Alineando las Personas a la Estrategia

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Elvira Montoya de la Cruz
hace 8 años
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1 Alineando las Personas a la Estrategia Carolina Bellora Gerente Senior Symnetics c.bellora@symnetics.com.ar 20 de Septiembre 2007 Buenos Aires

2 Por qué alinear a las Personas a la Estrategia? Las personas son nuestro activo más valioso

3 Por qué alinear a las Personas a la Estrategia? Los Los ejecutivos aseguran que que las las personas son son lo lo más más importante, pero pero no no han han conseguido comprender cómo cómoconvertir esta esta visión visión en en realidad... Dave Ulrich Profesor de la Universidad de Michigan Máximo Experto en Capital Humano Fuente: Gestión Estratégica con el BSC: Alineando Personas, Estrategia y Performance Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich

conseguido comprender cómo cómoconvertir esta esta visión visión en en realidad.

4 Por qué alinear a las Personas a la Estrategia? Del estudio de las memorias y los balances de las 100 principales empresas cotizantes estadounidenses surge que (*): 36% del Total de Ingresos Empresariales corresponde a inversiones en Capital Humano (salarios, beneficios, capacitación, etc.) 25% no mencionan sus inversiones en capital humano 25% hacen menciones subjetivas ( nuestra gente es nuestro mayor activo ) 50% mencionan el capital humano, pero no muestran datos concretos sobre cómo gestionar este activo para generar resultados de negocio. * FUENTE: Rick Guzzo y Haig R. Nalbantian Mercer Human Resources Consulting

corresponde a inversiones en Capital Humano (salarios, beneficios, capacitación, etc.

5 Capital Humano: Barreras Estratégicas El capital humano no está explícitamente vinculado a la estrategia de la organización. La contribución del capital humano es más difícil de medir. No hay consenso común para describir y comprender el capital humano. En muchos casos el capital humano es visto como un gasto y no como una inversión.

La contribución del capital humano es más difícil de medir.

6 Vale la pena asumir el desafío? Los activos intangibles son la principal fuente de creación de valor de las organizaciones modernas Porcentaje de valor de mercado relacionado a Activos Intangibles 38% 62% 80% Activos Tangibles 62% 38% 20% Análisis del Brookings Institute en compañías S&P Más del 75% del Valor de Mercado de una empresa media se deriva de activos intangibles que las medidas financieras tradicionales no logran captar Robert S. Kaplan y David P. Norton

mercado relacionado a Activos Intangibles 38% 62% 80% Activos Tangibles 62% 38% 20% 1982 1 1992 1 1.

7 Entonces cómo alineamos a las personas a la estrategia? Mejor Práctica de Gestión Principio 4: Hacer de la estrategia el trabajo de todos 4.1 Se crea conciencia sobre la estrategia 4.2 Se alinean los objetivos personales 4.3 Se alinean los incentivos personales 4.4 Se alinea el desarrollo de competencias La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la organización

1 Se crea conciencia sobre la estrategia 4.2 Se alinean los objetivos personales 4.

8 Comunicación para crear conciencia estratégica Los Mapas Estratégicos son modelos simples que permiten llevar en forma efectiva el mensaje de la Estrategia hacia toda la organización. Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Valor Sustentable para el Accionista Estrategia de Crecimiento Mejorar Estructura de Costos Incrementar Utilización de los Activos Aumentar el Valor del Cliente Aumentar Oportunidades de Ingresos Proposición de valor para el cliente Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen Perspectiva de Procesos Internos Procesos de Gestión Operativos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Gestión de Clientes Procesos que aumentan el valor del cliente Procesos de Innovación Procesos que generan nuevos productos y servicios Procesos Regulatorios y Sociales Procesos que mejoran las comunidades y el medio ambiente Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Información Estratégica + + Organización

del Cliente Aumentar Oportunidades de Ingresos Proposición de valor para el cliente Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca Atributos del

9 Alineamiento de Objetivos Personales El segundo paso consiste en garantizar que cada persona conozca dónde encaja dentro del plan general de la organización Ejemplo: CLIENTE Empresa U. de Negocios Operaciones Fidelización del Cliente Satisfacción del Cliente Gerente Planta Supervisor Entrega en Plazo Cumplimiento plan de producción Disponibilidad de la línea Cumplimiento del programa Un scorecard personal focaliza a las personas donde éstas puedan generar valor

de Negocios Operaciones Fidelización del Cliente Satisfacción del Cliente Gerente Planta Supervisor Entrega en Plazo

10 Alineamiento de Incentivos Personales El tercer paso consiste en reforzar comportamientos deseados e incrementar el nivel de compromiso con los resultados Tipos de Incentivos Planes a destajo. Planes por en ahorro de tiempo. Planes de comisiones. Sistemas de sugerencias. Beneficios compartidos. Participación de las ganancias. Opción de Acciones. Tipos de Reconocimiento FORMAL (históricamente, la medallita, los honores, el empleado del mes ). INFORMAL (la típica frase halagadora o la palmadita en la espalda). El objetivo es alinear comportamiento y acercar lo más posible los objetivos individuales de cada persona a los objetivos de la empresa.

Participación de las ganancias. Opción de Acciones. Tipos de Reconocimiento FORMAL (históricamente, la medallita, los honores, el empleado del mes ).

11 Alineamiento del Desarrollo de Competencias El cuarto y último paso consiste en asegurar una alta disponibilidad de las competencias necesarias para alcanzar la estrategia definida Objetivo Estratégico Venta Cruzada de la Línea de Productos Planificador Financiero Gestión de Relaciones Conocimiento de línea de producto Certificación No Certificados Certificados Ratio de Disponibilidad de Cargos Estratégicos = 65% Programa de Desarrollo Familia A Familia A: Planificador Financiero Iniciativa Costo Programa de Servicio al Cliente $ 1M Capacitación Profunda en P y S $ 2M Diplomado Financiero TOTAL INVERSIÓN $ 5M $ 8M El Programa de Desarrollo del Capital Humano asegura el alineamiento entre las inversiones de Recursos Humanos y la Estrategia de la Organización

Disponibilidad de Cargos Estratégicos = 65% Programa de Desarrollo Familia A Familia A: Planificador Financiero Iniciativa Costo Programa de Servicio al Cliente $ 1M Capacitación Profunda en P

12 Conclusiones Pienso que cualquier compañía que esté tratando de replantear su estrategia para poder competir en el siglo XXI tiene que encontrar la forma de comprometer la mente de cada persona Jack Welch Ex Presidente de General Electric Corporation Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la revista FOTUNE La gente constituye el factor clave y diferenciador para poder competir en la nueva economía

Welch Ex Presidente de General Electric Corporation Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la

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