Informes de prácticas. Prácticas de evaluación del desempeño

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1 Informes de prácticas Prácticas de evaluación del desempeño Junio 2016 Informe realizado por: Patrocinado por:

2 2 ÍNDICE CONSIDERACIONES PREVIAS... 3 RESUMEN DE CONCLUSIONES PRINCIPALES DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR ÁREAS ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ÁMBITO APLICACIÓN SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO FINALIDAD SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: BASE VALORACIÓN TIPO DE COMPETENCIAS TIPO DE OBJETIVOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN MODELO DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HERRAMIENTAS/ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INTEGRACIÓN CON EL SISTEMA DE DESARROLLO & FORMACIÓN RETOS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPLEJIDAD EN LA IMPLANTACIÓN SEGÚN LAS ÁREAS ANEXO 1 (INFORMACIÓN SOBRE LOS PARTICIPANTES): ANEXO

3 3 CONSIDERACIONES PREVIAS Este informe de prácticas ha sido elaborado con las respuestas proporcionadas por los profesionales de RH que participaron en la reunión Evaluación del desempeño en entornos multipaís (Series desarrollo RH, modelos organizativos RH entornos multipaís) promovida por la RED FODIRH y celebrada el 6 de junio de RESUMEN DE CONCLUSIONES PRINCIPALES DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR ÁREAS: Jerarquía de las áreas geográficas en función del volumen de plantilla promedio de la empresa/filiales fuera de España para cada área geográfica en el segundo semestre de 2015: 1º) Latinoamérica, 2º) Europa Occidental (excluido España), 3º) África, 4º) Europa Este (incluida antigua URSS), 5º) EEUU y Canadá, 6º) Asia. ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Los participantes señalan que existe un sistema global único de evaluación del desempeño aplicable a la casa matriz y en las filiales/operaciones en todos los países (73%), frente al 23% que indica que tienen un sistema global que marca las directrices fundamentales, siendo luego cada filial/operación la que se adapta localmente. Por otro lado, cabe destacar que ninguno de los participantes ha indicado que no se lleva a cabo ningún tipo de evaluación del desempeño en las filiales de los otros países. ÁMBITO APLICACIÓN SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: La Evaluación del desempeño en entornos multipaís se aplica de manera significativa a todos los niveles organizativos (en cualquiera de ellos, al menos dos de cada tres, lo hacen). FINALIDAD SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: Además del objetivo principal que tiene la evaluación de valorar el desempeño de las personas en las filiales en otros países (señalado por 95%) también persigue otros fines como: detectar el talento en las filiales en otros países (73%) y ayudar a que corporativo y filiales caminen en una misma dirección (50%). Al contrario, parece que gestionar los bajos niveles de contribución en las filiales en otros países no es un objetivo de la evaluación ya que únicamente el 32% de los participantes lo han señalado. SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: BASE VALORACIÓN: El sistema de evaluación del desempeño se basa en un modelo mixto, tal y como indica el 59% de los participantes, donde se combina un sistema de valoración por competencias y un modelo de dirección por objetivos. TIPO DE COMPETENCIAS: En la mayor parte de las respuestas, el sistema de evaluación del desempeño recoge competencias corporativas globalmente (86%) y competencias de puesto/rol aplicables globalmente (50%). Sin embargo, menos del 20% señalan otro tipo de competencias, en especial las regionales. TIPO DE OBJETIVOS: En cuanto al tipo e objetivos que prevé la evaluación del desempeño, no existe una predominancia clara; un 59% señala que hay objetivos fijados nacionalmente, un 50% señala que hay objetivos corporativos aplicables globalmente y solo un 36% señala

4 4 objetivos regionales. Un 50% señala otro tipo de objetivos (individuales, para cada grupo, fijados localmente para cada manager ). EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN: El 77% de las compañías indica que la evaluación del desempeño sí está ligada a la retribución en las filiales/operaciones en otros países a través del bonus variable, mientras que el 23%restante señala que si está ligada pero a través de la revisión salarial. Ninguna empresa señala ausencia de vinculación entre Desempeño y Retribución. MODELO DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Casi el 60% de las compañías señala que el modelo de gestión del desempeño sigue un modelo centralizado, totalmente gestionado desde la corporación. HERRAMIENTAS/ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Como opción mayoritaria, las compañías señalan que se emplean las siguientes herramientas: entrevista de evaluación (91%), herramienta tecnológica global (un 77%, señalando mayoritariamente: Sap Success Factors) y herramientas propias de cada compañía. Casi el 70% de las compañías indica que emplean planes o acciones de mejora para evaluar el desempeño o documentos genéricos de evaluación. Por otro lado, solamente el 28% señala que dan formación a supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios aplicables a cada país. INTEGRACIÓN CON EL SISTEMA DE DESARROLLO & FORMACIÓN: El 50% de las compañías señala que los planes o acciones de mejora sí están ligados con el sistema de gestión internacional de desarrollo y formación, frente al 32% que señala que solo están ligados con las políticas locales. RETOS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Jerarquía de los retos para la gestión Internacional de la Evaluación del Desempeño: 1º) Fijar una Política Global de Evaluación del Desempeño, 2º) Alinear el sistema con Desarrollo aplicable internacionalmente, 3º. Alinear el sistema con Retribución aplicable internacionalmente, 4º) Superar las barreras culturales, 5º) Controlar la aplicación del Sistema Global de Evaluación del Desempeño, 6º) Superar las barreras geográficas (dispersión), 7º) Superar las barreras idiomáticas. COMPLEJIDAD EN LA IMPLANTACIÓN SEGÚN LAS ÁREAS: Latinoamérica y EEUU con un 32% cada una, son las dos áreas geográficas donde más complicado ha resultado implantar el sistema de evaluación del desempeño, frente a las demás áreas geográficas.

5 5 1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR ÁREAS. Jerarquía de las áreas geográficas en función del volumen de plantilla promedio de la empresa/filiales fuera de España para cada área geográfica en el segundo semestre de 2015: 1º. Latinoamérica 2º. Europa Occidental (excluido España) 3º. África 4º. Europa Este (incluida antigua URSS) 5º. EEUU y Canadá 6º. Asia 2. ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Las compañías tienen la siguiente estrategia de evaluación del desempeño: No se lleva a cabo Evaluación del Desempeño en las filiales/operaciones en otros países 0% Las filiales y operaciones en otros países tienen total autonomía y desarrollan sus propios sistemas de Evaluación del Desempeño. Existe un Sistema Global que marca las directrices fundamentales, siendo luego cada filial/operación la que lo adapta localmente. Existe un Sistema Global único de Evaluación del desempeño aplicable en la casa matriz y en las filiales/operaciones en todos los países. 4% 23% 73% Los participantes señalan que existe un sistema global único de evaluación del desempeño aplicable a la casa matriz y en las filiales/operaciones en todos los países (73%), frente al 23% que indica que tienen un sistema global que marca las directrices fundamentales, siendo luego cada filial/operación la que se adapta localmente. Por otro lado, cabe destacar que ninguno de los participantes ha indicado que no se lleva a cabo ningún tipo de evaluación del desempeño en las filiales de los otros países.

6 6 3. ÁMBITO APLICACIÓN SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO. En las filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño, se aplica: A la 1era línea de Dirección de las filiales/operaciones en otros países 64% Al resto de Directivos de las filiales/operaciones en otros países 77% A los expertos técnicos o funcionales de las filiales/operaciones en otros países 73% Al resto de la organización de las filiales/operaciones en otros países 68% La Evaluación del desempeño en entornos multipaís se aplica de manera significativa a todos los niveles organizativos (en cualquiera de ellos, al menos dos de cada tres, lo hacen).

7 7 4. FINALIDAD SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO. En las filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño tiene como objetivo: Valorar el desempeño de las personas de las filiales/operaciones en otros países 95% Detectar el talento de las filiales/operaciones en otros países 73% Gestionar los bajos niveles de contribución en las filiales/operaciones en otros países Ayudar a que la corporación y las filiales/operaciones en otros países caminen en una sola dirección Otros 14% 32% 50% Además del objetivo principal que tiene la evaluación de valorar el desempeño de las personas en las filiales en otros países (señalado por 95%) también persigue otros fines como: detectar el talento en las filiales en otros países (73%) y ayudar a que corporativo y filiales caminen en una misma dirección (50%). Al contrario, parece que gestionar los bajos niveles de contribución en las filiales en otros países no es un objetivo de la evaluación ya que únicamente el 32% de los participantes lo han señalado.

8 8 5. SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: BASE VALORACIÓN. En las filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño: Se basa en un sistema de valoración por Competencias 18% Se basa en un sistema de Dirección por Objetivos 23% Emplea ambos 59% El sistema de evaluación del desempeño se basa en un modelo mixto, tal y como indica el 59% de los participantes, donde se combina un sistema de valoración por competencias y un modelo de dirección por objetivos.

9 9 6. TIPO DE COMPETENCIAS. En las filiales/operaciones en otros países, el Sistema de Evaluación del Desempeño prevé: Competencias corporativas aplicables globalmente 86% Competencias corporativas aplicables regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) 14% Competencias genéricas aplicables en cada país 9% Competencias de puesto/rol aplicables globalmente 50% Competencias de puesto/rol aplicables regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) 14% Competencias de puesto/rol aplicables en cada país 18% En la mayor parte de las respuestas, el sistema de evaluación del desempeño recoge competencias corporativas globalmente (86%) y competencias de puesto/rol aplicables globalmente (50%). Sin embargo, menos del 20% señalan otro tipo de competencias, en especial las regionales.

10 10 7. TIPO DE OBJETIVOS. En las filiales/operaciones en otros países, el Sistema de Evaluación del Desempeño prevé: Objetivos corporativos aplicables globalmente 50% Objetivos fijados regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) 36% Objetivos fijados nacionalmente 59% Otros 50% En cuanto al tipo e objetivos que prevé la evaluación del desempeño, no existe una predominancia clara; un 59% señala que hay objetivos fijados nacionalmente, un 50% señala que hay objetivos corporativos aplicables globalmente y solo un 36% señala objetivos regionales. Un 50% señala otro tipo de objetivos (individuales, para cada grupo, fijados localmente para cada manager )

11 11 8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN. En las filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño: No está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países 0% Sí está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países: Revisión salarial Sí está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países: Bonus Variable 23% 77% El 77% de las compañías indica que la evaluación del desempeño sí está ligada a la retribución en las filiales/operaciones en otros países a través del bonus variable, mientras que el 23%restante señala que si está ligada pero a través de la revisión salarial. Ninguna empresa señala ausencia de vinculación entre Desempeño y Retribución.

12 12 9. MODELO DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. En la organización, la Gestión del Sistema de la Evaluación del Desempeño sigue un modelo: Centralizado: totalmente gestionado desde la corporación 59% Totalmente descentralizado: totalmente gestionado en las filiales. Desde Corporación solo se lleva a cabo un control de la gestión Parcialmente descentralizado: El sistema es gestionado parcialmente desde Corporación y parcialmente en las filiales 9% 32% Casi el 60% de las compañías señala que el modelo de gestión del desempeño sigue un modelo centralizado, totalmente gestionado desde la corporación.

13 HERRAMIENTAS/ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. En la compañía se emplean las siguientes herramientas y actividades para gestionar la evaluación del desempeño en las filiales/operaciones en otros países: Herramienta tecnológica global de gestión de evaluación del desempeño 77% Entrevista de Evaluación 91% Entrevista de Seguimiento 64% Autoevaluación 64% Planes/acciones de mejora 68% Documento/Guía genérica proceso de Evaluación del Desempeño 68% Formación a supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios globales 45% Formación a supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios aplicables a cada país 18% Otros 5% Como opción mayoritaria, las compañías señalan que se emplean las siguientes herramientas: entrevista de evaluación (91%), herramienta tecnológica global (un 77%, señalando mayoritariamente: Sap Success Factors) y herramientas propias de cada compañía. Casi el 70% de las compañías indica que emplean planes o acciones de mejora para evaluar el desempeño o documentos genéricos de evaluación. Por otro lado, solamente el 28% señala que dan formación a supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios aplicables a cada país.

14 INTEGRACIÓN CON EL SISTEMA DE DESARROLLO & FORMACIÓN. En las filiales/operaciones internacionales, los planes/acciones de mejora resultantes de la Evaluación del Desempeño: No están ligados con el Sistema de Desarrollo & Formación 18% Sí, están ligados con el Sistema de Gestión Internacional de Desarrollo & Formación 50% Sí, están ligados solo con las políticas locales de Desarrollo & Formación 32% El 50% de las compañías señala que los planes o acciones de mejora sí están ligados con el sistema de gestión internacional de desarrollo y formación, frente al 32% que señala que solo están ligados con las políticas locales.

15 RETOS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Jerarquía de los retos para la gestión Internacional de la Evaluación del Desempeño: 1º. Fijar una Política Global de Evaluación del Desempeño 2º. Alinear el sistema con Desarrollo aplicable internacionalmente 3º. Alinear el sistema con Retribución aplicable internacionalmente 4º. Superar las barreras culturales 5º. Controlar la aplicación del Sistema Global de Evaluación del Desempeño 6º. Superar las barreras geográficas (dispersión) 7º. Superar las barreras idiomáticas 13. COMPLEJIDAD EN LA IMPLANTACIÓN SEGÚN LAS ÁREAS. En las filiales/operaciones internacionales, podemos decir que ha resultado muy compleja la implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño en: UE 14% Europa del Este (inc. Rusia) 5%

16 16 Latinoamérica 32% EEUU 32% Asia 9% Norte de África & Oriente Medio 14% Resto de África 5% Latinoamérica y EEUU con un 32% cada una, son las dos áreas geográficas donde más complicado ha resultado implantar el sistema de evaluación del desempeño, frente a las demás áreas geográficas. ANEXO 1 (INFORMACIÓN SOBRE LOS PARTICIPANTES): Sector al que pertenecen las compañías que han participado en el estudio:

17 17 Alimentación 14% Construcción/ Ingeniería 14% Energía 14% Entidad Financiera 9% Industrial 5% Retail 5% Tecnología 9% Turismo 5% Otros 27% ANEXO 2 (CUESTIONARIO): 1. SECTOR: RODEA LA OPCIÓN QUE SEA CORRECTA: Mi compañía pertenece al sector: Alimentación, Construcción/Ingeniería, Energía, Entidad Financiera, Industrial, Retail, Tecnología, Turismo, Otros: 2. PLANTILLA: Indica plantilla total aproximadamente de empleados en los países dentro de tu ámbito de responsabilidad en abril DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA POR ÁREAS: Ordena las siguientes áreas geográficas (1 es la menos importante y 6 la más importante) en función del volumen de plantilla promedio en el segundo semestre de Si alguna se escapa de tu ámbito de responsabilidad por favor indica NA (No Aplica). Latinoamérica EEUU y Canadá Europa Occidental (excluido España) Europa Este (incluida antigua URSS) África Asia 4. ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. MARCA SÓLO 1 OPCIÓN: En nuestra compañía, tenemos la siguiente estrategia de evaluación del desempeño: No se lleva a cabo Evaluación del Desempeño en las filiales/operaciones en otros países Las filiales y operaciones en otros países tienen total autonomía y desarrollan sus propios sistemas de Evaluación del Desempeño.

18 18 Existe un Sistema Global que marca las directrices fundamentales, siendo luego cada filial/operación la que lo adapta localmente. Existe un Sistema Global único de Evaluación del desempeño aplicable en la casa matriz y en las filiales/operaciones en todos los países. 5. ÁMBITO APLICACIÓN SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO. MARCA TANTAS OPCIONES COMO SEA NECESARIO. En nuestras filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño: Se aplica a la 1era línea de Dirección de las filiales/operaciones en otros países Se aplica al resto de Directivos de las filiales/operaciones en otros países Se aplica a los expertos técnicos o funcionales de las filiales/operaciones en otros países Se aplica al resto de la organización de las filiales/operaciones en otros países 6. FINALIDAD SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO. MARCA TANTAS OPCIONES COMO SEA NECESARIO. En nuestras filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño tiene como objetivo: Valorar el desempeño de las personas de las filiales/operaciones en otros países Detectar el talento de las filiales/operaciones en otros países Gestionar los bajos niveles de contribución en las filiales/operaciones en otros países Ayudar a que la corporación y las filiales/operaciones en otros países caminen en una sola dirección Otros: 7. SISTEMA EVALUACIÓN DESEMPEÑO: BASE VALORACIÓN. MARCA SÓLO 1 OPCIÓN. En nuestras filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño: Se basa en un sistema de valoración por Competencias Se basa en un sistema de Dirección por Objetivos Emplea ambos 8. TIPO DE COMPETENCIAS. MARCA TANTAS RESPUESTAS COMO SEA NECESARIO. En nuestras filiales/operaciones en otros países, el Sistema de Evaluación del Desempeño prevé: Competencias corporativas aplicables globalmente. Competencias corporativas aplicables regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) Competencias genéricas aplicables en cada país. Competencias de puesto/rol aplicables globalmente. Competencias de puesto/rol aplicables regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) Competencias de puesto/rol aplicables en cada país.

19 19 9. TIPO DE OBJETIVOS. MARCA TANTAS RESPUESTAS COMO SEA NECESARIO. En nuestras filiales/operaciones en otros países, el Sistema de Evaluación del Desempeño prevé: Objetivos corporativos aplicables globalmente Objetivos fijados regionalmente (ej. LATAM, EMEA, etc.) Objetivos fijados nacionalmente Otros: 10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETRIBUCIÓN. MARCA SÓLO 1 OPCIÓN. En nuestras filiales/operaciones en otros países, la Evaluación del Desempeño: No está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países Sí está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países: Revisión salarial Sí está ligada a la retribución en nuestras filiales/operaciones en otros países: Bonus Variable 11. MODELO DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. MARCA SÓLO 1 OPCIÓN. En nuestra organización, la Gestión del Sistema de la Evaluación del Desempeño sigue un modelo: Centralizado: totalmente gestionado desde la corporación Totalmente descentralizado: totalmente gestionado en las filiales. Desde Corporación solo se lleva a cabo un control de la gestión Parcialmente descentralizado: El sistema es gestionado parcialmente desde Corporación y parcialmente en las filiales 12. HERRAMIENTAS/ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. MARCA TANTAS RESPUESTAS COMO SEA NECESARIO. En nuestra compañía se emplean las siguientes herramientas y actividades para gestionar la evaluación del desempeño en las filiales/operaciones en otros países : Herramienta tecnológica global de gestión de la evaluación del desempeño: Por favor indica cual Entrevista de Evaluación Entrevista de Seguimiento Autoevaluación Planes/acciones de mejora Documento/Guía genérica del proceso de Evaluación del Desempeño Formación a los supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios globales Formación a los supervisores sobre cómo evaluar el desempeño según criterios aplicables a cada país Otros:

20 INTEGRACIÓN CON EL SISTEMA DE DESARROLLO & FORMACIÓN. MARCA SÓLO 1 OPCIÓN. En nuestras filiales/operaciones internacionales, los planes/acciones de mejora resultantes de la Evaluación del Desempeño: No están ligados con el Sistema de Desarrollo & Formación Sí, están ligados con el Sistema de Gestión Internacional de Desarrollo & Formación Sí, están ligados solo con las políticas locales de Desarrollo & Formación 14. RETOS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Establece una jerarquía de 1 (menos importante) a 7 (más importante) en la siguiente lista de retos para la gestión Internacional de la Evaluación del Desempeño: Superar las barreras idiomáticas Superar las barreras culturales Superar las barreras geográficas (dispersión) Fijar una Política Global de Evaluación del Desempeño Alinear el sistema con Retribución aplicable internacionalmente Alinear el sistema con Desarrollo aplicable internacionalmente Controlar la aplicación del Sistema Global de Evaluación del Desempeño Otros: 15. COMPLEJIDAD EN LA IMPLANTACIÓN SEGÚN LAS ÁREAS. MARCA TANTAS RESPUESTAS COMO SEA NECESARIO. En nuestras filiales/operaciones internacionales, podemos decir que ha resultado muy compleja la implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño en: UE Europa del Este (inc. Rusia) Latinoamérica EEUU Asia Norte de África & Oriente Medio Resto de África 16. OTRAS CUESTIONES: Por último, agradeceríamos tus comentarios, sugerencias, etc. sobre los anteriores aspectos o cualquier otro relevante acerca de vuestra política de Evaluación del Desempeño en entornos multipaís: