TI (25 %), un equipo digital exclusivo (17 %) o un proveedor externo (9 %). Solamente en alrededor de una cuarta parte de las empresas, las iniciativas digitales son dirigidas por el departamento de TI (23 %) o por una unidad digital exclusiva (25 %). Esto sustenta el hecho de que son los responsables del negocio los que deben dirigir la estrategia, no los especialistas digitales o de TI. El director de TI no es quien que dirige el banco, explica Michael Gorriz, director de TI de grupo de Standard Chartered Bank. Hay una gran cantidad de estrategias bancarias alrededor... de qué tipo de productos ofrecemos. Mi papel es proporcionar la solución técnica más inteligente para permitirlo. En Capital One, el desarrollo digital es generalmente dirigido por un líder de producto. El líder de producto establece la necesidad y el caso de negocio y trabaja con el equipo de tecnología para determinar la factibilidad, en tanto el equipo de diseño determina qué características tendrá el producto, dice Harding. El líder de producto es el pegamento que une todas las piezas y lleva el producto del concepto al cliente. Sin embargo, a los ejecutivos de SF les gustaría ver que sus departamentos de TI hicieran una mayor contribución a todas las funciones que apoyan la transformación digital, revela la encuesta. Un ejemplo es la colaboración: seis de cada diez (61 %) ejecutivos de SF están de acuerdo en que la colaboración entre la administración TI y no TI proporcionará mayor oportunidad de éxito para las iniciativas digitales. Dentro de la lista de acciones que tiene la industria, el mejorar la colaboración es primordial para ayudar a los responsables de TI a hacer una contribución ideal para las iniciativas digitales (47 %). Para apoyar su estrategia de transformación digital, MSIG alienta al personal de todas las divisiones a trabajar estrechamente en proyectos digitales y, sobre todo, a compartir perspectivas y experiencias. Se trata de que personas de todos los niveles se encuentren dispuestas a aprender unas de otras, dice Williams. MSIG tiene ahora tecnólogos, aseguradores y personas del área de reclamaciones sentándose en la misma habitación, aprendiendo sobre el trabajo de los demás y comprendiendo sus presiones. Esto ha dado lugar a fuertes relaciones personales y de trabajo, explica, que permiten que las buenas ideas fluyan fuera de la estructura formal de la organización. La clave para fomentar este tipo de colaboración no es imponerla como parte de un gran diseño, señala el Sr. Williams. Se trata más bien de dejar que la gente se mezcle y trabaje junta, permitiendo que los equipos y las relaciones prosperen en torno al valor del negocio, no al valor de la estructura organizativa. 4 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

5 La digitalización de las TI en los Servicios Financieros La encuesta también revela una exigencia de los ejecutivos de TI y no TI por igual, para que el departamento de TI juegue un papel más importante en la agilidad organizativa. Sólo el 10 % de los encuestados del sector de SF dijo que su departamento de TI tiene actualmente un papel de liderazgo en el apoyo a la agilidad, pero el 43 % dice que en un mundo ideal sí lo tendría (véase el gráfico). Gráfico 1 Qué papel desempeña actualmente el departamento de TI de su orgranización en las siguientes capacidades organiztivas? y qué papel tendría que jugar en un mundo ideal? (% que respondió 'papel de liderazgo') Debería desempeñar Actualmente desempeña Identificar oportunidades para innovar 9 % 35 % Mejorar nuestra agilidad organizativa Comprender y responder rápidamente a las necesidades de los clientes Seleccionar, implementar e integrar tecnologías digitales 10 % 14 % 24 % 38 % 43 % 42 % Asegurarse de que los empleados tengan las destrezas y mentalidad adecuadas para usar tecnología digital 16 % 28 % Permitir negocios en tiempo real 18 % 31 % Administrar el cambio de modelo de negocio 8 % 23 % Fuente: The Economist Intelligence Unit. Para apoyar la agilidad de la organización, el departamento de TI debe ser asimismo ágil. El desarrollo ágil de software, en el que el software está construido de forma iterativa y en estrecha consulta con el negocio, ha demostrado ser popular en organizaciones tales como MSIG. No podríamos tolerar el enfoque de la vieja escuela de TI, que consistía en tomar especificaciones de requisitos y no construir nada durante nueve meses, dice Williams. Sin embargo, sólo el 11 % de los ejecutivos de TI de SF encuestados dice haber adoptado el desarrollo ágil de software con el fin de apoyar las iniciativas digitales de su organización. De acuerdo con el Sr. Gorriz de Standard Chartered, para llegar a ser verdaderamente ágil se requiere que las divisiones funcionales dentro de la función de TI se disuelvan. Cuando uno se fija en los departamentos de TI en la actualidad, uno ve una gran cantidad de Taylorismo: la cadena completa de valor de TI está estructurada en diferentes tareas, explica. Tienes a directores de proyectos, analistas de negocios, programadores, evaluadores y personal de producción. De acuerdo con el Sr. Gorriz, este enfoque no está exento de beneficios: dividir el trabajo en tareas departamentales permite a los departamentos de TI alcanzar 5 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

6 economías de escala. Sin embargo, la otra cara de este modelo es que pierde velocidad, y esto es algo que, en el entorno actual, no nos podemos permitir. El desarrollo ágil, en el que pequeños grupos de 15 a 20 personas trabajan en estrecha colaboración, requiere a trabajadores generalistas de TI con una serie de habilidades técnicas, así como un profundo conocimiento del negocio. Si uno quiere ser ágil, todas las personas tienen que estar en una misma habitación, lo que significa que donde quiera que uno esté, en cualquier ubicación que uno se encuentre, uno tiene que ser capaz de encontrar los conocimientos necesarios desde ese lugar, desde el punto de vista del producto y de TI. Cuando se hace correctamente, la mentalidad vanguardista que genera el desarrollo ágil puede incrementar la agilidad de toda la organización. La digitalización ha mejorado nuestra capacidad de experimentar y aprender en el mercado, dice el señor Harding de Capital One. Algunas de las iniciativas digitales han sido éxitos absolutos, otras no lo han sido, y hemos aprendido mucho de esas. Nos estamos convirtiendo en más vanguardistas y estamos avanzando para gestionar muchas iniciativas digitales al mismo tiempo, ofrecer un producto viable mínimo, recibir comentarios de los clientes, perfeccionar las ideas que funcionan y desechar las que no. El equipo tecnológico ha sido el epicentro de gran parte de los cambios en Capital One, dice el señor Harding. Sin embargo, la batuta ha sido tomada por varios de los líderes de producto. A medida que todo el negocio se ha visto implicado en un enfoque más colaborativo, iterativo y ágil, los efectos se han extendido. Una tercera área en la que existe una demanda de cambio para TI es en el apoyo a la innovación. Sólo el 9 % de los ejecutivos de SF dicen que TI actualmente juega un papel de liderazgo en la identificación de oportunidades para la innovación, pero el 35 % dice que debería hacerlo. Casi la mitad (48 %) de los encuestados coincide en que el área de TI necesita aumentar su enfoque en la innovación con el fin de impulsar iniciativas digitales. Para el Sr. Gorriz de Standard Chartered, el desarrollo de una relación más íntima y de colaboración con la empresa pone a la organización de TI en una mejor posición para hacer sugerencias de aplicaciones tecnológicas innovadoras. En el pasado, era como una calle de un solo sentido. El negocio llegaba al departamento de TI y decía, estos son mis requisitos, encárguese. Hoy en día, se establece un círculo de retroalimentación, donde el área de TI también se comunica con el negocio y dice, aquí hay algo nuevo que está disponible, cómo quiere usarlo? Sin embargo, como observa el Sr. Williams, los departamentos de TI deben ganarse el derecho a asesorar sobre la innovación. El reto para los directores de TI es que tenemos que ser increíblemente buenos en nuestros trabajos diarios, ya que si el correo electrónico no está funcionando o el sistema de archivos no está disponible, 6 The Economist Intelligence Unit Limited 2016

7 nadie estará dispuesto a hablar con uno acerca de la próxima iniciativa digital. También hay presión sobre nosotros para entender realmente el negocio, no sólo ser el nerd en segundo plano, y ser mucho más propensos a impulsar la tecnología hacia el futuro, dando opciones a la junta directiva, participando en debates de alto nivel y proporcionando un liderazgo más amplio en todo el negocio, no sólo en la tecnología. La clave es ser altamente enfocado en el cliente en todas las interacciones, dice el Sr. Williams, algo que podría mejorar la industria en conjunto, Creo que las compañías de servicios financieros consolidadas no han sido históricamente buenos en eso. Sobre este artículo Digitalización de las TI es un programa de investigación de The Economist Intelligence Unit (EIU) patrocinado por SAP. Este artículo se basa en una encuesta internacional realizada entre 812 altos ejecutivos en marzo de Casi la mitad de los encuestados (el 49 %) son altos directivos de departamentos de TI, mientras que el resto corresponden a áreas empresariales variadas, entre las que se cuentan las de marketing, recursos humanos, finanzas y operaciones. Los encuestados provienen de una variedad de industrias, incluyendo 103 de servicios financieros, y de países en Europa, Asia, América del Norte y América Latina. 7 The Economist Intelligence Unit Limited 2016