JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY

Transcripción

1 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Diagnóstico situacional del nivel organizativo de las federaciones y organizaciones indígenas locales en las provincias de Bagua y Condorcanqui, Región Amazonas Juan Saavedra Limo Calixto Sejekam Asangkay DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR INTERNATIONALE ZUSAMMENARBEIT (GIZ) PROYECTO DE CONSERVACIÓN DE BOSQUES COMUNITARIOS (CBC) Lima, 2013 vi

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Diagnóstico situacional del nivel organizativo de las federaciones y organizaciones indígenas locales en las provincias de Bagua y Condorcanqui, Región Amazonas Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) - Proyecto de Conservación de Bosques Comunitarios (CBC) Av. Dos de Mayo Oficina 502D - San Isidro Lima, Perú Teléfono: Correo electrónico: info@bmu-cbc.org.pe Página web: La presente investigación y publicación se realizó en el marco del Proyecto de Conservación de Bosques Comunitarios por encargo del Ministerio Federal de Medio Ambiente, Protección de la Naturaleza y Seguridad Nuclear de la República Federal de Alemania. Se permite su reproducción parcial o total, tratamiento informático, transmisión por cualquier forma o medio, sea electrónico, mecánico, por fotocopia u otros, con la simple indicación de la fuente. Esta publicación presenta la opinión de los autores y no necesariamente la visión del proyecto CBC-GIZ. Debe ser citada de la siguiente forma: Saavedra Limo, Juan; Sejekam Asangkay, Calixto (2013). Diagnóstico situacional del nivel organizativo de las federaciones y organizaciones indígenas locales en las provincias de Bagua y Condorcanqui, Región Amazonas. Documento de trabajo 8. Lima: CBC/GIZ. Coordinación y revisión: equipo técnico CBC.

3 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY CONTENIDO Introducción 1 Capítulo I 2 1. Objetivo del estudio 2 2. Metodología de trabajo Coordinación de visitas a las organizaciones Recolección de información Valoración de la información 4 Capítulo II 8 1. Antecedentes: la organización indígena en condorcanqui y bagua 8 2. Conflictos territoriales y ambientales en las comunidades awajún y wampis de Condorcanqui y Bagua La minería aurífera en la cordillera del cóndor Actividad de hidrocarburos Minería aluvial Pesca con explosivos o veneno Linderos y uso de recursos naturales entre comunidades y colonos 15 Capítulo III Resultados: Clasificación de las organizaciones y federaciones indígenas según capacidades Conclusiones Recomendaciones Bibliografía 24 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Lista de federaciones indígenas participantes de la evaluación 3 Tabla 2. Lista de variables e indicadores 4 Tabla 3. Estadios identificados para las organizaciones y federaciones indígenas, según indicadores de gestión 5 Tabla 4. Caracterización de ocho variables de desempeño según estadio de desarrollo 6 Tabla 5. Cuadro cronológico de la fundación de organizaciones indígenas en Condorcanqui y Bagua 10 Tabla 6. Clasificación de organizaciones y federaciones indígenas de Condorcanqui y Bagua 17 Tabla 7. Instrumentos de gestión: planes de vida, plan operativo anual y plan de vida comunal de las federaciones y organizaciones indígenas de las provincias de Bagua y Condorcanqui 19 viii

4 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... ANEXOS 1. Fichas Consejo Aguaruna Huambisa (Cah). Año de fundación: Inscripción legal: Consejo Indígena de Amazonía del Perú (Ciap). Año de fundación: Federación de Comunidades Aguarunas del Bajo Santiago (Fecabs). Año de fundación: Federación de Comunidades Nativas del Río Nieva (Feconarin). Inscripción legal: Federación de Comunidades Huambisa del Río Santiago (Fecohrsa). Año De Fundación: Inscripción legal: Federación de Mujeres del Alto Marañón (Femaam). Año de fundación: Inscripción registro: Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón (Occaam). Año de fundación: Inscripción legal: Organización de Desarrollo de Comunidades Aguarunas de Bajo Marañón (Odecabm). Año de fundación: Federación de la Organización de Desarrollo de Comunidades de Alto Comaina (Odecoac). Año de fundación: Organización de Desarrollo de Comunidades Fronterizas de Cenepa (Odecofroc). Año de fundación: Inscripción legal: Organización de Desarrollo del Pueblo Awajún de Aramango (Odepaa). Año de fundación: Organización Regional de los Pueblos Indígenas de la Amazonía Peruana del Norte del Perú (Orpian P). Año de fundación: Inscripción legal:

5 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY SIGLAS ANP - Áreas Naturales Protegidas AIDESEP - Asociación Interétnica de Desarrollo de la Selva Peruana CAH - Consejo Aguaruna Huambisa CIAP - Consejo Indígena de la Amazonía del Perú CONAP - Confederación de Nacionalidades de la Amazonía Peruana CI - Conservación Internacional DGAA - Dirección General de Asuntos Ambientales del Ministerio de Energía y Minas FAD - Federación Aguaruna Domingusa FECABS - Federación de Comunidades Aguarunas del Bajo Santiago FEMAAM - Federación de Mujeres Aguaruna del Alto Marañón FECOHRSA - Federación de Comunidades Huambisas Río Santiago FECONARIN - Federación de Comunidades Nativas del Río Nieva FUNDECOR - Fundación para el Desarrollo de la Cordillera Volcánica Central Costa Rica IIAP - Instituto de Investigación de la Amazonía Peruana INRENA - Instituto Nacional de Recursos Naturales ITTO - International Tropical Timber Organization (Organización Internacional de Maderas Tropicales) MEM - Ministerio de Energía y Minas OCCAAM - Organización Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón ODECINAC - Organización para el Desarrollo de las Comunidades Indígenas de Numpatkaim y Alto Cenepa ODECOAC - Organización para el Desarrollo de Comunidades del Alto Comaina ODECOFROC - Organización de Desarrollo de Comunidades Fronterizas de Cenepa ODECABM - Organización para el Desarrollo de Comunidades Aguarunas del Bajo Marañón ODEPAA - Organización para el Desarrollo del Pueblo Awajún de Aramango OPIWAK - Organización de Pueblos Indígenas Wampis Awajún del rio Kanus ORPIAN-P Organización Regional de los Pueblos Indígenas de la Amazonía Norte del Perú PN IM CC - Parque Nacional Ichigkat Muja Cordillera del Cóndor PRONASAR - Programa Nacional de Agua y Saneamiento Rural SAIPE - Servicios Agropecuarios para Investigación y Producción Económica SERNANP - Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado MINAM - Ministerio de Ambiente WWF - World Wildlife Fund ZRSC - Zona Reservada Santiago Comaina x

6 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... 1

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8 Introducción Para apoyar medidas de protección climática en países en vía de desarrollo, en el año 2008 el Gobierno Federal de Alemania creó la Iniciativa Internacional de Protección del Clima (IKI), que contribuye con la meta de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero en un 40% hasta el año 2020 (en comparación con 1990). La ejecución de la iniciativa es responsabilidad del Ministerio de Ambiente y Seguridad Nuclear (BMU) y su objetivo es el desarrollo de instrumentos innovadores y multiplicables que tengan impactos más allá del proyecto individual y sean transferibles. Actualmente se ejecutan cuatro proyectos en el marco de la IKI en el Perú: uno del Banco de Crédito para la Reconstrucción (KfW) y tres de la Agencia Alemana de Cooperación al Desarrollo (GIZ). Uno de ellos es el Proyecto de Conservación de Bosques Comunitarios (CBC), que brinda asistencia técnica a su contraparte, el Programa Nacional de Conservación de Bosques para la Mitigación de Cambio Climático (PNCB), la nueva estrategia del Perú para la conservación de los bosques. Dicho programa aplica un instrumento de compensaciones económicas para la conservación de ecosistemas comunales propios de la selva tropical. Estas compensaciones son equivalentes a S/. 10 por hectárea de bosque conservado al año y se entregan a comunidades nativas y campesinas tituladas que voluntariamente deseen asumir metas de conservación de bosques primarios en sus tierras. El objetivo del proyecto CBC es el desarrollo y la consolidación de una política que complemente el uso sostenible del instrumento a largo plazo. En este sentido, es necesario desarrollar criterios y procedimientos técnicos y socioeconómicos especialmente diseñados para este fin. Una precondición para la recepción de los pagos es la formulación y el desarrollo de planes de inversión comunal en los que se detallará la gestión de los recursos monetarios transferidos. El buen manejo y éxito de este instrumento es uno de los aspectos clave de la sostenibilidad de la experiencia de conservación por compensaciones económicas impulsada por el PNCB con la asistencia del proyecto CBC-GIZ. Teniendo en cuenta que durante el año 2011 el PNCB tuvo su región piloto en comunidades nativas de la selva central, para el presente año el programa se está descentralizando a diferentes regiones, entre ellas Amazonas. Para asistir adecuadamente al PNCB, el CBC-GIZ se propuso conocer a uno de los actores principales de la región Amazonas: las organizaciones y federaciones de los pueblos indígenas awajún y wampis de las provincias de Bagua y Condorcanqui y sus capacidades instaladas. 1

9 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY CAPÍTULO I 1. Objetivo del estudio Elaborar un diagnóstico situacional del nivel organizativo de las federaciones y organizaciones indígenas de la región Amazonas vinculadas a la intervención del PNCB del MINAM, en las provincias de Bagua y Condorcanqui. 2. Metodología de trabajo 2.1. Coordinación de visitas a las organizaciones La metodología de trabajo priorizó el análisis cualitativo, con entrevistas semidirigidas y talleres participativos. Se coordinó con la Organización Regional de los Pueblos Indígenas del Nor-Oriente (ORPIAN) y las federaciones indígenas locales awajún y wampis de las provincias de Condorcanqui y Bagua. Se sostuvieron entrevistas y reuniones con los dirigentes principales de cada organización y federación, en las capitales de cada distrito: Bagua como eje de coordinación, Huampami para el distrito de El Cenepa, Imaza para el Alto Marañón, Santa María Nieva para el distrito de Nieva y Puerto Galilea para el distrito de Río Santiago. Durante las salidas de campo se evidenció la necesidad de replantear la misión para ir directamente a la comunidad-sede de las federaciones y organizaciones, con el fin de entrevistar a sus líderes. En cada reunión, se abordó el tema de las expectativas de las organizaciones y federaciones indígenas en el PNCB. En el área de estudio se encuentran catorce organizaciones y federaciones indígenas (véase tabla 1). El presente estudio analiza doce organizaciones y federaciones indígenas. Lamentablemente, por diferentes motivos, no fue posible entrevistar a los representantes de la Federación Aguaruna del Río Domingusa (FAD) y la Organización Desarrollo de las Comunidades Nativas del Alto Comaina (ODECINAC) Recolección de información Para el levantamiento de la información se establecieron ocho variables y veinticuatro indicadores que permiten observar el nivel de liderazgo, la capacidad de gestión de programas, gestión de procesos, gestión financiera, recursos humanos, estructura organizacional, infraestructura y vínculos interinstitucionales (véase tabla 2). 2

10 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... TABLA 1. LISTA DE FEDERACIONES INDÍGENAS PARTICIPANTES DE LA EVALUACIÓN Distrito Provincia Departamento Denominación Sector ubicación Rio Santiago Condorcanqui Amazonas FECORHSA Comunidad Nativa Soledad Rio Santiago Condorcanqui Amazonas OPIWAK Comunidad Nativa Chapisa Rio Santiago Condorcanqui Amazonas FECABS Comunidad nativa Belén Nieva Condorcanqui Amazonas ODECABM Comunidad nativa Santa Rosa Nieva Condorcanqui Amazonas FAD Comunidad nativa Pumpushak Pueblo indígena Wampis Wampis- Awajún Awajún Awajún Awajún Nieva Condorcanqui Amazonas FECONARIN Centro Ipacuma Awajún Nieva Condorcanqui Amazonas CAH Uracusa Awajún El Cenepa Condorcanqui Amazonas ODECOFROC El Cenepa Condorcanqui Amazonas ODECOAC El Cenepa Condorcanqui Amazonas ODECINAC Comunidad nativa Mamayaque Comunidad nativa Shaim Comunidad nativa Pampaentsa Awajún Awajún Awajún Imaza Bagua Amazonas CIAP Imacita Awajún Imaza Bagua Amazonas OCCAAM Comunidad nativa Yamayaque Awajún Imaza Bagua Amazonas FEMAAN Imacita Awajún Aramango Bagua Amazonas ODEPAA Tuntumberos Awajún Bagua Chica Bagua Amazonas ORPIAN-P Bagua Chica Awajún 3

11 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Variable Liderazgo estratégico Estructura organizacional TABLA 2. LISTA DE VARIABLES E INDICADORES Indicador Liderazgo Planificación estratégica Gestión de objetivos Estructura de gobernabilidad Estructura operativa Planificación de recursos humanos Recursos humanos Dotación de recursos humanos Desarrollo de recursos humanos Evaluación de recursos humanos y recompensa Mantener relaciones efectivas con el personal Liquidez económica Gestión financiera Responsabilidad financiera Supervisión financiera Infraestructura Gestión de programas Instalaciones Tecnología Planificación de programas Ejecución de programas Monitoreo y evaluación de programas Resolución de problemas Gestión de proceso Mecanismos de consulta a comunidades nativas. Afiliados Comunicación Monitoreo y evaluación de la organización o federación Vínculos interorganizacionales Alianzas interinstitucionales y asociaciones Campañas nacionales y locales 2.3. Valoración de la información Los datos recogidos en cada organización o federación han sido valorizados dentro de una matriz general y evaluados en cuatro estadios de desarrollo: 4

12 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Maduras: cuentan con capacidades instaladas para realizar una gestión permanente de programas y proyectos con representatividad, legitimidad y liderazgo frente a sus comunidades y el Estado. Madurando: cuentan con capacidades instaladas para cumplir medianamente con la gestión de sus programas y proyectos. Tienen representatividad, legitimidad y liderazgo frente a sus comunidades y el Estado. En desarrollo: se encuentran en proceso de desarrollo porque tiene pocas capacidades instaladas para cumplir con la gestión de su institución y una débil representatividad, legitimidad y liderazgo frente a sus comunidades afiliadas y el Estado. Nacientes: se encuentran en proceso de institucionalizar su espacio, porque cuentan con escasas capacidades instaladas para cumplir con la gestión de acciones y actividades desarticuladas por la inexistente planificación. Además, carecen de reconocimiento e inscripción en registros públicos, lo que impide mantener vínculos institucionales que podrían fortalecer la planificación de sus acciones en beneficio de sus afiliados. A continuación, en la Tabla 3, se caracterizó cada capacidad según una lectura de las ocho variables y cuatro estadios de desarrollo organizacional, lo que permitió describir cada capacidad de la organización o federación indígena. TABLA 3. ESTADIOS IDENTIFICADOS PARA LAS ORGANIZACIONES Y FEDERACIONES INDÍGENAS, SEGÚN INDICADORES DE GESTIÓN Nivel Liderazgo estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Organizacionales Maduras Madurando En desarrollo Nacientes Reunión con la Junta Directiva de FECABS en la Comunidad Nativa de Belén, Distrito Río Santiago. Autor: Juan Saavedra Limo. 5

13 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 4. CARACTERIZACIÓN DE OCHO VARIABLES DE DESEMPEÑO SEGÚN ESTADIO DE DESARROLLO Nivel Liderazgo estratégico Estructura organizacional Recursos humanos Gestión financiera Infraestructura Gestión de programas Gestión de procesos Vínculos interorganizacionales Maduras Los líderes conducen a sus miembros y utilizan el plan de vida, lo que indica eficiencia en su conducción y buen trato para cumplir los objetivos y las actividades que la organización ejecuta. Además, tiene claridad sobre lo que quieren lograr y cómo van a lograrlo porque conducen sus acciones desde una visión participativa e institucional. Todas las organizaciones inscritas en Registros Públicos con vigencia de poder actualizada de su Junta Directiva, lo que indica la intención de la sociedad civil indígena organizada por actuar en el marco jurídico y político que rige el Estado. Además, los dirigentes comprenden sus funciones en la organización, conocen sus proyectos y son responsables de rendir cuentas de su trabajo y de los presupuestos que manejan, lo que facilita el cumplimiento de la misión y las metas. Toda organización que cuenta con personal profesional y técnico calificado para realizar las acciones programadas, por lo que planifica sus necesidades de personal, lo contrata, capacita y evalúa su desempeño, otorga remuneración competitiva local y mantiene con el personal relaciones efectivas. Esto asegura que el equipo de la organización pueda trabajar para lograr cumplir sus metas. Toda organización que planifica sus presupuestos, maneja fondos propios como de terceros, mantiene registros financieros, elabora informes de ingreso y egreso de manera oportuna, que permite el funcionamiento general e inspira confianza ante la cooperación técnica nacional e internacional. Además, la transparencia financiera posibilita a los dirigentes contar con la información necesaria para tomar decisiones y asignar recursos para actividades importantes no programadas. Toda organización que posee un local propio donde tiene sus oficinas, con equipos de escritorio (computadora personal, escritorio, sillas, carpetas), con conexión a Internet, teléfono, instalación de energía eléctrica, agua y desagüe habilitados, movilidad propia (carro o chalupa) y la residencia de las comunidades afiliadas. Toda organización que ejecuta programas y actividades según su plan operativo anual (POA) y realiza su monitoreo, lo que permite alinear las metas organizacionales y asegurar los resultados. Toda institución tiene un plan estratégico que identifica problemas y estrategias de solución. A partir de este documento la Junta Directiva y los trabajadores resuelven problemas, planifican, toman decisiones oportunas y generan estrategias para llevar a cabo actividades permanentes que redunden en el cumplimiento de las metas de la organización. Toda organización que mantiene acuerdos contractuales con instituciones públicas o privadas para apoyo económico y técnico, por lo que sus programas y actividades se mantienen operativos y monitoreados. Madurando En desarrollo El líder conduce a sus miembros y utilizan parcialmente su plan de vida, lo que indica eficiencia en la conducción para lograr los objetivos y cumplir las actividades que se ejecutan. Aunque tienen poca claridad sobre lo que quieren lograr y cómo van a lograrlo porque conducen sus acciones desde una visión participativa e institucional, aunque actuan en forma individual. Los líderes tienen habilidad de comunicación, organización, diálogo y uso mínimo de su plan de vida, lo que implica una mayor aceptación de apoyos desarticulados de parte de instituciones públicas o privadas y deficiencia en la conducción de sus miembros para lograr los objetivos trazados. Las actividades que se ejecutan tienen poca claridad sobre lo que quieren lograr y cómo van a lograr, porque conducen sus acciones desde una visión participativa pero terminan privilegiando su actuación personal. Todas las organizaciones inscritas en Registros Públicos con vigencia de poder actualizada de su Junta Directiva, lo que indica la intención de la sociedad civil indígena organizada por actuar en el marco jurídico y político que rige el Estado. Además, los dirigentes comprenden sus funciones en la organización, en su mayoría, conocen sus funciones y presentan algunos problemas en el proceso de rendición de cuentas de su trabajo y de los presupuestos que manejan, lo que dificulta mínimamente el cumplimiento de la misión y las metas. Todas las organizaciones inscritas en Registros Públicos pero sin vigencia de poder actualizada de su Junta Directiva, lo que indica la intención de la sociedad civil indígena organizada por actuar en el marco jurídico y político que rige el Estado. Además, los dirigentes comprenden mínimamente sus funciones en la organización, en su mayoría conocen mínimamente sus funciones y tienen muchos problemas en el proceso de rendición de cuentas de su trabajo y de los presupuestos que manejan, lo que obstaculiza el cumplimiento de la misión y las metas. Toda organización que cuenta con personal profesional y técnico calificado para realizar las acciones programadas, por lo que planifica sus necesidades de personal, lo contrata, capacita y evalúa su desempeño, otorga remuneración competitiva local y mantiene con el personal relaciones efectivas. Esto asegura que el equipo de la organización pueda medianamente trabajar para lograr cumplir sus metas. Toda organización que cuenta con personal técnico y no formado para realizar las acciones programadas, por lo que planifica sus necesidades del personal, no lo capacita, otorga una remuneración mínima para el ámbito local y mantiene relaciones tensas. Esto asegura que el equipo de la organización pueda trabajar teniendo dos cometidos: lograr las metas de la organización y conseguir el dinero suficiente para su propia manutención. Toda organización que planifica sus presupuestos, maneja fondos propios como de terceros, mantiene registros financieros, elabora informes de ingreso y egreso de manera oportuna, que permite el funcionamiento general e inspira confianza ante la cooperación técnica nacional e internacional. No cuenta con fondos extras para que los dirigentes tomen decisiones y asignen recursos a actividades importantes no programadas. Toda organización que planifica sus presupuestos básicos, maneja fondos propios pero ninguno de terceros, no mantiene registros financieros, ni elabora informes de ingreso y egreso de manera oportuna, lo que perjudica el funcionamiento general e inspira desconfianza ante la cooperación técnica nacional e internacional. Toda organización que posee un local propio donde tiene sus oficinas, con equipos de escritorio (computadora personal, escritorio, sillas, carpetas), con conexión a energía eléctrica pero sin agua ni desagüe. Toda organización que posee un local propio donde tiene sus oficinas, con equipos de escritorio (computadora personal, escritorio, sillas, carpetas), sin conexión a la energía eléctrica, agua ni desagüe. Toda organización que ejecuta programas y actividades según su plan operativo anual (POA) pero no realiza su monitoreo, lo que permite alinear las metas organizacionales y aumenta la probabilidad de asegurar los resultados. Toda organización que ejecuta programas y actividades sin POA, con apoyo de instituciones públicas y privadas que actúan en su zona de referencia, lo que no permite conseguir las metas organizacionales y asegurar los resultados pero si contribuye con los objetivos de instituciones foráneas. Toda institución tiene un plan estratégico que identifica problemas y estrategias de solución. Este documento es poco utilizado por la Junta Directiva y los trabajadores, por lo que generan estrategias desarticuladas que no permiten cumplir adecuadamente las metas institucionales. Toda institución tiene un plan estratégico que identifica problemas y estrategias de solución, pero no es utilizado por la Junta Directiva ni por los trabajadores, por lo que no generan estrategias para llevar a cabo actividades permanentes. Toda organización que mantiene acuerdos contractuales con instituciones públicas o privadas, solo para apoyo económico de programas y actividades por lo que se mantienen operativos. Toda organización que mantiene acuerdos contractuales con instituciones públicas o privadas de apoyo, pero que depende de la actuación de estas para realizar sus actividades, por lo que sus programas se mantienen a duras penas operativas. Nacientes Los líderes tienen habilidad de comunicación, organización y diálogo, lo que indica su presencia protagónica, más que de la institución, para coordinar con entidades públicas o privadas. Deficiencia en la conducción de sus miembros para lograr objetivos y algunas actividades propias de la organización. Esta situación provoca no tener claridad sobre lo que se quiere lograr y como van lograrlo. Todas las organizaciones que no están inscritas en Registro Públicos ni tienen vigencia de poder actualizada de su Junta Directiva, lo que indica una desconexión total de la sociedad civil indígena organizada por actuar en el marco jurídico y político que rige el Estado. Además, los dirigentes no comprenden sus funciones, desconocen sus roles y no son capaces de rendir cuentas de su trabajo y de los presupuestos que manejan, lo que obstaculiza el cumplimiento de la misión y las metas. Toda organización que cuenta con personal no formado para realizar las acciones programadas, que no lo capacita ni otorga ningún tipo de remuneración y deja a la deriva a todo su personal. Esto asegura que el equipo de la organización no logre las metas propuestas e intente desde su posición de líder conseguir el dinero suficiente para su propia manutención. Toda organización que no planifica sus presupuestos básicos, sus fondos son manejados por sus líderes. No mantiene registros financieros, ni elabora informes de ingreso y egreso de manera oportuna, lo que perjudica el funcionamiento general e inspira desconfianza ante la cooperación técnica nacional e internacional. Su accionar depende mucho del apoyo económico que puedan recibir de instituciones públicas y privadas. Toda organización que posee un local prestado por la comunidad, donde tienen sus oficinas, con mobiliarios de escritorio (mesa, sillas) sin conexión a energía eléctrica, agua ni desagüe. Toda organización que no ejecuta ningún programa ni actividades propias, más bien realizan actividades y acciones desarticuladas según la disposición de instituciones públicas y privadas que actúan en su zona de referencia y contribuyen directamente con sus metas. Toda organización que no tiene un plan estratégico que identifica problemas y estrategias de solución. Toda organización que mantiene vínculos interinstitucionales con instituciones públicas o privadas pero no recibe apoyo. 6

14 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Eduardo Antish, presidente de CAH, en la ciudad de Bagua Chica. Autor: Juan Saavedra Limo Finalmente, este análisis sobre las capacidades de las organizaciones indígenas se realizó mediante la aplicación de cuatro instrumentos cualitativos: FODA, Diagrama de Venn, línea de tiempo y fichas de registro organizacional, que nos permitieron evaluar sus capacidades y la gestión institucional. En el anexo se incluirá una ficha por organización, que muestra la información básica sobre sus comunidades afiliadas, junta directiva, historia de su fundación, líderes, FODA y aliados principales. 7

15 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY CAPÍTULO II 1. Antecedentes: la organización indígena en Condorcanqui y Bagua La respuesta de los pueblos indígenas a los programas de colonización que el Estado peruano promovió en la década de 1960 fue la conformación de instancias organizadas capaces de luchar por sus derechos territoriales. En 1977 se creó el Consejo Aguaruna y Huambisa (CAH) 1. Esta organización logró canalizar las demandas de las comunidades indígenas de las cuencas de los ríos Santiago, Cenepa, Marañón y Nieva. Su presencia con legitimidad y representatividad en la zona duró una década y media, hasta los primeros años de la década de Entre otras cosas, por el asesoramiento del Grupo DAM 2 contratado por los Jesuitas, que apoyó el empoderamiento político y técnico del grupo de líderes indígenas para facilitar la articulación de las comunidades con los programas estatales de salud, educación y agrario cooperativista. Con la experiencia del CAH, su líder máximo Evaristo Nugkuag se posicionó en la escena nacional y articuló esfuerzos con otras organizaciones indígenas del país para conformar, en los primeros años de la década de 1980, la primera organización nacional en el ámbito amazónico peruano que denominaron Asociación Interétnica para el Desarrollo de la Selva Peruana (AIDESEP). A partir de esta experiencia, a nivel internacional se fundó el Consejo de Organizaciones Indígenas de la Cuenca Amazónica (COICA). A principios de la década de 1990, cuando el CAH comienza a perder representatividad como federación aglutinadora de los pueblos awajún y wampis, en la provincia de Condorcanqui sobrevino un fraccionamiento que estimuló el surgimiento de federaciones indígenas locales en cada una de las cuencas de la zona. La primera en formarse fue la Federación de Comunidades Nativas del Rio Santiago (FECONARSA, actualmente FECORHSA) en 1988, lo que significó el quiebre de una alianza étnica/organizacional entre los pueblos awajún y wampis y el establecimiento de la primera federación wampis en el río Santiago. 1 El modelo para estas organizaciones es la asociación de comunidades vinculadas por la misma pertenencia étnica o por compartir un espacio geográfico o político común como, por ejemplo, una cuenca o provincia. 2 Grupo Desarrollo del Alto Marañón: equipo multidisciplinario compuesto por antropólogos y abogados vinculados al activismo de los derechos indígenas; entre ellos, el antropólogo Pedro Hierro, cofundador de la ONG Racimos de Ungurahui. 8

16 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Con el propósito de mantener la cohesión de la organización y establecer una estructura que permita descentralizar las demandas del pueblo wampis de la gran organización y el poder dirigencial central, el CAH abrió una subsede en Chapiza, en el río Santiago 3. Se buscaba con este proceso una mejor administración que atendiera las demandas de las comunidades alejadas. Pero las intenciones de reorganización no tuvieron efecto, pues las comunidades organizadas por cuencas, después del conflicto con el Ecuador, decidieron ganar mayor representatividad y fortalecer la forma de articular canales directos para el apoyo económico de la cooperación internacional y las instituciones públicas. De este modo, la fragmentación del CAH se agudizó y en 1989 nació la Federación de Comunidades Nativas (FECONARIN), que agrupa a las comunidades del río Nieva. Posteriormente se estableció la Federación Aguaruna de Domingusa (FAD), perteneciente a la cuenca del río Domingusa. En 1994, las comunidades del distrito de El Cenepa (cuencas Comaina, Numpatkaim y Cenepa), deciden conformar la Organización de Comunidades Nativas Fronterizas del Cenepa (ODECOFROC), que generó otra ruptura en el CAH. Con aproximadamente 51 comunidades afiliadas, ODECOFROC nació en el sector fronterizo del distrito de El Cenepa, donde se dio el proceso de categorización de la Zona Reservada Santiago Comaina. Más adelante, esta nueva organización volverá a escindirse cuando las comunidades awajún de los sectores del alto Numpatkaim y alto Comaina conformaron la Organización de Comunidades Indígenas de Numpatkaim y Alto Cenepa (ODECINAC) en 2002 y la Organización Indígena de Desarrollo de las Comunidades de Alto Comaina (ODECOAC) en De esta manera, se observa la desafiliación casi total de las comunidades al CAH, dando paso a nuevas organizaciones más reducidas por cuencas y sectores. En este sentido, la obtención de logros específicos con las comunidades de base es fundamental para la supervivencia de una organización, pero también el contar con una organización o federación que logre llevar las demandas de sus poblaciones a las instituciones públicas. Después de los hechos de Bagua en 2009, el desmembramiento de la CAH siguió su curso porque los dirigentes de la subsede Chapiza, que aglutinaba al sector awajún del bajo Santiago y el sector wampis del medio Santiago, decidieron retirar su afiliación y conformar dos nuevas entidades: la Organización de Pueblos Indígenas Wampis y Awajún de Kanus (OPIWAK sector medio y bajo Santiago) y la Federación de Comunidades Awajún del Bajo Santiago (FECABS). 3 Oficina descentralizada de la CAH ubicada en el sector del río Santiago, en la comunidad nativa de Chapiza. 9

17 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 5. CUADRO CRONOLÓGICO DE LA FUNDACIÓN DE ORGANIZACIONES INDÍGENAS EN CONDORCANQUI Y BAGUA Denominación Año de fundación Inscripción legal Fundadores principales Presidente de la organización OCCAAM Salomón Katip Adolfo Juep OscarPaati Antunce José Lirio CAH Evaristo Nugkuag, Francisco Juwau, Miguel Jempets Eduardo Antich Chijiap Gerardo Weepio FECORHSA Juan Noningo Kefren Graña Yagkur FECONARIN Martin Reátegui Miguel Ampush Chamicag ODECOFROC Francisco Quiaco Carlos Tijias Zebelio Kayap Jempekit FEMAAN Clementina Paati Clementina Paati Ayui ORPIAN-P Bernandino Chamik Pizango ODECOAC 2008 Sin inscripción Elías Mayan Sejekam Luis Dupis Juwau Joel Shimpukat Hernan Kinin CIAP 2009 Sin inscripción Arturo Kinin Valentin Shimpukat Alberto Pape Hugo Shajian Alejandro Paati ODEPAA 2009 Sin inscripción Segundo Cumbia Apikai Samuel Paati Juan OPIWAK 2009 Sin inscripción Elías López, Fermín Tuchia Elías López Pakunta FECABS 2009 Sin inscripción Castillo Chujai, Jorge Reátegui, Rogelio Puanchig Wilson Lucas Rosalía ODECABM 2009 Sin inscripción Madolfo Pérez Chumpi Madolfo Pérez Chumpi 10

18 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Vestimenta tradicional, Villa Santa María de Nieva. Autor: Juan Saavedra Limo Por otro lado, a nivel nacional, la organización matriz AIDESEP inicia procesos de descentralización y reorganización de su estructura directiva 4. Dentro de este proceso de reorganización, nace en 1999 la Organización Regional de Pueblos Indígenas de la Amazonía Norte (ORPIAN), como parte de las políticas de descentralización y como propuesta para fortalecer la coordinación de las bases locales a una dirección intermedia de la nacional que permita la redistribución democrática de las ofertas desarrollistas de la cooperación técnica y el Estado. En esta organización, se articularon ODECOFROC y la CAH, en medio de un escenario que tendería a seguir fraccionándose progresivamente. 2. Conflictos territoriales y ambientales en las comunidades awajún y wampis de Condorcanqui y Bagua 2.1. La minería aurífera en la Cordillera del Cóndor Luego de la decisión del Estado peruano de crear el Parque Nacional Ichigkat Muja Cordillera del Cóndor con un área un 40% menor a la propuesta originalmente, dejando de lado los acuerdos tomados con organizaciones indígenas y autoridades comunales, se generó un quiebre en la construcción del proceso de participación entre las comunidades indígenas awajún y wampis, el Estado representado por el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) - actualmente Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado (SERNANP) - y la ONG Conservación Internacional Perú (Proyecto ITTO Cóndor) en pos de una gobernanza ambiental duradera y estable. Con el espacio fronterizo libre de protección biológica estricta, la empresa Minera Afrodita pudo legalizar ante el Ministerio de Energía y Minas (MEM) un grupo de concesiones mineras en los sectores de las cuencas altas del río Comaina y parte del 4 En la actualidad, AIDESEP representa a 48 federaciones y organizaciones territoriales pertenecientes a 64 pueblos indígenas en la Amazonía peruana. Está conformada por ocho sedes regionales: ORPIAN en Amazonas, ARPI en selva central, ORAI y CORPI en Loreto, ORAU en Ucayali, COMARU en el Bajo Urubamba (Cusco) y FENAMAD en Madre de Dios. 11

19 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY río Cenepa. Al mismo tiempo, Afrodita inicio un proceso de transferencia de acciones y activos al grupo Cardero S.A.C. de capitales canadienses, que culminó en la creación de la empresa Dorato S.A., acreedora de las siete concesiones mineras pertenecientes a Afrodita y otras concesiones transferidas por terceros. Tales hechos significaron un quiebre en las relaciones del Estado 5 con las poblaciones locales y la organización ODECOFROC prohibió el ingreso del personal de INRENA a sus 46 comunidades afiliadas. La desconfianza fue aumentando cuando, entre marzo y agosto de 2008, el gobierno promulgó 6 una serie de Decretos Supremos relacionados con el Acuerdo de Promoción Comercial entre Perú y Estados Unidos. Este complejo paquete de reformas produjo serias críticas por carecer de procesos de consulta y validación con las organizaciones sociales, campesinas, indígenas y ambientalistas. Los 35 Decretos Legislativos de promoción de inversiones fueron conocidos popularmente como la Ley de la selva. Se aducía que los territorios ancestrales de las comunidades amazónicas debían integrarse a la producción agrícola y extractiva. Tales reformas generaron dos movilizaciones indígenas amazónicas dirigidas por las organizaciones federativas, locales, regionales y nacionales. Estas circunstancias condujeron a un 5 El proceso de consulta a las organizaciones indígenas sobre la categorización de la Zona Reservada Santiago Comaina fue dirigido por el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) y se encargó de involucrar a las organizaciones y comunidades; tales instituciones seguirán intensamente el proceso participativo en todas las etapas. Las propuestas de categorización sobre los tres cerros principales, el Cóndor (frontera con Ecuador), el Tunta Nain y el Campanquiz, en la provincia de Condorcanqui, fueron manejadas por el INRENA y la ONG Conservación Internacional (CI). Se inician una serie de actividades conjuntas entre INRENA y CI para fortalecer capacidades con los actores locales, como la construcción de los instrumentos para la zonificación de la propuesta del Parque Nacional Cordillera del Cóndor y la sensibilización sobre los beneficios del área protegida, con las comunidades colindantes en las tres cuencas: Cenepa, Comaina y Santiago. La intervención fue a gran escala, la formación de promotores indígenas de conservación, la realización de reuniones de debate sobre las concordancias de la conservación y los territorios indígenas permitieron el aprendizaje sobre manejo los recursos naturales. Las organizaciones indígenas locales se vieron envueltas en la nueva agenda programática, que les permitió acceder a nuevos espacios públicos y relacionarse con otras organizaciones no gubernamentales y financieras para crear sus propios proyectos o acceder a cargos públicos. Asimismo, se realizaron diagnósticos socioeconómicos, estudios sobre uso de recursos y amenazas dentro de las comunidades colindantes. Se elaboraron mapas de uso y manejo con la finalidad generar la zonificación para la propuesta de parque nacional. De la misma manera, con el apoyo de las comunidades indígenas se discutió sobre los límites del parque nacional, concertando además las solicitudes de ampliación de estas comunidades (cuencas Comaina y Numpatkim) como límite del parque. Este proceso de consulta que se inició en el año 2002 culminó a fines de Participaron organizaciones de base como ODECOFROC, CAH, CAH subsede Chapiza y FECOHRSA; organizaciones indígenas regionales como ORPIAN-P y los asesores indígenas. El consenso general fue que el expediente de categorización del parque nacional tendría una extensión de 152, hectáreas y comprendería las cuencas del Cenepa, Comaina y el Alto Santiago. Finalmente, cuando el INRENA entrega el expediente de categorización a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) donde sería debatido con los ministerios de Energía y Minas, Relaciones Exteriores y Defensa; éstos consideraron que la explotación minera en la Cordillera del Cóndor es de interés nacional. Tal debate demoro casi dos años y fue recién el 10 de agosto de 2007 cuando se estableció el Parque Nacional Cordillera del Cóndor sobre una superficie de hectáreas, casi la mitad de la superficie propuesta originalmente. Esa decisión fue el inicio de una ruptura profunda entre las organizaciones indígenas y el INRENA. Los compromisos establecidos con las poblaciones locales y sus organizaciones no fueron respetados en el alto nivel gubernamental, donde las organizaciones indígenas nunca incidieron sobre las decisiones finales. Luego de esta decisión, se conforma un escenario de conflicto social que estallaría en los meses siguientes. 6 El Congreso de la República mediante Ley delegó facultades al Ejecutivo para emitir decretos legislativos. 12

20 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... trágico desenlace cuando durante la segunda movilización, entre abril y junio de 2009, las organizaciones regionales y locales awajún y wampis de Amazonas lideraron el bloqueo de la carretera Bagua Nieva - Saramiriza y la toma de la Estación de Bombeo 6 de Petroperú en el distrito de Manseriche, provincia Datem del Marañón, región Loreto. Al iniciarse el paro, las comunidades awajún del Cenepa pertenecientes a su organización de base ODECOFROC fueron las primeras en plegarse a la protesta, movilizándose hasta el distrito de Imaza, en la provincia de Bagua, donde está la Estación 6 y su infraestructura de bombeo que transporta el crudo a través del oleoducto norperuano hasta la refinería de Paita, en la costa de Piura. Poco a poco, las comunidades y organizaciones de las cuencas de Nieva, Comaina, Santiago y Domingusa decidieron plegarse al paro amazónico. En el trascurso de mayo, diversas organizaciones y comunidades awajún y wampis de las regiones de Amazonas y Cajamarca, incluyendo las que no estaban afiliadas a la organización nacional AIDESEP 7, como la FAD y OCAAM, pertenecientes a la CONAP, formaron una alianza a nivel organizativo vía la instalación de un Comité de Lucha de los Pueblos Jíbaros, a cargo de dirigentes como Salomón Awanash y Santiago Manuim. El comité se proyectó por encima de la filiación de sus diversas organizaciones regionales y locales, con la finalidad organizar a los comités comunales para la logística, comunicación, abastecimiento y traslado de los comuneros a las movilizaciones. Las decisiones principales fueron permanecer en la Estación 6, interrumpir el abastecimiento de crudo y movilizarse a la Curva del Diablo 8 para bloquear la carretera de acceso a la zona. Tras casi dos meses de paralización, el 5 de junio, el Ministerio del Interior ordenó a la Policía Nacional el desalojo de los bloqueos en la Curva del Diablo y la Estación 6. Un enfrentamiento produjo la muerte de 33 personas entre indígenas y efectivos policiales, una larga lista de contusos y casi un centenar de indígenas detenidos. Los dirigentes de las organizaciones indígenas de Condorcanqui fueron investigados y una centena de comuneros resultaron procesados. Cuando se inició el proceso de criminalización por parte del Poder Judicial, los cuadros políticos de las organizaciones y federaciones en señal de protesta y rechazo prohibieron el ingreso a la zona de la cooperación técnica internacional (cualquiera fuera la agencia) y el MINAM. En la actualidad, ODECOFROC viene ejecutando actividades de cabildeo en el Congreso de la República con el congresista awajún Zebelio Nayap, sobre el caso del Parque Nacional Ichigkat Muja y la contaminación ambiental que produciría la minería industrial en las cuencas de los ríos Comania y Cenepa. Para conocer más de 7 AIDESEP, visiblemente debilitada ante la presión del Ejecutivo, en un momento consultó a sus bases sobre la posibilidad de levantar el paro, con el acuerdo del Estado de enmendar los decretos legislativos. Pero las bases regionales mantuvieron la negativa. El Comité de Lucha de los Pueblos Jíbaro fue uno de los frentes indígenas que mantuvieron su posición para lograr la derogación definitiva de los decretos. 8 Ramal de la carretera Fernando Belaúnde Terry, ubicada en la provincia de Bagua, región Amazonas. Es una ruta de ingreso a la provincia de Condorcanqui, donde están los centros poblados de Imaza, Urakusa y la capital provincial Santa María Nieva. 13

21 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY cerca esta problemática, en diciembre de 2011 algunos congresistas de la República realizaron una sesión descentralizada de la Comisión de Pueblos Indígenas Amazónicos y Afrodescendientes en la ciudad de Nieva, para recibir las demandas y propuestas de las comunidades y organizaciones awajún y wampis de toda la provincia. Sin embargo, en el año 2010 la ODECOAC constituyó un Comité de Vigilancia Ambiental con sus comunidades afiliadas, con el apoyo de la empresa Afrodita, para seguir y controlar las actividades de la minera y el ingreso de mineros informales ecuatorianos Actividad de hidrocarburos El 12 de diciembre de 2006, la empresa francesa Hocol suscribió un contrato con el Estado para la exploración y explotación de hidrocarburos en el Lote 116, aprobado por DS EM, que cubre un área de hectáreas. El lote se encuentra superpuesto con la zona sur de la Reserva Comunal Tuntanain, la Zona Reservada Santiago Comaina y los territorios de comunidades awajún y wampis de las cuencas de los ríos Domingusa y Santiago. Por ello, en la comunidad de Puerto Galilea se realizó el Primer encuentro sobre territorio indígena y aprovechamiento racional de la biodiversidad con Identidad los días 19 y 20 de junio de Allí se reunieron los apus de 55 comunidades de la cuenca del río Santiago con la finalidad de debatir problemas relacionados con la tierra y el territorio, la pérdida de la biodiversidad, los impactos de las actividades extractivas (como los hidrocarburos y extracción forestal) y las alternativas de desarrollo comunitario. En esta reunión los representantes de la cuenca del río Santiago expresaron por unanimidad su rotundo rechazo a las actividades de exploración y explotación de hidrocarburos de la empresa Hocol, que firmó contrato con Perúpetro. Por ello se instó al gobierno central, regional y local a diseñar programas y proyectos que no atenten contra el medioambiente y los recursos naturales. Se solicitó al gobierno central un diálogo directo de alto nivel para dar a conocer la propuesta de desarrollo de los pueblos indígenas awajún y wampis. El Estudio de Impacto Ambiental para el Proyecto de Perforación de hasta dos pozos exploratorios desde la plataforma DOM-I en el Lote 116, ubicado en el distrito Nieva fue encargado a la consultora Walsh. El área de influencia directa del proyecto de exploración de hidrocarburos son las comunidades de Kashap Alto, Kashap Bajo y Centro Poblado Ciro Alegría. En el área de influencia indirecta se encuentran las comunidades nativas de Ebrón, Canampa y la capital provincial Santa María de Nieva Minería aluvial La actividad minera local es practicada por los comuneros en las orillas de los ríos. Carece de ordenamiento, emplea métodos poco nocivos y de bajo impacto en la recuperación del oro. No obstante, las cuencas de los ríos Cenepa y Santiago han perdido cobertura vegetal en áreas cercanas a las comunidades porque se lava oro 14

22 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... con motor en las riberas. Las islas han desaparecido a causa de los mineros artesanales foráneos, que cuentan con la anuencia de algunos pobladores awajún y wampis. De este modo, en la cuenca del río Santiago, la minería informal es practicada por mestizos de otros lugares que hacen arreglos con las autoridades de las comunidades nativas de San Juan, Gereza, Yutupis e Isla Grande para extraer oro con dragas pequeñas en sus territorios. Algunos comuneros del río Cenepa trabajan con instrumentos rudimentarios en lavaderos aluviales ubicados entre los ríos Cenepa y Comaina. Los pobladores de las comunidades de Tutino y Mamayaque trabajan artesanalmente en sus riberas. Finalmente, en la cuenca del río Marañón, podemos observar una minería aluvial que coexiste en comunidades y centros poblados mestizos, trabajando en las playas de los principales valles aluviales y utilizando motores Pesca con explosivos o veneno Los conflictos por el acceso a los recursos hídricos y su manejo en los territorios awajún y wampis se deben a que en algunas comunidades se utiliza barbasco para la pesca tradicional, lo que produce que bienes comunes como cochas y ríos compartidos por comuneros de diferentes comunidades se vean perjudicados al ver disminuidos los recursos pesqueros. Por su parte, los militares del puesto de vigilancia ubicado en la comunidad nativa wampis de Ampama, en el sector del alto río Santiago, pescan de manera indiscriminada mediante el uso de Minería artesanal, comunidad nativa Tutino, Distrito El Cenepa. Autor: Juan Saavedra Limo granadas de guerra. El presidente de FECOHRSA ha hecho la denuncia pertinente ante la Región Militar El Milagro, sin embargo esta actividad destructiva continúa Linderos y uso de recursos naturales entre comunidades y colonos Existen conflictos entre las comunidades por el uso de los recursos naturales (por ejemplo, abrir chacras o cortar leña en otra comunidad). En la actualidad, la mayoría de comunidades indígenas desconocen sus linderos y los hitos comunales, lo que genera conflictos con las comunidades colindantes y los centros poblados. Este problema es generalizado en Bagua y Condorcanqui. 15

23 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY CAPÍTULO III 1. Resultados: clasificación de las organizaciones y federaciones indígenas según capacidades (ver valoración de información en el capitulo 1 apartado 2.3) Por la complejidad de los resultados obtenidos, en la siguiente tabla se presentan los resultados del estudio teniendo en cuenta una lectura por indicador y cuatro estadios de desempeño organizacional que permiten caracterizar a las organizaciones y federaciones indígenas de las provincias de Condorcanqui y Bagua (véase tabla 6). Teniendo en cuenta los resultados expresados en la Tabla 6, se constata que: A. Nivel 4: maduras El presente diagnóstico no logró clasificar a ninguna organización o federación con capacidades instaladas para realizar una gestión permanente de programas y proyectos, con representatividad, legitimidad y liderazgo frente a sus comunidades y el Estado. En este sentido, la mayoría de organizaciones y federaciones son deficitarias en sus ocho capacidades y nivel de desarrollo. B. Nivel 3: madurando ODECOFROC es la organización más empoderada de este ámbito geográfico y ha logrado fortalecer sus alianzas interinstitucionales, lo que le permite tener una continuidad en los objetivos institucionales. Los miembros de la organización cumplen actividades dentro de líneas programáticas establecidas. Aunque su Junta Directiva no tiene vigencia de poder por no estar actualizada en Registros Públicos, existe una comunicación fluida y dinámica con sus comunidades afiliadas, y mantiene un liderazgo importante en la zona que permite, eventualmente, paralizar cualquier acción en su jurisdicción. Además, maneja siete programas institucionales que funcionan con cierta regularidad y están referidos a temas como territorio, educación, salud y nutrición, mujer, agropecuario, cultura y justicia indígena. El programa agropecuario fortalece las cadenas productivas del cacao con el apoyo de AGRORURAL del Ministerio de Agricultura. Cuenta además con un aliado incondicional que es la ONG Racimos de Ungurahui, con quien trabaja el tema de la territorialidad indígena y los procesos de consulta. 16

24 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... TABLA 6. CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES Y FEDERACIONES INDÍGENAS DE CONDORCANQUI Y BAGUA Nivel Liderazgo Estratégico Maduras Madurando ODECOFROC En desarrollo OCCAAM, ODECOAC Nacientes ORPIAN, ODEPAA, CIAP,CAH, FEMAAM, FECONARIN, ODECABM, FECABS, FECOHRSA, OPIWAK. Estructura Organizacional ORPIAN, CAH, OCCAAM, ODECOFROC. ODECOAC, FECOHRSA, FECONARIN ODEPAA, CIAP, FEMAAM, ODECABM, FECABS, OPIWAK. Recursos Humanos Gestión Financiera ODECOFROC ODECOFROC ORPIAN, ODEPAA, FEMAAM, OCCAAM, CIAP, FECONARIN, ODECABM, CAH, ODECOAC, FECABS, FECOHRSA, OPIWAK. ORPIAN, ODEPAA, FEMAAM, OCCAAM, CIAP, FECONARIN, ODECABM, CAH, ODECOAC, FECABS, FECOHRSA, OPIWAK. Infraestructura ORPIAN, FEMAAM CAH, ODECOFROC, FECOHRSA ODEPAA, OCCAAM, CIAP, FECONARIN, ODECABM, FECAS, OPIWAK, ODECOAC. Gestión Programas ODECOFROC OCCAAM, ODECOAC ORPIAN, ODEPAA, CIAP, FEMAAM, CAH, FECONARIN, ODECABM, FECABS, FECOHRSA, OPIWAK. Gestión Procesos ORPIAN, CAH, OCCAAM, ODECOFROC. ODECOAC, FECOHRSA ODEPAA, CIAP, FEMAAM, FECONARIN, ODECABM, FECABS, OPIWAK. Vínculos Interinstitucionales ODECOFROC, OCCAAM ORPIAN, ODEPAA, FEMAAM,, CIAP, FECONARIN, ODECABM, CAH, ODECOAC, FECABS, FECOHRSA, OPIWAK. 17

25 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY ODECOFROC ejecuta programas y actividades de acuerdo a un plan operativo anual (POA), pero no realiza su monitoreo ni maneja con solvencia el reducido presupuesto disponible, lo que impide alinear las metas organizacionales y mejorar la probabilidad de asegurar los resultados. Falta trabajar en la línea de procesos programáticos, así como en el manejo de presupuesto. En una zona con extrema pobreza como El Cenepa, manejar un poco de presupuesto en nombre de un conjunto de comunidades exige la solvencia necesaria para administrarlo. Lamentablemente, en este rubro las capacidades de la organización son deficitarias. También encontramos que en el indicador de infraestructura, la ORPIAM y FEMAAM cuentan con una buena infraestructura básica en la zona y en condiciones como para desde ahí trabajar con sus comunidades afiliadas. C. Nivel 2: en desarrollo Se pudo observar que ocho organizaciones y federaciones indígenas han logrado incidencia en los diferentes indicadores señalados en la Tabla 6. Se evidencia un liderazgo débil que provoca fraccionamientos internos con las comunidades base. Cuentan con una estructura organizativa y recursos humanos básicos (los miembros de sus juntas directivas y algunos apoyos técnicos externos) que permiten desarrollar algunas actividades según las capacidades instaladas. A nivel general, podemos mencionar algunas características generales que permiten ilustrar los resultados de la Tabla 6. Algunas organizaciones y federaciones como ORPIAN, FEMAAN, ODECOAC, 9 FECORHSA y OCAAM cuentan con reconocimiento dentro de sus comunidades y del Estado por estar inscritas en registros públicos. A excepción de ODECOAC, cuentan con Plan de Vida a nivel organizacional pero no los utilizan adecuadamente ni realizan un monitoreo de ellos. Las comunidades no tienen sus actualizaciones de vigencia de poder por juntas directivas, lo que impide insertarse en la dinámica nacional de prestaciones y contraprestaciones de la gestión pública. Cuentan con vínculos y alianzas interorganizacionales débiles, lo que impide brindar seguimiento, financiamiento y asesoramiento adecuado para fortalecerse. La elaboración de planes de vida 10 se incorpora en el año 2006 como instrumento de planificación de los pueblos indígenas en Amazonas. Organizaciones como ORPIAN, CAH, FAD, OCCAAM, y ODECOFROC, con el apoyo técnico y económico del proyecto Reducción de la pobreza y manejo integral de los recursos naturales en la frontera nor-oriente Perú Ecuador, ejecutado por World Wildlife Fundation (WWF) y auspiciado por el Fondo Ítalo Peruano (FIP), lograron elaborar estos planes estratégicos. A las ya mencionadas, actualmente podemos sumar a la 9 La FEMAAM y la ODECOAC cuentan con el asesoramiento de aliados específicos como la ONG feminista Flora Tristán y de Fernando Cuadros, vinculado a la empresa Afrofita; para fortalecer algunas estrategias puntuales de las organizaciones. Tal apoyo no es suficiente para cubrir con gastos de gestión de sus programas institucionales ya que carecen de proyectos adicionales para dinamizar la institución. 10 El Plan de vida significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas a mediano y largo plazo, que precise con cuidado la misión, que represente las actividades operativas y la visión que va regir la organización indígena o la comunidad con la finalidad de lograr cambios sustanciales para una mejor calidad de vida de los pobladores. 18

26 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Federación de Mujeres del Alto Marañón (FEMAAM) y la Organización Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón (OCCAAM), que tienen ciertas actividades planificadas y cumplen niveles mínimos de operatividad dentro de cada sector o cuenca. En la mayoría de los casos, los planes de vida no se ejecutan por falta de apoyo técnico y económico. Este mismo problema padece la organización regional ORPIAN, que realiza actividades con muchas limitaciones y cuenta con un solo proyecto en ejecución titulado Técnicos en salud intercultural, monitoreado directamente desde AIDESEP Lima. En la siguiente tabla, podremos observar los instrumentos de planificación que han sido producidos por las organizaciones y federaciones. TABLA 7. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: PLANES DE VIDA, PLAN OPERATIVO ANUAL Y PLAN DE VIDA COMUNAL DE LAS FEDERACIONES Y ORGANIZACIONES INDÍGENAS DE LAS PROVINCIAS DE BAGUA Y CONDORCANQUI Federación Plan de vida organizacional Plan operativo anual Planes de vida comunales OCCAAM Tiene No tiene No tiene CAH Tiene No tiene No tiene FECORHSA Tiene No tiene Aitam, Papayacu, Achu Yutupis,Kunt Entsa, Soledad, Pashkus FECONARIN Tiene No tiene No tiene ODECOFROC Tiene Tiene No tiene FEMAAN Tiene Tiene No tiene ORPIAN-P Tiene Tiene No tiene ODECOAC No tiene No tiene No tiene CIAP No tiene No tiene No tiene ODEPAA No tiene No tiene No tiene OPIWAK No tiene No tiene FECABS No tiene No tiene Achu, Alianza Progreso, Muwaim, Candungos, Guayabal,Villa Gonzalo Belen, Kayamas, Yujagkim, Kagkas y San Juan ODECABM No tiene No tiene No tiene La estructura de la organización o federación indígena está conformada por la Asamblea General, instancia que reúne a las juntas directivas y los apus de las comunidades afiliadas. Además cuentan con un equipo técnico que apoya el desarrollo de las diversas actividades. Para este caso, solo ODECOFROC tiene un cuerpo de técnicos que mantienen alguna actividad, pero siempre apoyado por Racimos de Ungurahui. Generalmente cumplen solo algunos de los procesos 19

27 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY establecidos, no por desidia sino por falta de conocimientos y capacidades instaladas. Como un apoyo adicional al tema técnico, en FECOHRSA existe un Consejo de Ancianos (muum, en lengua awajún) conformado por los dirigentes fundadores. Pero lamentablemente, esta federación no cuenta con un cuerpo técnico que logre articular y hacer funcionar sus ideas y actividades. En este nivel solo el CAH, ODECOFROC y la FECOHRSA tienen una infraestructura adecuada para sus profesionales y técnicos, así como para conservar y usar sus equipos de cómputo o mobiliario de oficina. Con respecto a la gestión de programas, las organizaciones y federaciones indígenas ejecutan actividades con apoyo de instituciones públicas y privadas, sin necesariamente cumplir con los objetivos planteados en su POA o plan estratégico. Esto debido a que no tienen manejo de presupuesto y dependen de terceros para tener presencia en su propio territorio. Finalmente, solo ODECOFROC y OCCAAM tienen vínculos interinstitucionales que vienen funcionando y permiten fortalecer en algo sus instituciones. ODECOFROC recibe apoyo de la ONG Racimos de Ungurahui. Su lucha contra la empresa minera Afrodita por defender su territorio y contra el Estado por el recorte del Parque Nacional Ichigkat Muja - Cordillera del Cóndor ha concitado atención de instituciones como Survival, CAAAP, Defensoría del Pueblo y otros, que trabajan temas de derechos humanos y pueblos indígenas. A parte de ello, ODECOFROC mantiene vínculos con las instancias públicas que considera importantes como la Agencia Agraria de Condorcanqui para su proyecto de cacao, la Municipalidad Distrital de El Cenepa o proyectos de corte social y económico manejados desde la capital de la Región Amazonas o desde Lima. La OCAAM también tiene el mismo tipo de relación, aunque acaba de recibir un apoyo directo del BID para la producción de cacao con la ejecución de la consultora Expertisse Plus. Como se puede observar, sin esos financiamientos o apoyos sería imposible que las organizaciones o federaciones actúen en su jurisdicción. D. Nivel 1: naciente Las organizaciones y federaciones indígenas como ODEPAA, ODECABM, CIAP, FECABS y OPIWAK muestran un desempeño limitado y se encuentran en proceso de formalización al carecer de inscripción en Registros Públicos producto de su reciente creación. En las federaciones y organizaciones indígenas se observan disputas por la afiliación de comunidades debido a la escasa representatividad y alianzas políticas de grupos familiares que no logran concretizarse como acuerdos comunales generales. Estas instituciones no cuentan con instrumentos de planificación (plan vida o plan operativo anual) y carecen de convenios con instituciones públicas y privadas para el apoyo económico de sus programas institucionales. CAH, OCCAAM, FAD y FECONARIN, organizaciones con cierta antigüedad y reconocimiento, atraviesan actualmente por una crisis de representatividad y gestión dentro sus comunidades base y sufren una constante desafiliación que merma su presencia y jurisdicción institucional. Este problema se agudiza por la desidia del 20

28 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Estado, que no brinda espacios de inclusión para las organizaciones indígenas en aras de su inclusión en las agendas públicas regionales, provinciales y distritales por tener líderes desacreditados. Todas las demás organizaciones y federaciones indígenas que se encuentran en este nivel carecen de capacidades instaladas en sus representantes para conseguir legitimidad en sus entornos locales y frente a los espacios institucionales en los distritos, las provincias y las regiones del país. 2. Conclusiones Las organizaciones y federaciones indígenas de Bagua y Condorcanqui están debilitadas en la mayoría de sus capacidades y no mantienen un diálogo fluido con su base nacional AIDESEP porque los mecanismos de comunicación son débiles y existe un fuerte clientelismo sobre los cargos y proyectos disponibles. Las organizaciones y federaciones indígenas nacieron de la reivindicación de sus territorios. Pero su proceso de inserción en la sociedad nacional implicó un reciclaje de su accionar, por lo que instauraron programas y proyectos a cumplir. Con el paso del tiempo, esta estructura funcional no prosperó y las organizaciones y federaciones ejecutan programas inoperativos, sin financiamiento o presupuesto económico exiguo. Excepcionalmente, en ODECOFROC se pudieron replantear los programas para actualizar sus objetivos de acuerdo a las necesidades de las comunidades base. Los programas son ejes temáticos que orientan las acciones a futuro y están ligados al plan de vida de la institución. Por lo general, los temas principales son salud intercultural, educación intercultural, producción y comercialización, territorio, medioambiente, recursos naturales, derechos colectivos y mujer indígena. Además, se observa que en todas las organizaciones o federaciones hay una intención por desarrollar al menos un programa institucional que permita visibilizar los esfuerzos de los líderes. El apoyo de la cooperación técnica y el Estado permitió, de cierta forma, que las organizaciones y federaciones indígenas se apropien del proceso de categorización de la Zona Reservada Santiago-Comaina, de los temas territoriales y de conservación de áreas naturales protegidas y territorios ancestrales, y del proceso de consulta con el INRENA, institución encargada de administrar las áreas protegidas del país. 21

29 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY 3. Recomendaciones El fortalecimiento organizacional cuenta con el acompañamiento y apoyo de la sociedad civil y la cooperación técnica internacional. Es momento de que el Estado nacional y los gobiernos regionales y locales puedan tener un rol importante que incluya el diálogo intercultural. Se deberían otorgar incentivos económicos y técnicos a las organizaciones para su inscripción en Registros Públicos. Es necesario desarrollar programas de formación (talleres, módulos o pasantías) con una temporalidad adecuada, entre cinco meses y un año, que puedan ser acompañados por la puesta en práctica de los conocimientos para fortalecer sus capacidades. Estos programas deben incorporar un enfoque intergeneracional y perspectiva de género. Aprovechando la intervención del PNCB, es necesario realizar convenios de cooperación entre el programa y las organizaciones regionales y locales, con la finalidad de fortalecer las capacidades de los equipos técnicos de las organizaciones para formar promotores de conservación y establecer nexos con las autoridades comunales. Realizar un esfuerzo por apoyar a las organizaciones indígenas para que retomen y culminen sus planes de vida. Asesorarlos en la elaboración de planes de corto, mediano y largo plazo. Además, instruir sobre su uso e importancia. Las organizaciones indígenas han tomado con buena receptividad al PNCB, ya que al promover actividades acordes a sus visiones de desarrollo las brechas existentes entre el Estado y los pueblos indígenas se acortan. Sin embargo, es fundamental realizar reuniones descentralizadas con los apus de cada cuenca para ampliar los objetivos y beneficios de las compensaciones económicas dirigidas a la conservación de bosques comunales. Se debe diseñar una estrategia de participación con las comunidades, empoderando y comprometiendo a sus autoridades comunales y construyendo confianza. Teniendo en cuenta los resultados del presente estudio, se recomienda que el PNCB comience sus actividades en las comunidades nativas de la cuenca del río Santiago, porque son las que más han avanzado en sus planes de vida y tuvieron más contacto con la cooperación internacional y nacional y con proyectos de 22

30 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... índole productiva comercial. La cercanía con el mercado ecuatoriano aporta cierto dinamismo a la zona por la comercialización de plátano y cacao. En este sentido, FECOHRSA puede ser un aliado fundamental si asume el rol de interlocutor válido con las comunidades wampis del medio y alto Santiago. Las extensiones territoriales de sus comunidades Kunentsa Yutupis, Villa Gonzalo Kagkas, Yujagkin, Papayacu y Candungos se extienden por más de 15,000 hectáreas. Las organizaciones y federaciones indígenas deben trabajar con aliados institucionales como el Instituto de Investigación de la Amazonía Peruana (IIAP) y el SERNANP, ya que ambos vienen realizando actividades y acciones que promueven el uso de los territorios indígenas de forma sostenible. El IIAP viene trabajando en Condorcanqui desde el año 2000 y su labor se ha consolidado en la difusión y transferencia de capacidades en piscicultura. Su ámbito de acción incluye los distritos de Nieva, Santiago y Cenepa. Mientras que el SERNANP administra cinco áreas naturales protegidas en Condorcanqui y Bagua, entre las que destacamos el Parque Nacional Ichigkat Muja Cordillera del Cóndor, la Reserva Comunal Tuntanain, la Reserva Comunal Chayu Nain y la Zona Reservada Santiago Comaina. Sería importante trabajar con las comunidades colindantes a las áreas naturales porque permitiría mitigar la presión sobre estos espacios que brindan servicios ecosistémicos y ambientales. Además, estas comunidades cuentan con sus juntas directivas actualizas y vigentes. Establecer una estrategia de radiodifusión en las principales comunidades y poblados para difundir los beneficios de PNCB. Financiar proyectos de producción de bienes o servicios con factibilidad de mercado, que aspiren a ser económica y ambientalmente sostenibles valorizando los recursos propios y el acervo cultural de las poblaciones indígenas y, sobre todo, con tiempos de cuatro a cinco años para evaluarlos y apoyarlos para que logren ser sostenibles en el tiempo. 23

31 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY 4. Bibliografía Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson, Fred Carden y George Plinio Montalván (2002). Evaluación organizacional marco para mejorar el desempeño. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo / Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo. Greene, Shane (2009). Caminos y carretera. Acostumbrando la indigenidad en la selva peruana. Lima: Instituto de Estudios Peruanos. Nugkuag, Evaristo (1985). Las experiencias del Consejo Aguaruna y Huambisa y el desarrollo de la provincia de Condorcanqui. En Amazonía Indígena, Año 5, No. 9, Lima: COPAL. ODECOFROC (2009). Plan de vida de las comunidades Awajún del Cenepa. Documento interno. Saavedra, Juan Pablo (2011) El rol de las comunidades y las organizaciones indígenas en el proceso de conservación y manejo del área Cordillera del Cóndor dentro del marco del Plan Binacional de desarrollo de la región fronteriza Perú- Ecuador. Tesis de Maestría. Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales FLACSO Ecuador. 24

32 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... ANEXOS 25

33 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY 1. Fichas 1.1. Consejo Aguaruna Huambisa (CAH). Año de fundación: Inscripción legal: 1980 Misión Conducir los procesos de organización, unidad y defensa de la integridad de los territorios ancestrales, ejerciendo como pueblos originarios los derechos colectivos de administración, uso y manejo de los bienes naturales renovables y no renovables, en concordancia con los tratados internacionales y basados en los principios ancestrales de Paz, Tierra, Justicia y Libertad. Visión Lograr un territorio de las nacionalidades y pueblos indígenas awajún y wampis de la Amazonía peruana con autonomía política, social, económica, cultural y ambiental concertada, en consenso con el gobierno nacional y ejerciendo sus derechos consuetudinarios y constitucionales. Líneas programáticas La CAH tienen los siguientes programas: De la mujer Agropecuaria Escuela de liderazgo TABLA 1. LISTA DE PROGRAMAS PROGRAMAS/UNIDAD Bosque (territorio y medioambiente) Desarrollo económico y social Artesanía Jóvenes emprendedores Educación Salud Serpentario Además, cuenta con el Programa de Formación de Maestros Bilingües de la Amazonía Peruana (FORMABIAP) que se orienta a la formación pedagógica de jóvenes awajún y wampis. En la actualidad se forman allí ochenta alumnos. 26

34 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Junta Directiva Cuenta con los siguientes miembros: TABLA 2. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Eduardo Antich Chijiap Delia Atamain Atamain Juan Orrego Wepiu Teodoro Jintam Orrego Elisa Wepiu Atamain Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Vocal Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Integra a 180 comunidades nativas afiliadas. Cuenta con campus institucional propio, además de un terreno de 30 hectáreas en zona boscosa de Nieva y lotes en Chiclayo, Nieva e Imacita. Formuló su plan de vida. Cuenta con el apoyo de diversas instituciones: el SERNANP para combatir la tala ilegal y promover la conservación de bosques y biodiversidad; Agencia Agraria para temas de titulación y ampliación de comunidades nativas y campesinas; COFOPRI para temas referidos a linderos; el Servicio Agropecuario para la Investigación y Promoción Económica (SAIPE) sobre el tema agrario. La Municipalidad Provincial de Condorcanqui los apoya con víveres y combustible para el desarrollo de las actividades de la asamblea. Cuenta con el asesoramiento de la Universidad de Piura-PAD en Comercialización de Cacao. Cuenta con el Proyecto Formación de Maestros Bilingües de la Amazonía del Perú (FORMABIAP) orientado a ochenta jóvenes awajún y wampis. Firmó un convenio de evaluación y supervisión de maestros y distribución de plazas con la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) del Ministerio de Educación.. Cuenta con equipos de radio y cuatro chalupas para transporte fluvial. Oportunidades Programa Nacional de Conservación de Bosques del MINAM GIZ. Convenio de capacitación con el Centro Amazónico de Antropología y Aplicación Práctica (CAAAP). Taller de capacitación en derechos humanos con la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos. 27

35 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Escuela de líderes mediante el Programa de Líderes y el Programa de la Mujer. Laboratorio serpentario, cuenta con materiales y personal capacitado pero está pendiente su expediente técnico. Película sobre agua y movilización. Proyecto con la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza para construir una facultad de Educación en terrenos comprometidos por el CAH. Convenio en proceso con Terra Nuova para trabajar el tema educativo. Debilidades Tiene muchas comunidades nativas afiliadas. Existen conflictos entre las organizaciones que la conforman, que generan deserción y formación de nuevas organizaciones. Escasos recursos económicos para financiar sus gastos operativos. La organización no cuenta con equipo técnico. Faltan equipos y útiles de oficina, herramientas, teléfono y conexión a Internet. No tiene medios de comunicación terrestres. Amenazas Presencia de compañías mineras y petroleras, además de la minería informal. Conflictos intercomunales por superposición de tierras. Matriz de capacidades La Tabla 3 muestra al CAH, en expresiones globales, con mayor concentración de capacidades en infraestructura y mejoras en la estructura organizacional y gestión de procesos, mientras presenta debilidades en liderazgo, recursos humanos, gestión financiera, gestión de programas y vínculos organizacionales. TABLA 3. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DEL CAH Nivel Liderazgo estratégico Estructura organizacional Recursos humanos Gestión financiera Infraestructura Gestión programas Gestión procesos Vínculos inter organizacionales Maduras Madurando En desarrollo CAH CAH CAH Nacientes CAH CAH CAH CAH CAH El CAH ha promovido coordinaciones entre instituciones públicas y privadas, como la Municipalidad Provincial de Condorcanqui que lo apoya con víveres y 28

36 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... combustible para el desarrollo de las actividades de asamblea; SERNANP, para combatir la tala ilegal y promover la conservación de los bosques; Universidad de Piura, asesoramiento en temas de comercialización de cacao; COFOPRI en la demarcación de los linderos de las comunidades; SAIPE sobre el tema agrario; CAAAP apoyo en temas de capacitación en derechos humanos; la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos (CNDH), apoyo en capacitación de derechos humanos. Dichas relaciones revelan cierta capacidad de gestión y búsqueda por concretar proyectos que beneficien a las comunidades afiliadas. La organización cuenta con un plan de vida y además está inscrita en Registros Públicos, lo que indica la existencia de un marco jurídico, político y organizacional que cuenta con legitimidad ante el Estado para el mejor funcionamiento de la institución. La Junta Directiva no participa constantemente en las actividades de la institución, salvo el presidente que permanece en la sede, realiza gestiones y asiste a reuniones y talleres programados por instituciones públicas y privadas. Es necesario indicar que la organización no cuenta con los medios económicos para contratar personal ni equipo técnico que se dedique a desarrollar actividades propias. La sede institucional del CAH se encuentra en la comunidad de Uracusa. Cuenta con 30 hectáreas de terreno en la zona boscosa de Nieva, lotes en Nieva, Imacita y Chiclayo, casa de material noble, auditorio, cuatro chalupas, un motor fuera de borda, laboratorio de serpentario equipado, mobiliario (carpetas y sillas) y un generador de energía eléctrica que funciona ocasionalmente para asegurar el buen desempeño de dirigentes Consejo Indígena de Amazonía del Perú (CIAP). Año de fundación: 2009 Breve historia La organización nace del distanciamiento del CAH, que comenzó con la revocatoria de su presidente Francisco Shajian. Al asumir el cargo, el nuevo presidente Evaristo Nugkuag nunca invitó a participar a los apus del distrito de Imaza a las asambleas generales, lo que fue considerado discriminatorio. En estas circunstancias los líderes convocaron a los apus y las poblaciones de doce comunidades para evaluar la situación. Finalmente se propuso crear la organización que en adelante se denominaría Consejo Indígena de la Amazonía del Perú (CIAP). Los fundadores fueron los apus e intelectuales Joel Shimpukat, Hernán Kinin, Arturo Kinin, Valentín Shimpukat, Hugo Shajian y Alejandro Paati. Actualmente el CIAP cuenta con diez comunidades afiliadas y cada vez se van sumando comunidades como Wachapea y Wawaim, que eran afiliadas a OCCAAM y ahora pasaron al CIAP. Líneas programáticas El CIAP tiene los siguientes programas: 29

37 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 4. LISTA DE PROGRAMAS DE CIAP PROGRAMA/UNIDAD Producción y comercialización Educación intercultural Cultura y deporte Asuntos femeninos Derechos humanos y legales Prensa y publicidad Asuntos políticos Recursos naturales y medioambiente Salud intercultural Relaciones exteriores De las líneas programáticas arriba mencionadas, únicamente está en funciones el programa de producción y comercialización. Junta Directiva La Junta Directiva de CIAP tiene los siguientes miembros: TABLA 5. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Alberto Tiwi Paape Valentín Shimpukat Atsasua Victoria Kujancham Yagkug Luis Kunchikui Akuts Pedro Anjis Ampam Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Vocal Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a CIAP son los siguientes: TABLA 6. COMUNIDADES AFILIADAS SEGÚN SITUACIÓN COMUNIDAD SITUACION Wawaim Wachapea Yampis Kusu chico Uut Inayuam Shushi- Pumpu Wee Sawientsa Numpatkiam Titular Titular Titular Titular Titular Titular Titular Anexo Titular Titular 30

38 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Cuenta con diez comunidades en proceso de afiliación. Territorios comunales titulados y saneados. Junta Directiva en actividad. Se está ejecutando un proyecto de manejo piscícola y de artesanías con el apoyo de la ONG Pan para el Mundo. Se viene realizando una gestión coordinada con las organizaciones indígenas de Imaza, OCCAAM y FEMAAN, en temas de educación, salud y territorio. Ha elaborado su estatuto. La dirigencia mantiene contacto y coordina con el congresista Eduardo Nayap. Oportunidades Existen una serie de ONG como el CAAAP, el Instituto de Defensa Legal (IDL), el Centro Episcopal de Ayuda Social (CEAS) y la CNDH, que capacitan a sus dirigentes sobre derechos colectivos, ley de consulta previa y Convenio 169, entre otros instrumentos legales. La Ley de Consulta Previa se presenta como un instrumento que permite la participación activa de los pueblos en las decisiones en torno a sus territorios y el fortalecimiento de su cultura. El PNCB brinda una gran oportunidad a las comunidades afiliadas de fortalecer sus actividades agrícolas y productivas. Debilidades La organización no se encuentra inscrita en Registros Públicos. Carece de plan de vida institucional. Tiene sede en Imaza (cedida por el CAH), pero carece de equipos de cómputo y comunicación. Carece de asesoramiento técnico y legal. Escasos profesionales indígenas prestos a colaborar con la organización. Amenazas Inicio de actividades de exploración de hidrocarburos del Lote 145 concesionado a la empresa estadounidense Olympic Perú. El lote está ubicado entre las provincias de San Ignacio, Jaén y Cutervo, en Cajamarca; y Bagua y Utcubamba, en la Región Amazonas. Tala ilegal en las comunidades cercana a la carretera Sarameriza-Nieva-Bagua. 31

39 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Conflictos territoriales intercomunales y con colonos por la invasión de linderos. Matriz de capacidades La Tabla 7 muestra todas las variables de desempeño organizacional debilitadas: liderazgo estratégico, estructura organizacional, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programas, gestión de procesos y vínculos organizacionales. TABLA 7. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE CIAP Nivel Liderazgo estratégico Estructura organizacional Recursos humanos Gestión financiera Infraestructura Gestión programas Gestión procesos Vínculos Inter organizacionales Nivel Maduras Madurando En desarrollo CIAP CIAP CIAP CIAP CIAP CIAP CIAP CIAP El CIAP no cuenta con plan de vida, herramienta básica que fija metas, prioridades y tácticas, cuyo empleo asegura el buen desempeño. La organización ha elaborado su estatuto y elegido a los integrantes de la Junta Directiva, lo que indica que está dentro del marco jurídico, política organizacional para el buen funcionamiento de la organización, pero no puede realizar gestiones ante el Estado por no estar inscrita en Registros Públicos (aunque no es impedimento para su funcionamiento). Por otra parte, las personas o dirigentes no comprenden sus funciones en la organización, no tienen autoridad para llevar a cabo sus funciones y tampoco son responsables de rendir cuentas de sus trabajos ante las comunidades afiliadas, que como indica el estatuto organizacional debe realizar tres veces al año. Debido a la escasez de recursos económicos para financiar los gastos de una convocatoria, se encuentra impedido de direccionar a la organización para el logro de la misión y las metas. El presidente de la organización aporta su trabajo en acompañamiento de la cooperación técnica. La ONG Pan para el Mundo (España) ejecutó un proyecto de manejo de cacao y piscigranjas en comunidades locales. Por otro lado, UNICEF interviene en las administraciones públicas para trabajar sobre derechos indígenas y educación bilingüe. Finalmente, el CAAAP y el Instituto de Defensa Legal brindan capacitaciones sobre derecho indígena y derechos colectivos. La organización no cuenta con la capacidad económica de contratar un equipo técnico permanente para 32

40 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... el desarrollo de sus actividades, lo que explica la inexistencia total de recursos humanos que hagan competitiva a la organización. Los dirigentes realizan algunas gestiones por el aporte de recursos de las comunidades afiliadas, personas individuales y gobiernos locales. De este modo la organización está impedida de desarrollar sus actividades por carencia de recursos económicos. Cuenta con sede de material de la zona y agua limpia para consumo humano. Carece de instalaciones adecuadas y tecnología. Mantiene canales de diálogo con instituciones públicas y privadas, y cuenta con el acompañamiento de Pan para el Mundo, CAAP y UNICEF Federación de Comunidades Aguarunas del Bajo Santiago (FECABS). Año de fundación: 2009 Breve historia La FECABS surge del fraccionamiento de la subsede del CAH, debido a diferencias entre ambas etnias sobre las políticas de salud, económica y educativa. Los dirigentes wampis demandaban la aplicación de políticas ecuatorianas, mientras los awajún rechazaron esta medida por ser inaplicable a su realidad. En el año 2009 se fundó la FECABS, que actualmente agrupa a diez anexos y cinco titulados (Tabla 3) del bajo río Santiago. Los líderes fundadores de la federación fueron los profesores, apus y delegados de las comunidades Castillo Chujai, Jorge Reátegui, Rogelio Puanchig y Wilson Lucas. Esta federación fue creada para defender los derechos del pueblo awajún, aunque se han ido afiliando recientemente los asentamientos colonos e interétnicos (donde habitan pobladores awajún, wampis y mestizos), con entendimiento de prácticas agrícolas y en el manejo del bosque. La FECABS es un proyecto a largo plazo cuya administración y representación depende de recursos propios. Trabaja en función a sus posibilidades y atendiendo a sus reglamentos y criterios internos. No ejecutan presupuestos ni programas o proyectos porque no cuentan con un equipo técnico ni especialistas para la elaboración de perfiles de proyectos. La federación es autónoma en su gestión y no está afiliada a ninguna organización local, regional o nacional, pero coordinan permanentemente con ORPIAN y AIDESEP. La FECABS se encuentra actualmente en proceso de inscripción en los Registros Públicos. Líneas programáticas FECABS tiene los siguientes programas: TABLA 8. LISTA DE PROGRAMAS PROGRAMA/UNIDAD Derechos humanos Medicina tradicional Educación intercultural Agricultura Medioambiente 33

41 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY En la actualidad ninguno de los programas se encuentra activo. Junta Directiva La Junta Directiva de FECABS tiene los siguientes miembros: TABLA 9. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Wilson Lucas Rosalía Encinas Kajekui Pinchinam Rodolfo Tsamajai Duyag Edolina Impi Víctor Abercio Wachapa Chumbe Alberto Ayui Tsejem Amancio Ushap Marcelino Segundo Chias Bruna Ayui Cesar Pakun Nunig Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Coordinador 1er Fiscal 2do Fiscal 1er Líder 2do Líder Delegado Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a la FECABS son las siguientes: TABLA10. COMUNIDADES AFILIADAS SEGÚN SITUACIÓN Nº COMUNIDAD SITUACION 01 Belén Titulado 02 Kugkukim Anexo 03 Isla Grande Anexo 04 Santa Rosa Anexo 05 San Rafael Anexo 06 Punpuna Anexo 07 Gereza Anexo 08 Nueva Alianza Anexo 09 Kayamas Titulado 10 Yuajagkim Titulado 11 Kagkas Titulado 12 San Juan Titulado 13 Democracia Anexo 14 Sawi Entsa Anexo 15 Kamit Enta Anexo 34

42 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas La Ley de Consulta Previa, que ampara la toma de decisiones sobre cualquier actividad relacionada a las líneas de trabajo. Las actividades fuera de las líneas de acción (actividades extractivas de recursos naturales) son evaluadas por el presidente del FECABS y en asamblea general serán aprobadas o rechazadas por la población. Esta posición se tomará siempre en cuenta para prevenir problemas futuros. Buena aceptación de parte de las comunidades. Vínculos con instituciones públicas (consejos regionales, subgerencia de Asuntos Indígenas) y de la sociedad civil (FUNDECOR, Agencia Agraria, CAAAP), que realizan capacitaciones sobre temas como saneamiento legal y derechos de los pueblos. El Fondo Ítalo-Peruano viene desarrollando talleres sobre los derechos de las mujeres y ciudadanía. Apoyo de equipo técnico externo de profesionales awajún. Cuenta con escuelas mediante el proyecto de Educación Intercultural de UNICEF. Coordina constantemente con la Policía Nacional para casos de emergencia y cuenta con el apoyo de las Rondas Campesinas (Cunar) para actividades de seguridad, prevención, violencia familiar y justicia indígena Oportunidades Proyecto de certificación de cacao orgánico para exportación con la Agencia Agraria de Condorcanqui. Proyecto de piscigranjas, aves y crianza de animales con la Municipalidad Provincial de Condorcanqui para contribuir con la seguridad alimentaria de la población. Asistencia técnica de FUNDECOR en un proyecto de manejo forestal comunal, dirigido a actividades de reforestación y conservación de recursos naturales Proyecto de habilitación del servicio de agua potable mediante el Programa Nacional de Agua y Saneamiento Rural (PRONASAR). Coordinaciones con el CAH para definir afiliación de comunidades y con el Servicio Agropecuario para la Investigación y Promoción Económica (SAIPE) sobre el tema de linderos. Debilidades Carecen de equipo y personal técnico permanente. 35

43 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Desinformación sobre las actividades de la federación (vinculación). La federación tiene infraestructura inadecuada, solo cuenta con una oficina construida de material rústico. No tiene convenios de cooperación interinstitucional. No cuenta con inscripción en Registros Públicos. La afiliación de algunas comunidades está indefinida (Yutupis, La Poza, San Juan), situación que la Organización de Pueblos Indígenas Wampis Awajún del Río Kanus (OPIWAK) viene aprovechando para absorberlas. No cuenta con medios de transporte. No cuenta con medios de comunicación (Internet, teléfono, otros). No tiene recursos para contratar equipo técnico ni realizar actividades. Amenazas Minería aurífera informal, que constituye una práctica difícil de alternar para los comuneros que la llevan a cabo. Categorización de cerro Kampagkis. Extracción ilegal de maderas como gereza, guayabal y kagkas. Campaña de deslegitimación de FECABS por parte de OPIWAK. Matriz de capacidades La Tabla 11 muestra a FECABS, en términos globales, con todos los indicadores debilitados que requieren ser fortalecidos: liderazgo estratégico, estructura organizacional, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programas, gestión de procesos y vínculos interorganizacionales. TABLA 11. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE FECABS Nivel Liderazgo estratégico Estructura organizacional Recursos humanos Gestión financiera Infraestructura Gestión programas Gestión procesos Vínculos Inter organizacionales Nivel Maduras Madurando En desarrollo FECABS FECABS FECABS FECABS FECABS FECABS FECABS FECABS 36

44 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... En un marco de diálogo y coordinación, FECABS ha logrado un acercamiento con instituciones públicas y privadas y con organizaciones de la sociedad civil (FUNDECOR, Agencia Agraria, CAAAP, Subgerencia de Asuntos Indígenas, Fondo Ítalo-Peruano, UNICEF, Policía Nacional, Ronda Campesina), pero la organización no cuenta con un plan de vida que guíe su desarrollo. Existe un marco jurídico y una política organizacional para el funcionamiento de la FECABS, pero no pueden realizar gestiones ante el Estado por no estar inscriptos en Registros Públicos. La organización no cuenta con medios para formar un equipo técnico ni puede desarrollar los proyectos o programas. A pesar de la crisis económica el presidente de la FECABS es quien gestiona y coordina ante el Estado, asiste a talleres y reuniones con el aporte de recursos de las comunidades afiliadas, personas individuales y gobiernos locales. En cuanto a la infraestructura, la FECABS cuenta únicamente con una casa de material rústico. Además, la organización tampoco cuenta con un diagnóstico situacional que determine los problemas que la aquejan ni un plan de vida que formule las estrategias para superarlos Federación de Comunidades Nativas del Río Nieva (FECONARIN). Inscripción legal: 1989 Breve historia Las comunidades de la cuenca del río Nieva estaban afiliadas al CAH hasta que en 1987 los seis apus de las comunidades de Tundusa, Centro Tundusa, Japaime Escuela, Kigkis, Ipacuma, y el profesor Martín Reátegui convocaron a una asamblea para conformar la Federación de Comunidades Nativas de Río Nieva (FECONARIN). Los líderes fundadores de la organización fueron Martín Reátegui, Hernández Chijip y Francisco Sarasara, quienes en ese entonces aportaron recursos económicos para comprar gasolina y recibieron aportes de masato y alimento para cincuenta personas por parte de la población. El ánimo de desafiliación y reorganización de las comunidades surgió en rechazo a la gestión de Evaristo Nugkuag, presidente del CAH en ese entonces, por su deficiente gestión, malos manejos económicos de las becas de estudio y la influencia política del Grupo de Desarrollo del Alto Marañón (DAM). Aprobada la creación de FECONARIN por la asamblea, la comisión formada por los líderes solicitó formalmente la desafiliación del CAH de todas las comunidades de la cuenca del Nieva. Pero Evaristo Nugkuag rechazó la petición porque pensaba que una desafiliación masiva podría afectar su popularidad y representatividad ante los cooperantes e instituciones nacionales y privadas. Frustrada la desafiliación, la comisión de FECONARIN viajó a Lima para conseguir apoyo y logró la asesoría y el aporte económico del Centro de Investigación y Promoción Agraria (CIPA), a cargo de Carlos Mora Bernasconi, para la inscripción de la asociación en los Registros Públicos. El objetivo de la creación de FECONARIN fue la recuperación de las costumbres ancestrales históricas de los 37

45 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY antepasados, entre ellos los principios de autonomía política y horizontalidad en la toma de decisiones. La FECONARIN fue presidida por varios líderes, entre los que se destacan Martín Reátegui, Francisco Sarasara, Ramón Sensejat, Telmo Tsajupat, Moisés Samaniego, Efraín Agkuash y Miguel Ampush, actual presidente. Líneas programáticas La FECONARIN desarrolla los siguientes programas: TABLA 12. LISTA DE PROGRAMAS DE FECONARIN PROGRAMA/UNIDAD Producción de plátano y cacao Educación Salud Comunicación Junta Directiva La Junta Directiva de FECONARIN tiene los siguientes miembros: TABLA 13. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Miguel Ampush Chamicag Néstor Reátegui Daniel Donato Kuimiag Ikam Presidente Secretario general Tesorero Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Proyecto en proceso de financiamiento por tres años con el Banco Interamericano de Desarrollo. Proyecto de explotación de madera comercial con la empresa CLIVEL. Alianza con el alcalde provincial de Condorcanqui para la búsqueda de nuevos mercados. El SAIPE apoya en la capacitación de los productores de las comunidades de la cuenca del río Nieva. Capacitación de técnicos agropecuarios (cacao, plátano) y en derechos humanos, tiene compromiso de firmar convenio. Cuenta con el apoyo del Gobierno Regional y la Subgerencia de Desarrollo de Pueblos Andinos, con especialistas en manejo de bosques para capacitación de apus, además de apoyo en reforestación y apoyo económico. 38

46 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Oportunidades Proyecto especial de producción de cacao y búsqueda de nuevos mercados. Cuenta con 280 hectáreas de plantaciones de cacao, que producen un aproximado de 4 toneladas métricas semanales. Tiene centro de acopio en Puente Nieva. Se comercializan 250 toneladas métricas de plátano mensuales, lo que significa una gran oportunidad para la población. Debilidades Pese al apoyo de la Agencia Agraria de Condorcanqui no se resuelven temas de linderos por falta de recursos económicos. Carecen de financiamiento para realizar sus actividades. No tienen oficinas, equipamiento ni medios de comunicación. Su oficina se encuentra provisoriamente en un centro provincial que no permite desarrollar las reuniones plenamente. Ni la Junta Directiva actual ni las 28 comunidades nativas están inscritas en Registros Públicos. No cuenta con movilidad fluvial ni terrestre. No cuenta con profesionales que brinden algún tipo de asesoría, ni equipo técnico para elaborar propuestas. No tiene plan de vida. No tiene organizados los productos comunales. Amenazas Los linderos con los colonos no están fijos en la mayoría de las comunidades nativas. Extracción ilegal de madera por intermediarios mestizos, quienes tratan de debilitar a la Junta Directiva. Los intermediarios comerciales de productos agrícolas amenazan de muerte a los dirigentes porque no les conviene que saquen directamente los productos a la costa. No hay aceptación de los madereros del derecho al patrimonio. Conflictos territoriales y ambientales Tala ilegal de madera En la cuenca de Alto Nieva, se tala ilegalmente el bosque para la extracción de maderas comerciales. A pesar de las denuncias ante las autoridades y las llamadas de atención en las asambleas comunales, estas actividades han ido en aumento, al punto en que se han dado amenazas de muerte a los dirigentes. 39

47 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Matriz de capacidades La Tabla 14 muestra a FECONARIN, en términos generales, con capacidades básicas en los indicadores de liderazgo estratégico, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programas, gestión de procesos y vínculos interorganizacionales. Sobresale únicamente el indicador de estructura organizacional. La TABLA 14. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE FECONARIN Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Inter organizacional Nivel Maduras Madurando FECONARIN En desarrollo FECONARIN FECONARIN FECONARIN FECONARIN FECONARIN FECONARIN FECONARIN FECONARIN mantiene coordinaciones con distintas instituciones públicas como la Municipalidad Provincial, la Gerencia Subregional y la Agencia Agraria de Condorcanqui. También con instituciones privadas como SAIPE y el BID, con quienes desarrolla un proyecto orientado al cultivo y manejo de cacao. La organización no cuenta con un plan de vida, herramienta que fija metas, prioridades y tácticas y asegura el buen desempeño. Por lo tanto, algunas actividades no logran cumplir sus objetivos. Existe un marco jurídico, una política organizacional clara y la inscripción en Registros Públicos, lo que podría fortalecer el funcionamiento de la federación. A pesar de esto, no logra trabajar plenamente debido a que las diferentes funciones no son asumidas correctamente. Existe mucha irresponsabilidad que deslegitima a los dirigentes ante sus comunidades afiliadas. El presidente de la federación eventualmente realiza gestiones ante el Estado, pero no existe un equipo técnico permanente. Hay carencia de recursos económicos, pero los dirigentes realizan gestiones con el apoyo de las comunidades afiliadas, particulares y la Municipalidad Provincial de Condorcanqui. 40

48 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... La FECONARIN cuenta con una casa donde se celebran las reuniones, pero carece de mobiliario y el equipamiento básico de una oficina. No existe un diagnóstico ni plan de vida que determinen la situación de la federación, lo que obstaculiza el correcto desarrollo de sus actividades. Asimismo, mantiene coordinaciones con el BID para realizar capacitaciones sobre manejo y comercialización de cacao. Por otra parte la Municipalidad Provincial de Condorcanqui está en la búsqueda de nuevos mercados y SAIPE realiza capacitaciones sobre manejo y post-cosecha 1.5. Federación de Comunidades Huambisa del río Santiago (FECOHRSA). Año de fundación: Inscripción legal: 1999 Breve historia Inicialmente las comunidades de la cuenca del río Santiago estaban afiliadas al CAH. Sin embargo, cuando en 1995 el CAH decidió fundar la sub-sede Chapisa como política descentralizadora, los apus y líderes decidieron no continuar pues consideraban que los beneficios eran deficientemente distribuidos entre las comunidades del sector. Decidieron formar una nueva organización de la cuenca del río Santiago que aglutinara a los pueblos awajún y wampis, que se llamó Federación de Comunidades Nativas del Rio Santiago (FECONARSA). La nueva organización no consiguió continuar debido a los conflictos internos y dirigenciales. Los líderes y apus wampis de este sector de la cuenca conformaron la Federación de Comunidades Huambisa del Río Santiago (FECOHRSA) en Los líderes fundadores fueron Luis Wachapa, Juan Noningo, Julio Hinojosa, Jorge Noningo y Cesar Mashigach, al amparo del estatuto de la organización conformaron un Consejos de Honorables. Actualmente, FECOHRSA se encuentra inscrita en los Registros Públicos pero su actual junta directiva carece de vigencia de poder. Visión Ser una organización empoderada en la gestión con sus comunidades afiliadas dentro de un escenario de autonomía política y económica. Misión Buscar autonomía, liderando su propio desarrollo mediante la elaboración de proyectos propios a favor de sus comunidades afiliadas. Líneas programáticas La FECOHRSA tiene los siguientes programas: Programa de Ordenamiento Territorial y Buen Uso de Recursos Naturales: se propone reglamentar el manejo de los recursos naturales y desarrollar talleres de capacitación dirigidos a las comunidades. Programa de Producción y Comercialización: busca realizar actividades productivas para la comercialización de productos agrícolas, como la 41

49 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY implementación de piscigranjas, crianza de aves menores y proyectos de agroforestería. Programa de Educación Intercultural: procura fortalecer la educación intercultural y el uso de la lengua materna. Programa de Comunicación: dedicado a difundir la cultura y el trabajo de la organización mediante programas de radio, boletines y periódicos. Programa de Salud Intercultural: promocionar el uso de plantas medicinales y su procesamiento para comercialización. Programa de Gobierno y Política: actividades de capacitación a la Junta Directiva, líderes y apus en temas de gestión de proyectos. Junta Directiva La Junta Directiva de FECOHRSA tiene los siguientes miembros: TABLA 15. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Kefren Graña Yagkur RullerShimpukat Navarro Dime ShariamSharup Eliseo ChuinChamik Tito YagkurJempekit Presidente Vicepresidente Secretario Tesorero Coordinador Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a FECOHRSA son las que se muestran en el Tabla 16. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Se encuentra reconocida e inscrita en Registros Públicos como una organización que asocia a veintiocho comunidades de la cuenca del río Santiago. Cuenta con un plan de vida, documento que fue elaborado con la participación de la población. La organización reúne entre sus comunidades un amplio territorio y una gran biodiversidad. Cuentan con sede institucional en la comunidad de Soledad y computadoras para el trabajo administrativo. Cuenta con una propuesta de autogobierno y creación del distrito fronterizo de Winchigkim elaborada en el año Oportunidades El PNCB es compatible las con líneas de trabajo que establece la organización. Existe un compromiso de la Municipalidad Distrital de Río Santiago para apoyo en la elaboración y financiamiento de perfiles de proyectos para la organización. 42

50 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Con la Federación Interprovincial de Centro Shuar (FISH), organización indígena de los pueblos shuar de Ecuador ubicados en la provincia de Morona Santiago, se viene trabajando un convenio interinstitucional de cooperación para capacitar a jóvenes indígenas peruanos en ese país. TABLA 16. LAS COMUNIDADES AFILIADAS SEGÚN SITUACIÓN Nº COMUNIDAD SITUACION 1 Aintam Titular 2 Shiringa Anexo 3 Puerto Galilea Anexo 4 Boca Chinganaza Anexo 5 Caterpisa Anexo 6 Kusuim Anexo 7 Papayacu Titular 8 Achu Titular 9 Nueva Jerusalén Titular 10 Yutupis Titular 11 Papa Entsa Anexo 12 Nueva Esperanza Anexo 13 Tipishka Anexo 14 KuntEntsa Titular 15 Nauta Anexo 17 Varadero 1 Anexo 18 Palometa Anexo 19 Nueva Nazareth Anexo 20 Buchigkis Anexo 21 Soledad Titular 22 Miyas Anexo 23 Pashkus Titular 24 Nampints Anexo 25 Cucuasa Anexo 26 Onanga Anexo 27 Quim Anexo 28 San Martín Anexo Comunidades afiliadas a la organización han sido beneficiadas por la ONG AGROVIDA para capacitarse en actividades de repoblamiento de taricayas en la zona colindante con áreas naturales protegidas por el Estado. 43

51 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY La ONG Racimos de Ungurahui tiene proyectado el ordenamiento territorial de la comunidad Kusuim con proyectos productivos agrícolas, piscigranja y agroforestales. La cercanía al mercado ecuatoriano es considerada una ventaja comparativa para la comercialización de productos como plátano y cacao. La formalización de la primera Junta Directiva del Ejecutor de Contrato Administrativo (ECA) de la Reserva Comunal Tuntanain en cogestión con SERNANP. Proyecto sobre identidad y ciudadanía con la ONG Terranova. Coordinación constante con OPIWAK para definir áreas naturales protegidas. Asesoría y apoyo de la Universidad de Piura Programa Alta Dirección, con la que se viene trabajando sobre territorio, participación, desarrollo integral y medioambiente. Con ORPIAN se coordinan acciones legales sobre resolución de conflictos territoriales y la radio emisora indígena. Debilidades Los miembros del Consejo Directivo no asumen plenamente las responsabilidades de su gestión. No se cuenta con recursos económicos para el sostenimiento institucional. Los apus de las comunidades manejan poca información sobre el tema de conservación de bosques, lo que dificulta el que tengan una percepción real del problema. Por falta de financiamiento se presentan dificultades para contar con los servicios de un equipo técnico profesional para dirección y promoción del trabajo de los programas existentes. El periodo de gestión institucional es muy corto, se trabaja actualmente en la modificatoria del estatuto para ampliarlo a cuatro años. El liderazgo tradicional se ejerce de manera paralela a la organización formal, la incidencia de las autoridades tradicionales puede debilitar la institucionalidad de la organización. Amenazas Intervención de mineros informales en las comunidades de Cucuasa, San Juan y Soledad. Las comunidades afiliadas a OPIWAK se están pasando a FECOHRSA y viceversa, debido a que comunidades que extraen recursos naturales acuden a las organizaciones que los favorecen y se afilian informalmente. La ausencia de los dirigentes de la organización en las comunidades produce descontento. 44

52 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Conflictos territoriales y ambientales Pesca con explosivos o veneno Los militares del puesto de vigilancia ubicado en Ampama pescan de manera indiscriminada mediante el uso de granadas de guerra. El presidente de la organización ha hecho la denuncia pertinente ante la Región Militar del El Milagro, sin embargo los soldados del puesto continúan practicándola. Linderos y uso de recursos naturales entre comunidades y colonos Existen conflictos entre las comunidades por el uso de recursos naturales por abrir chacras y cazar fuera de los linderos de su comunidad. Entre las comunidades de Alianza Progreso, Soledad y Candungos hay conflictos por el desconocimiento de linderos. Matriz de capacidades La Tabla 17 muestra a FECOHRSA, en términos generales, con capacidades fortalecidas en estructura organizacional, infraestructura y gestión de procesos, mientras presenta debilidades en liderazgo estratégico, recursos humanos, gestión financiera, gestión de programas y vínculos interorganizacionales. TABLA 17. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE FECOHRSA Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Inter organizacionales Nivel Maduras Madurando FECOHRSA FECOHRSA FECOHRSA En desarrollo FECOHRSA FECOHRSA FECOHRSA FECOHRSA FECOHRSA Los líderes de la organización promovieron coordinaciones entre instituciones públicas y privadas como la Municipalidad Distrital de Río Santiago, SERNANP, Universidad de Piura, FICSH y organizaciones no gubernamentales como Agro Vida, Racimos Ungurahui y Terranova. Dichas relaciones revelan cierta capacidad de 45

53 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY gestión y búsqueda de concretar proyectos con beneficios para las comunidades afiliadas. La organización cuenta con plan de vida y además está inscrita en Registros Públicos, lo que indica la existencia de un marco jurídico y político organizacional con legitimidad ante el Estado. La Junta Directiva no participa constantemente, salvo el presidente que permanece en la sede, realiza gestiones y asiste a reuniones y talleres programados por las instituciones públicas y privadas. Es necesario indicar que la organización no cuenta con los medios económicos como para contratar personal o un equipo técnico que se dedique a desarrollar sus actividades. Cuentan con una sede en la comunidad de Soledad, construida e implementada por el proyecto ITTO Cóndor con el apoyo de Conservación Internacional dentro de las actividades del Plan de Desarrollo Fronterizo entre Perú y Ecuador. La sede cuenta con computadores para respaldar el buen desempeño de los dirigentes y una movilidad fluvial que es rentada para poder solventar en mínima forma algunas gestiones. Han formulado un plan estratégico que identifica problemas y soluciones, sin embargo la Junta Directiva no utiliza estos instrumentos por lo que se observan deficiencias en la resolución de problemas, planificación, toma de decisiones y generación de estrategias para llevar a cabo las actividades cotidianas Federación de Mujeres de Alto Marañón (FEMAAM). Año de fundación: Inscripción registro: 2003 Breve historia La FEMAAM tiene su sede en el distrito de Imaza (en el puerto de Imacita) y su actual presidenta es Clementina Paati. Sus fundadoras son Magdalena Kajekui, Julia Anag, Luisa Tsejem y Amalia Chamik. En el año 2003, con el asesoramiento de Centro de la Mujer Peruana Flora Tristán, logró su inscripción en Registros Públicos. FEMAAM viene trabajando en la participación de la mujer en el espacio público local y las defensorías comunitarias de violencia contra las mujeres. Junta Directiva La Junta Directiva de FEMAAM tiene las siguientes integrantes: TABLA 18. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Clementina Paati Ana María Ugkum Tsegkuan Elva Rosa Dasem Chaing María Chumap Tsegkuan Presidenta Vicepresidenta Tesorera Secretaria 46

54 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Fortalezas Tiene dos defensorías comunitarias: una en Imacita a cargo de María Belén Kugkumas y otra en Chriaco a cargo de Elva Rosa Yagkikat Kiak. Care Perú brinda capacitaciones en el tema medioambiental, derechos indígenas y derechos de consulta en el que FEMAAM también participa. TERRA NOVA ejecuta el Proyecto de Autonomía y Empoderamiento de las Mujeres Awajún del Distrito de Imaza que dicta talleres, cursos y programas de capacitación técnica de crianza de animales y artesanías, para potenciar la comercialización de los productos y generar economía comunal y local. Participa del proyecto Prevención de la violencia de género en las comunidades indígenas amazónicas del distrito de Imaza, de manera especial a nivel de las mujeres, que busca implementar talleres, cursos, programas de capacitación y sensibilización dirigidos a las autoridades comunales para la prevención de la violencia contra las mujeres en las comunidades indígenas. Durante los últimos años las integrantes de la FEMAAM realizaron un diagnóstico de la situación de sus comunidades y elaboraron propuestas de manera participativa para mejorar sus condiciones de vida. Estas propuestas han sido aprobadas por su congreso y abarcan seis esferas de especial preocupación: educación, salud, justicia, violencia, economía e infraestructura. Debilidades La organización no tiene equipo técnico. Escasos fondos económicos para solventar planes operativos de la federación. No hay diálogo con las organizaciones nacionales. La casa donde se reúnen las asociadas es pequeña. Desconocimiento para aprovechar sus recursos productivos naturales y pocas capacidades para dar valor agregado a la economía agrícola de subsistencia. Desconocimiento de herramientas de comercialización del cacao, maní, arroz, café, yuca, plátano, sachapapa, aguaje, piña, papaya, cocona, caña, pituca y otros cultivos. Escasa gestión empresarial para abrir nuevos mercados a nivel local, provincial, nacional e internacional. Limitada actividad comercial y venta de productos artesanales producidos por las comunidades indígenas. Incremento de los casos de violencia familiar y sexual en las comunidades indígenas y de violencia y hostigamiento sexual en las escuelas del distrito de Imaza. Algunas autoridades comunales son condescendientes frente a la violencia de género y no sancionan adecuadamente a los agresores. Matriz de capacidades La Tabla 19 muestra a FEMAAN como una federación en desarrollo que ha fortalecido su estructura organizacional, infraestructura y gestión de procesos, pero otras capacidades como liderazgo estratégico, recursos humanos, gestión financiera y vínculos interorganizacionales están debilitados y requieren mayor trabajo. 47

55 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 19. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE FEMAAM Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Interorganizacinales Madura En Maduración FEMAAM En desarrollo FEMAAM FEMAAM Nacientes FEMAAM FEMAAM FEMAAM FEMAAM FEMAAM FEMAAM cuenta con estatutos y tiene conformada su Junta Directiva, lo que evidencia un buen funcionamiento de la organización, que en 2003 logró su inscripción en Registros Públicos. La presidenta y los miembros trabajan tres veces a la semana, atendiendo a la población en temas de conflictos familiares y violencia sexual. Posee una sede de material precario, agua limpia, sistema eléctrico permanente, computadora, mobiliario y útiles de escritorio. Además, Imaza cuenta con servicios de Internet y telefonía pública. La organización cuenta con una Agenda de las Mujeres Awajún, desarrollada entre , que realiza un diagnóstico de la situación que afrontan las mujeres en las comunidades. En Bagua se instaló una mesa de concertación sobre violencia familiar en la que participa FEMAAM. Su trabajo es el empoderamiento de lideresas en las comunidades, quienes coordinan con los apus para los casos de vulneración de derechos de las mujeres, niñas y derechos humanos. Se han formado 52 lideresas, ya que se busca establecer las Defensorías Comunales contra la Violencia a la Mujer en el distrito de Imaza. La gestión dirigencial intenta visibilizar los problemas de las mujeres en el presupuesto participativo 2013, con el fin de que los proyectos de inversión pública consideren los intereses y necesidades de las mujeres indígenas amazónicas del distrito. 48

56 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS Central de Comunidades Aguarunas del Alto Marañón (OCCAAM). Año de fundación: Inscripción legal: 1983 Breve historia El 25 de mayo de 1975, en el marco de la Asamblea General del distrito de Imaza, se constituyó el Comité de Comercialización de Cacao del Alto Marañón. El comité nace con la finalidad de acopiar la producción de cacao de las comunidades awajún asociadas para su transporte y comercialización a la ciudad de Chiclayo. El apoyo financiero para esta experiencia fue de MISEREOR (Oxfam Inglaterra), pero lamentablemente fracasó debido a la situación de inestabilidad política y económica del país. Recién en 1980, con el apoyo del CAAAP, se elaboró el estatuto y el comité de productores se transformó en la OCCAAM. Los gestores fueron Salomón Yujua Katip, Daniel Danducho y José Lirio. Asimismo, quienes asumieron la dirección de OCAAM fueron Hugo Shajian, Elías Wajai, Oscar Paati y Adriano Katip. Las oportunidades desaprovechadas y los constantes conflictos entre dirigentes provocaron que la OCCAAM perdiera liderazgo y legitimidad entre sus comunidades base, lo que promovió el progresivo fraccionamiento de la organización. Líneas programáticas La OCCAAM tiene los siguientes programas: TABLA 20. PROGRAMAS Y ENCARGADOS PROGRAMA / UNIDAD ENCARGADO Salud Educación Producción George Tsajuput Abel Katip Yanua Luciano Dekentai Junta Directiva La Junta Directiva de la OCCAAM tiene los siguientes miembros: TABLA 21. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRES Y APELLIDOS DEL CARGO JUNTA DIRECTIVA Oscar Paati Antunce Hernan Tsegkuan Wajach Hernan Datsa Susana Andres Sanchez Kiagkia Nazario Dekentai Lazaro Abel Katip Yanua Luciana Dekentai Mashian Presidente Vicepresidente Secretario Tesorero Fiscal 1er Vocal 2do Vocal Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a OCCAAM son las siguientes: 49

57 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 22: COMUNIDADES AFILIADAS, SEGÚN SITUACIÓN Nº COMUNIDAD SITUACION 1 Achu Titular 2 Kusu Chico Titular 3 Autukai Titular 4 Shipuents - Wakants Titular 5 Umpunchig Titular 6 Wachapea Titular 7 Wawaim Titular 8 Wawas Titular 9 Yamayakat Titular 10 Alto Shimpuents Titular 11 Kunchin Titular 12 Duship Titular 13 Bukuim Titular 14 Shushui Titular 15 Shijap Titular Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas La OCCAAM tiene quince comunidades nativas afiliadas tituladas y veinte anexos. La organización cuenta con plan de vida (en proceso de modificación). Se está conformando un mecanismo de resolución de conflictos comunal que permita una administración de justicia awajún, con el apoyo de un abogado del Vicariato de Jaén y el Poder Judicial. La OCCAAM cuenta con oficinas propias y servicio de luz eléctrica. Se trabaja coordinadamente con otras federaciones locales como CIAP y FEMAAM; además de instituciones públicas y privadas como el Ministerio de Agricultura, Ministerio de Educación, Ministerio de Salud, la Municipalidad y los comités productivos. Convenios con instituciones vinculadas a la Iglesia Católica como CARITAS, el Vicariato de Jaén y SAIPE. Se han organizado trece asociaciones de productores de cacao inscritas en Registros Públicos. 50

58 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Oportunidades Se viene solicitando el apoyo de CARITAS para modificar el estatuto, con la finalidad de adecuar nuevos programas, pues ya tienen 22 años de antigüedad. Existe la oportunidad de suscribir un convenio con el BID para el fortalecimiento de las cadenas de comercialización y producción de cacao. El proceso de actualización de su plan de vida. Fortalecimiento de la justicia indígena. El PNCB será importante para generar capacidades e ingresos por la producción orgánica de cacao en las comunidades de Imaza. Debilidades La organización no cuenta con recursos económicos para desarrollar sus actividades, visitar a las comunidades ni convocar asambleas. La OCAAM carece de equipo técnico y personal estable. No cuenta con los medios y tecnologías adecuados (movilidad fluvial, terrestre, teléfono ni acceso a Internet). Amenazas Problemas de delimitación de territorios entre el pueblo awajún y los colonos que derivan en situaciones de conflicto. Competencia por los precios del cacao con comerciantes foráneos, lo que dificulta el fortalecimiento de la cadena promovido por OCCAAM. Las prácticas rituales de magia y brujería entre familias producen desconfianza entre comunidades y afectan el nivel de convocatoria de las asambleas comunales. Matriz de capacidades La Tabla 23 muestra a la OCAAAM en términos generales con un nivel básico de desempeño de sus capacidades en todos los indicadores medidos. Aunque también evidencia ciertas capacidades instaladas de liderazgo, estructura organizacional, gestión de procesos y vínculos interorganizaciones. 51

59 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 23. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE OCCAAM Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Inter organizacionales Madura En Maduración En desarrollo OCCAAM OCCAAM OCCAAM OCCAAM OCCAAM Nacientes OCCAAM OCCAAM OCCAAM En la actualidad OCCAM está afiliada a la Confederación de Nacionalidades Amazónicas del Perú, con la cual coordina asuntos nacionales. Dentro de su provincia viene coordinando con FEMAM, ORPIAN y CIAP, con quienes desarrolla acciones conjuntas sobre problemas de las comunidades, reclamos y gestiones. Así mismo, impulsa la propuesta de establecer la OCED Imaza, coordinación para gestionar la creación de UGEL, lo cual permitiría el incremento de las plazas docentes. Cabe precisar que las actividades realizadas son administradas directamente por las instituciones aliadas. Los dirigentes vienen gestionando la construcción de un hospital en Imacita y mantienen una coordinación continua con la Agencia Agraria Imacita para las visitas técnicas a las chacras de cacao en las comunidades. Del mismo modo, la OCCAAM mantiene gestiones con funcionarios públicos, como el teniente gobernador, el juez de Paz de Imaza, el alcalde de Imacita y el SAIPE. Trece comunidades afiliadas se ven beneficiadas de la construcción de piscigranjas, cultivos y manejo de cacao, mientras se viene cristalizando un proyecto con el BID sobre capacitación, manejo y comercialización de cacao. Sin embargo, los escasos recursos económicos de la OCCAAM dificultan el desarrollo de algunos proyectos y programas propios. A pesar de la situación crítica, la organización realiza gestiones con el apoyo de las comunidades afiliadas, particulares y gobiernos locales (ocasionalmente). La sede es de material noble en estado precario y cuenta con energía eléctrica permanente. 52

60 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS Organización de Desarrollo de Comunidades Aguarunas de Bajo Marañón (ODECABM). Año de fundación: 2009 Breve historia En enero del año 2010 se reunieron once comunidades nativas de bajo Santa Rosa Pankigtsa como medida ante la gestión del presidente del CAH, Ambrosio Uwak, quien ejercía funciones sin coordinar con las comunidades. Incluso había otorgado una autorización inconsulta a la empresa Sierra Dorada para desarrollar actividades mineras. Los once apus se reunieron para crear una nueva organización indígena para las comunidades del Bajo Marañón sobre el tema agrario y desafiliarse del CAH. Junta directiva La Junta Directiva de ODECABM tiene los siguientes miembros: TABLA 24. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE APELLIDOS CARGO Madolfo Pérez Chumpi Wilson Wajajai Anjis Simon Ujukam Tsejem Porfirio Ampam Wejin Alberto Wamputs Taan Baltazar Comisario Anjis Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Coordinador Delegado Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a ODECABM son las siguientes: TABLA 25. COMUNIDADES AFILIADAS, SEGÚN SITUACIÓN Nº COMUNIDAD SITUACION 1 Pajacusa Titulado 2 Shimpu Titulado 3 Kashap Titulado 4 Atsakus Titulado 5 Sanchum Titulado 6 Bashutak Titulado 7 Wajai Punton Titulado 8 Santa Rosa Titulado 9 Bajo Pupuntas Titulado 10 Tsamajain Titulado 11 Libertad Anexo 12 Nueva Creacion Chapiza Anexo 53

61 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Cuenta con presupuesto para la regularización de la Junta Directiva de cinco comunidades afiliadas. Promueve actividades productivas como cultivos de cacao, plátano y piscigranjas. Cuentan con sede de material rústico y 2 hectáreas de terreno para sus instalaciones. Oportunidades Programa Nacional de Conservación de Bosques del MINAM Propuesta de convenio con el BID para para mejoramiento y comercialización del cultivo de plátano y cacao. Propuesta de convenio con ACRES Desarrollo para un proyecto de electrificación rural en las comunidades asociadas. Debilidades Desorganización para reunir la comercialización de la producción. No cuenta con fondos para formar un equipo técnico. No tiene oficina. Existe divisionismo en las comunidades por la exploración petrolera en la zona. No cuentan con plan de vida. Amenazas Extracción de madera ilegal por parte de intermediarios. Minería aluvial en la comunidad Tsamajain del bajo Marañón. Conflictos territoriales y ambientales Linderos entre comunidades y colonos. Existe un problema de invasión de tierras entre las comunidades de Miraflores y Bashutak, y otro conflicto entre las comunidades de Sachun y Sinchi Roca. 54

62 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Matriz de capacidades La tabla 26 muestra a ODECABM con todas sus capacidades debilitadas, propio de una organización que recién se establece y recién comienza a desarrollar una estructura organizacional. TABLA 26. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ODECABM Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Interorganizacionales Madura En Maduración En desarrollo Nacientes ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM ODECABM no ha estructurado un plan de vida, por lo que las actividades planificadas no logran cumplir su objetivo general. La organización cuenta con estatuto y está conformado bajo Junta Directiva, lo que indica la existencia de un marco jurídico y libro de actas, pero no puede realizar gestiones ante el Estado porque no estar inscrita en Registros Públicos. El presidente de la organización asiste a talleres y reuniones programadas por instituciones públicas o privadas como la Municipalidad de Provincial de Nieva, la Agencia Agraria Nieva, la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos, CAAAP, SAIPE, Care PERU, Sub Gerencia Regional y otros, con las cuales recientemente viene fortaleciendo un diálogo y estableciendo alianzas, pero aún no recibe apoyos económicos ni técnicos para sus programas. Hay carencia de recursos económicos al no ejecutar proyectos y programas propios. A pesar de la situación de crisis económica, se realizan algunas gestiones por el aporte de recursos de las comunidades afiliadas, particulares y gobiernos locales. Por tanto, se la califica como una organización en crisis e impedida de desarrollar plenamente sus actividades. Cuenta con una sede de material rústico y terreno de 2 hectáreas, pero carece de bienes y tecnología que faciliten el trabajo de los dirigentes. 55

63 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY 1.9. Federación de la Organización de Desarrollo de Comunidades de Alto Comaina (ODECOAC). Año de fundación: 2008 Breve historia Las comunidades de la cuenca Comaina estaban afiliadas a ODECOFROC. Sin embargo, en el año 2006 los apus y poblaciones de las comunidades Shaim, Antiguo Kanam, Teesh, Najem Entsa y Kunchai, liderados por Elías Mayan Sejekam y su Junta Directiva, convocaron a una reunión para conformar una nueva organización y retirarse de ODECOFROC, pues se consideraban utilizados debido a que se hacían invitaciones a talleres solo para obtener información para los proyectos de la organización y no se tocaban los temas referentes al territorio. La organización surge para promover actividades productivas para el sustento económico de las comunidades indígenas, pues la extracción de minerales y la presencia de madereras informales ecuatorianas es evidente. Por otro lado, la ORPIAN malversó los fondos de titulación de las comunidades de la cuenca del río Comaina y entregó solo resoluciones y no títulos de propiedad por no haber gestionado eficientemente el proceso. ODECOFROC tampoco defendió la propuesta inicial de creación de Parque Nacional Ichigkat Muja, motivo por el que la población colindante se sintió defraudada. Junta directiva La Junta Directiva de ODECOAC tiene los siguientes miembros: TABLA 27. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE Y APELLIDOS CARGO Luis Dupis Juwau Alfredo Sejekam Shuwin Oswaldo Sejekam Mayan Martiniano Juwau Yampintsa Rubén Juwau Chiwag Oscar Antun Ugkuch Eugenio Dawai Yampis Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Fiscal 1º Fiscal 2º Fiscal Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas al CIAP son las siguientes: 56

64 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... TABLA 28: COMUNIDADES AFILIADAS SEGÚN SITUACIÓN Nº COMUNIDAD SITUACION 01 Teesh Titular 02 Shaim Anexo 03 Antiguo Kanam Anexo 04 Najem Entsa Titular 05 Kunchai Titular Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Amplia zona boscosa conservada e intacta, con abundancia de árboles de madera comercial y palmeras. Cuenta con el apoyo de las comunidades nativas asociadas. Tiene coordinaciones constantes con otras organizaciones como ORPIAN y OCAAM. Cuentan con asesoría técnica (Fernando Cuadros). Tienen el apoyo de la Municipalidad de Cenepa. Respaldo del Comité de Vigilancia Ambiental Comunal Participativo. ODECOAC cuenta con plan de vida. Está inscrita en Registros Públicos. Cuenta con el Programa de Desarrollo Agrícola para entrega de semillas. Oportunidades Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza INDESIS ofrece becas de estudio, semillas de cacao y café. Proyecto Nacional de Conservación de Bosques del MINAM. Propuesta de proyecto de caminos vecinales carrozables que permiten acortar la distancia desde puerto Antiguo Kanani que permita una mejor vigilancia ambiental. Debilidades Se encuentra lejos de los mercados. No existe carretera, la única vía de acceso es una trocha. No cuentan con equipos de comunicación ni radio comunitaria para realizar coordinaciones. No existe acuerdo entre las organizaciones indígenas. 57

65 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Existen contradicciones con las organizaciones del sector Cenepa (ODECOFROC y ODECINAC). Escasos recursos económicos para desarrollar trabajos de monitoreo ambiental. No existen medios para solventar los gastos de estudios de los jóvenes. No tiene equipo técnico. No tienen oficina. Falta implementación, equipamiento de oficina y comité de vigilancia. Amenazas Existencia de concesiones mineras en la Cordillera del Cóndor. Difamación o calumnia de parte de ODECOFROC que la relaciona con la minería. Conflictos territoriales y ambientales Áreas Naturales Protegidas Uniendo esfuerzos las organizaciones indígenas presentaron un memorial al SERNANP para que reconsidere la propuesta inicial de creación del Parque Nacional de Ichigkat Muja Cordillera del Cóndor y evitar el ingreso de empresas mineras en la zona, por la contaminación que afectaría a la población de la cuenca. Empresas mineras En el año 1981, durante el conflicto limítrofe con Ecuador, se instaló el puesto de vigilancia Tambo en la Cordillera de Cóndor. Dos años después llegaron las mineras informales próximas a este puesto de vigilancia. Con el tiempo y el progresivo avance de las actividades mineras en 1993 se instaló la empresa Minera Afrodita. Desde el mes de enero y febrero de 2011, con el apoyo del biólogo Fernando Cuadros, se convocó a una reunión para tratar el problema de la minería en la que participaron el Ministerio de Relaciones Exteriores, la Defensoría del Pueblo, el MINAM y la empresa Minera Afrodita. Luego de haber escuchado los planes de actividades e inversiones de la empresa, los pueblos rechazaron la actividad. Un Comité Ambiental Comunal Participativo integrado por los comuneros tiene como función vigilar las zonas de mayor actividad minera y evidenciar la contaminación para denunciar y exigir sanciones. La Fiscalía Ambiental brinda capacitaciones en temas como recursos hídricos y calidad de agua, como un aporte a la vigilancia y cuidado de los recursos. Esto se da también con una cierta apertura por parte de la empresa Afrodita, que permitió el ingreso de los y las vigilantes 58

66 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... ambientales, que se realiza caminando por trocha tres días en los meses de febrero y noviembre de Tala ilegal de madera La población ecuatoriana tala ilegalmente en la Cordillera del Cóndor. Esta actividad deteriora el ambiente pues se producen huaycos y desaparece también la fauna de la zona. Matriz de capacidades La Tabla 29 muestra cierto desarrollo de las capacidades de liderazgo, estructura organizacional, gestión de programas y gestión de procesos, mientras las capacidades de recursos humanos, gestión financiera, infraestructura y vínculos interinstitucionales se encuentran debilitadas TABLA 29. MATRIZ DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DE ODECOAC Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Interorgazicionales Madura En Maduración En desarrollo ODECOAC ODECOAC ODECOAC ODECOAC Nacientes ODECOAC ODECOAC ODECOAC ODECOAC La organización mantiene coordinaciones con el Instituto de Investigación para el Desarrollo Sustentable de Ceja de Selva (INDES) de la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza, la Municipalidad Distrital de El Cenepa y el SERNANP. La organización cuenta con su propio plan de vida pero los dirigentes no reconocen su importancia, por ende su aplicación es mínima. En cuanto a infraestructura, existe únicamente una casa de material rústico y requiere ser implementada. La organización ha conformado un Comité de Monitoreo 59

67 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Ambiental integrado por las comunidades afiliadas, que tiene como función vigilar las zonas de mayor actividad de la compañía Minera Afrodita y la minería informal de oro por parte de ecuatorianos en la zona. Mantiene vínculos con INDES sobre dotación de semillas de café y cacao. Se encuentra en proceso un convenio con la Universidad Nacional Rodríguez de Mendoza sobre becas de estudios. Con la Municipalidad Distrital de El Cenepa mantiene un convenio sobre eventual apoyo económico para gestiones institucionales. Fuera de esto, la organización no recibe apoyo económico para sus programas Organización de Desarrollo de Comunidades Fronterizas de Cenepa (ODECOFROC). Año de fundación: Inscripción legal: 1996 Breve historia Nace en 1994 con la iniciativa de cinco comunidades de la cuenca del río Cenepa: Tutino, Mamayaque, Huampami, Kagka y Wawain, ante las dificultades para la atención de las demandas sociales del sector por parte del CAH. Sus fundadores fueron Francisco Quiaco, José Majiano, Carlos Taqui y Kinin Uak, quien con la ayuda del activista-abogado Pedro García Hierro (fundador de Racimos de Ungurahui) vivieron el proceso de conformación de una nueva organización indígena en la cuenca del río Cenepa y sus principales afluentes, el Comaina y Numpatkiam. Líneas programáticas La ODECOFROC tiene los siguientes programas: TABLA 30. LISTA DE PROGRAMAS DE ODECOFROC PROGRAMA/UNIDAD Educación Salud Territorio Agropecuario Cultura Mujer y nutrición Justicia indígena Serpentario 60

68 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Comunidades tituladas afiladas y anexas TABLA 31. LISTA DE COMUNIDADES Y ANEXOS AFILIADOS A ODECOFROC Nº COMUNIDAD SITUACION 01 Kayamas Titular 02 Wawaim Titular 03 Mamayakim Titular 04 Suwants Titular 05 Mamayaque Titular 06 Chapijin Titular 07 Nuevo Tutino Titular 08 Tutino Titular 09 Pagki La Luz Titular 10 Suwa San Antonio Titular 11 Huampami Titular 12 Achu Titular 13 Paisa Titular 14 Buchigkim Titular 15 Kusu Kubaim Titular 16 Kuyumatak Titular 17 Tunim Titular 18 Uchi Numpatkaim Titular 19 Kanga Titular 20 Bashuim Titular 21 Pantam Entsa Titular 22 Wachim Anexo 23 Cocoashi Anexo 24 Sugarosa Anexo 25 Saasa Anexo 26 Santa Fe Anexo 27 San Rafael Anexo 28 Sása Anexo 29 Kayamas Huampami Anexo 30 Santa Fe Anexo 31 Isla Grande Anexo 32 Pagata Anexo 61

69 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Cuenta con plan de vida, POA y Junta Directiva en actividad. La organización cuenta con un terreno de 6 hectáreas. Actualmente seis programas se encuentran funcionando. Cuenta con equipo técnico que presta servicios a tiempo completo en el campus institucional. La organización cuenta con una sede. Tiene una chalupa y motor fuera de borda. Tiene una piscigranja. Forma parte del Comité de la Asociación de Productores Agrarios (APROCA). Oportunidades Radio de comunicación sin presupuesto. Programa Nacional de Conservación de Bosques para la Mitigación del Cambio Climático del MINAM. Debilidades No cuenta con medios de comunicación: teléfono, radio o Internet. No cuenta con suficiente presupuesto. No cuenta con un plan de manejo forestal. Falta titulación y ampliación de comunidades. Amenazas La presencia de la compañía minera Afrodita en la Cordillera del Cóndor y la compañía petrolera Maurel et Prom en el Lote 116. El no contar con un plan de manejo ambiental hace que la población inicie el corte de maderas de forma desordenada. Compromisos incumplidos de parte de las autoridades públicas sobre el saneamiento físico legal de las comunidades Matriz de capacidades La Tabla 32 muestra a ODECOFROC, en términos generales, con capacidades fortalecidas a nivel de liderazgo estratégico, gestión de programas infraestructura y vínculos interorganizacionales, mientras otras capacidades como estructura 62

70 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... organizacional, infraestructura, gestión de procesos y recursos humanos se encuentran en desarrollo. TABLA 32.MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ODECOFROC Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Interorganizacionales Madura En Maduración ODECOFROC ODECOFROC ODECOFROC ODECOFROC En desarrollo ODECOFROC ODECOFROC ODECOFROC ODECOFROC Nacientes Luego del baguazo, gran parte de los dirigentes de ODECOFROC fueron denunciados y contaron con el apoyo del Comisión Episcopal de Acción Social y el Vicariato de San Francisco de Jaén, quienes asumieron la defensa legal de los dirigentes y la recuperación de los heridos. Este apoyo dio cierto respaldo a las organizaciones indígenas de Bagua y Condorcanqui. Hace pocos meses su líder levantó la orden de captura que pesaba sobre él por los incidentes del 5 de junio Su líder Zebelio Kayap tiene la capacidad de conducir a los miembros de la Junta Directiva y el equipo técnico consultivo, utilizando parcialmente el plan de vida que direcciona a la organización y determina sus objetivos y actividades. Cuenta con una visión autonómica de sus territorios para la protección de sus espacios de vida, con la que perciben como amenaza inminente a la minería aurífera industrial en la Cordillera del Cóndor, porque contaminaría las cabeceras de los ríos Comaina y Numpatkiam, afluentes del Cenepa en zona fronteriza con el Ecuador y tierra ancestral de los awajún La organización cuenta con estatutos, está inscrita en Registros Públicos, cuenta con Junta Directiva en actividad, demuestra buen nivel organizativo y legitimidad ante el Estado. Sus dirigentes comprenden sus responsabilidades dentro de la organización, tienen autoridad para llevar a cabo sus funciones y rinden cuentas de sus gestiones en los diferentes programas institucionales. La Junta Directiva percibe una remuneración mínima como personal técnico para los programas y proyectos en ejecución. 63

71 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY ODECOFROC ejecuta proyectos con IWGIA para la comercialización de la cerámica utilitaria wampis, Nuevo Planeta para capacitación sobre salud y nutrición pública, Racimos de Ungurahui para empoderamiento en temas de territorialidad y procesos de consulta (ver cuadro). Además, ODECOFROC ejecuta las actividades con el asesoramiento de sus aliados de la cooperación técnica. Participa del proyecto AGRORURAL mediante de Agencia Agraria Condorcanqui sobre capacitación a comuneros en el manejo de cacao. Su sede y auditorio de material noble se encuentra en la comunidad nativa de Mamayaque. Cuenta con una chalupa con motor fuera de borda para transporte fluvial, bote de carga, terreno para huertas-piloto y manejo productivo y generador de eléctrico. Los seis programas organizacionales se ejecutan de acuerdo al plan vida elaborado en 2009, que identifica problemas y estrategias. Sin embargo, la junta o el líder utilizan dicho instrumento para resolver problemas, planificar y tomar decisiones en sus comunidades afiliadas con escasa frecuencia Organización de Desarrollo del Pueblo Awajún de Aramango (ODEPAA). Año de fundación: 2009 Breve historia La Organización de Desarrollo del Pueblo Awajún de Aramango (ODEPAA) se creó porque las comunidades se sentían desatendidas por el CAH y buscaban ser representadas en la defensa de sus territorios y recursos naturales. Además, para mejorar los servicios sociales mediante el relacionamiento con instituciones públicas y privadas. Está conformada por tres comunidades del distrito de Aramango: Tutumberos, Tayu y Yampintsa, en la provincia de Bagua. Su sede institucional se encuentra en la comunidad nativa de Tutumberos. Sus líderes fundadores son Segundo Cumbia Apikai, Lázaro Chamik, Héctor Samaren, Aldo y Oswaldo Kasen. No se encuentra inscrita en Registros Públicos. Junta Directiva Los miembros de la Junta Directiva son los siguientes: TABLA 33. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRES Y APELLIDOS DEL JUNTA DIRECTIVA Samuel Paati Juan Roberto Chávez Samekach Marcos Tsuwag Ricardo Cumbia CARGO Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario 64

72 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas La ODEPAA está organizada para la defensa de su territorio. La Junta Directiva cuenta con la aceptación de la población. Cada poblador tiene parcelas agrícolas que les aportan ingresos económicos (producen cacao, plátano y café). La ODEPAA tiene tres comunidades afiliadas. Cuenta con el apoyo de Care PERU y el CAAAP en temas de capacitación en derechos humanos. Oportunidades Proyecto Nacional de Conservación de Bosques del MINAM. Relación con instituciones que apoyan el desarrollo de los pueblos indígenas. Debilidades Carece de plan de vida, no tienen visión ni misión organizacional. Carece de equipo técnico agropecuario para combatir las plagas y enfermedades de las chacras de los comuneros. No cuenta con infraestructura básica para su oficina, por lo que carece de equipos. No cuenta con medios de comunicación como acceso a teléfono o radiofonía. No cuenta con ingresos económicos para ejecutar trabajos de su competencia. Amenazas Existen empresas mineras que insisten en ingresar a la zona para extraer minerales e hidrocarburos. Hay contraposición entre la ODEPAA y ODECAA, por las comunidades nativas que cada una considera como sus afiliadas. Matriz de capacidades La Tabla 34 muestra todas las variables de desempeño organizacional debilitadas, por lo tanto requiere ser fortalecida en sus capacidades de liderazgo estratégico, estructura organizacional, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programas, gestión de procesos y vínculos organizacionales. 65

73 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 34. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ODEPAA Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vinculo Interinstitucional Madura En Maduración En desarrollo Nacientes ODEPAA ODEPAA ODEPAA ODEPAA ODEPAA ODEPAA ODEPAA ODEPAA La organización se encuentra en proceso de fortalecimiento, con escasas capacidades. Carece de un plan de vida, herramienta básica que debería fijar metas, prioridades y estrategias. Cuenta con Junta Directiva, pero carece de representatividad ante el Estado por no estar inscrita en Registros Públicos. La dirigencia viene asistiendo a talleres de empoderamiento en derechos indígenas, derechos colectivos y ley de consulta previa con el apoyo de Care PERU y CAAAP. Cuenta con escasos recursos económicos, lo que dificulta desarrollar sus programas. A pesar de la situación crítica, el presidente de la federación realiza gestiones con el apoyo de las comunidades afiliadas, particulares y gobiernos locales. Por otro lado, tienen un problema con sus comunidades base porque la Organización de Comunidades Aguaruna de Aramango (ODECAA), también las reclama como suyas Organización de Pueblos Indígenas Wampis Awajún del Kanus (OPIWAK). Año de fundación: 2009 Breve historia La organización nace en el año 2009, poco después de los hechos ocurridos durante la movilización indígena amazónica conocida como el baguazo. Después de estos hechos, los dirigentes y autoridades comunales awajún y wampis de la cuenca media y baja del río Santiago deciden desafilarse del CAH sub-sede Chapisa. Ante la dificultad de tener una organización que mantenga una comunicación constante y acciones concretas en beneficio de las comunidades de este sector, decidieron formar la Organización de Pueblos Indígenas Wampis Awajún de Kanus (OPIWAK). Los líderes fundadores de la organización son Luis Wachapa, Jorge Velázquez y Jorge Chamik. En este sentido, la subsede Chapisa fue desactivada y con sus comunidades afiliadas se fundó la federación OPIWAK. Actualmente, la organización no ha sido formalizada en Registros Públicos porque el CAH no ha presentado una respuesta formal a la solicitud de desafiliación de las comunidades de este sector. 66

74 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Junta Directiva Los miembros de la Junta Directiva de OPIWAK son las siguientes personas: TABLA 35. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRES Y APELLIDOS CARGO DEL JUNTA DIRECTIVA Elías López Pacunta Alberto Yampis Yacum Dario Sajami Calvo Henri Ampam López Luis Huachapa Chias Jorge Velazquez Cahuaza Luisa Encinas Autukai Presidente Vicepresidente Tesorero Secretario Líder Líder Lideresa Comunidades tituladas afiladas y anexas Las comunidades afiliadas a OPIWAK son las siguientes: TABLA 36. COMUNIDADES AFILIADAS, SEGÚN SITUACIÓN N COMUNIDAD SITUACION º 1 Papayacu Titular 2 Dos de Mayo Anexo 3 Kunkumkin Anexo 4 Fortaleza Titular 5 Guayabal Titular 6 Shebonal Titular 7 Chosica Titular 8 Alianza Progreso Titular 9 Ajachim Anexo 1 Ayambis Anexo 1 Nauta Anexo 1 Varadero Anexo 1 Tipishca Anexo 1 Chapiza Anexo 1 Esperanza Anexo 1 Pampa Entsa Anexo 1 Yutupis Titular 1 Achu Titular 1 Kamint Entsa Anexo 2 Nueva Jerusalén Titular 2 Candungos Titular 2 Miñas Anexo 2 Pachis Anexo 2 Ampama Anexo 2 Muwaim Titular 2 Varadero 2 Anexo 2 San Juan Titular 2 Kangas Titular 67

75 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas Aceptación y reconocimiento por parte de la población. Cuenta con estatutos, además de un plan de vida en proceso de sistematización. Se trabaja en coordinación con la población. Oportunidades Relaciones con instituciones del Ecuador para el comercio de productos agrícolas en ese país. Debilidades No mantiene vínculos con instituciones públicas y privadas, especialmente a nivel nacional. No cuenta con presupuesto para el desarrollo de las actividades y proyectos. Carece de inscripción en Registros Públicos. Carece de alianzas y financiamiento para el fortalecimiento de la organización. Amenazas La extracción de recursos naturales, por parte de mineros informales y grupos dedicados a la tala ilegal de madera. Conflictos territoriales y ambientales Actualmente, el conflicto más visible está relacionado con la intervención del SERNANP, debido a que esta institución desconoce las chacras ancestrales de las familias ubicadas dentro de áreas naturales como la Reserva Comunal Tuntanain, el Parque Nacional Cordillera del Cóndor Ichigkat Muja y la Zona Reservada Santiago Comaina (Cordillera Campanquiz) donde existen chacras antiguas. Esta situación produce constantes fricciones entre los guardaparques y los comuneros que usan estos territorios ancestrales. Matriz de capacidades La Tabla 37 muestra a OPIWAK, una organización nueva, cuyo desempeño organizacional se encuentra debilitado y requiere ser fortalecido en liderazgo estratégico, estructura organizacional, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programas, gestión de procesos y vínculo organizacional (véase tabla 87). La organización viene generando lentamente relaciones con instituciones públicas como SERNANP, la Agencia Agraria Condorcanqui, la Municipalidad Distrital de Río Santiago y la Subgerencia Regional, para trabajar en las áreas naturales, demarcación de límites intercomunales y el apoyo económico para convocar las reuniones con las bases comunales afiliadas. La organización no cuenta con un plan de vida, por lo que parte de las actividades no cumplen sus objetivos. 68

76 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... TABLA 37. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE OPIWAK Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Inter organizacionales Madura En Maduración En desarrollo Nacientes OPIWAK OPIWAK OPIWAK OPIWAK OPIWAK OPIWAK OPIWAK OPIWAK La organización ha estructurado su estatuto y ha conformado su Junta Directiva, lo que indica que ya inició un proceso de formalización del marco jurídicoorganizativo, que será legitimado cuando logre inscribirse en Registros Públicos. El presidente realiza gestiones y coordinaciones ante el Estado, con recursos de las comunidades afiliadas, dirigentes y gobiernos locales. Asiste a talleres y reuniones programadas, mientras los otros miembros de la Junta Directiva no se integran a la labor dirigencial. En lo financiero, la organización se encuentra en situación de insolvencia económica, por lo que está imposibilitada de realizar gestiones y contratar personal o equipo técnico. No cuenta con recursos humanos para el desempeño de sus tareas. En cuanto a la infraestructura, carece de instalaciones, bienes y tecnología. El mayor problema de OPIWAK es que el CAH no desafilia a las comunidades de la cuenca del río Santiago, antes vinculadas a la subsede Chapisa, para su inscripción definitiva en Registros Públicos Organización Regional de Los Pueblos Indígenas de la Amazonía Peruana Del Norte Del Perú (ORPIAN P). Año de fundación: Inscripción legal: 1999 Breve historia La ORPIAN-P tiene su sede en la ciudad Bagua Chica, Región Amazonas. Es una organización regional que forma parte de AIDESEP e integra las siguientes organizaciones afiliadas: 69

77 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY TABLA 38. FEDERACIONES Y ORGANIZACIONES AFILIADAS FEDERACIÓN REGIÓN Organización de Desarrollo de las Comunidades Fronterizas del Cenepa (ODECOFROC) Amazonas Consejo Aguaruna y Huambisa (CAH) Amazonas Organización Regional Indígena del Alto Mayo (ORIAM ) San Martin Organización Awajún de San Ignacio (ORASI) Cajamarca Federación de Pueblos Indígenas Kechwas de la región San Martín (FEPIKRESAM) San Martin Actualmente, diecisiete organizaciones indígenas de las provincias de Condorcanqui y Bagua se encuentran en proceso de afiliación. Visión Los pueblos indígenas de la Amazonia norte del Perú, agrupados, fortalecidos y consolidados en pleno ejercicio de sus derechos colectivos, en el marco de circunscripciones territoriales de un país plurinacional, se desarrollan y proyectan buscando mejorar sus condiciones de vida en lo social, económico, cultural y político, con equidad de género y en armonía con el medioambiente. Misión Dirigir, organizar, promover y articular a las federaciones hacia un proyecto colectivo para velar por el desarrollo humano sostenible, que mejore las condiciones de vida de las familias indígenas, orientado al cambio de la sociedad peruana, particularmente de los pueblos indígenas de la Amazonía norte. Líneas programáticas La ORPIAN tiene los siguientes programas: TABLA 39. LISTA DE PROGRAMAS DE ORPIAN PROGRAMA /UNIDAD Identidad y cultura Salud y medicina indígena Educación intercultural Economía y agricultura Medioambiente, territorio y recursos naturales Justicia indígena 70

78 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Junta Directiva La Junta Directiva de ORPIAN tiene los siguientes miembros: TABLA 40. JUNTA DIRECTIVA SEGÚN CARGO NOMBRE APELLIDOS CARGO Bernandino Chamik Pizango Edwin Montenegro Dávila Nicanor Juway Dupis Presidente Vicepresidente Secretario - Tesorero Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas La organización tiene voluntad para el trabajo. Propuesta de ordenanza regional para la Ley de Consulta Previa, Libre e Informada (difusión sobre procesos y contenidos de la ley y su reglamento), con apoyo técnico de Care PERU, la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos, CAAAP e IDEA. La propuesta ha sido presentada al Gobierno Regional de Amazonas. El baguazo permitió la unificación del pueblo indígena, se dieron a conocer sus demandas y necesidades comunes y visibilizó al mundo indígena en la realidad nacional. Cuenta con local propio y personería jurídica inscrita. Formuló un plan de vida para los años , un Plan Operativo Anual 2011 y la Agenda de Buen Vivir. La integran veinte organizaciones, de las cuales tres están legalmente afiliadas y quince por regularizar. Convenio suscrito con Registros Públicos para inscribir a las federaciones base. Convenio suscrito con Care PERU para apoyo en temas referidos a derechos de los pueblos indígenas y derechos colectivos. Cuenta con recursos humanos de las comunidades nativas de Amazonas y Cajamarca (profesionales indígenas) además del apoyo de jóvenes formados en salud intercultural. Cuenta con un convenio firmado con la Universidad Toribio Rodríguez de Mendoza - Amazonas. Conserva la lengua, cultura y conocimientos tradicionales indígenas. Comunidades tituladas se encuentran en territorios controlados por sus autoridades. Cuenta con una variedad de recursos naturales y una gran biodiversidad. Se está desarrollando el proyecto de radio novela ETSA NANTI con apoyo de la cooperación española. Titulación y ampliación de comunidades en Cenepa, Santiago, Nieva, Marañón. 71

79 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY Oportunidades Proyecto Nacional de Conservación de Bosques del MINAM. Convenio de educación bilingüe intercultural por firmarse con la Dirección Regional de Educación de Amazonas. Oportunidad de realizar proyectos de piscigranjas con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Convenio con la ONG ADETAMA Perú para desarrollar actividades productivas en las comunidades. Producción de video-documental sobre el baguazo y el mundo awajún. Convenio de talleres sobre Derechos de los Pueblos Indígenas y Ley de Consulta con la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos y propuesta de Ordenanza Regional de Consulta Previa. Propuesta de albergue de la Municipalidad Provincial de Bagua. Propuesta de convenio para la homologación de profesores contratados (sin estudios superiores) con el Instituto Pedagógico Víctor Andrés Belaúnde de Jaén. Convenio con el Instituto Pedagógico Cesar Vallejo de Bagua. Debilidades ORPIAN no cuenta con recursos económicos propios, requiere financiamiento para llevar a cabo los proyectos productivos y cubrir los gastos operativos de la Junta Directiva. Se cree que la Junta Directiva consigue dinero a nombre de las organizaciones de base y que no lo distribuye a fondos regionales. Hay un deficiente nivel organizacional y existen pugnas por cargos dirigenciales. No hay comunicación permanente con AIDESEP, la coordinación para la ejecución de proyectos locales es reducida y la capacitación de los dirigentes muy limitada. El equipo técnico se encuentra inactivo y solo tienen un asesor en educación básica intercultural. La mayoría de las bases no están afiliadas y no cuentan con inscripción en Registros Públicos. Carecen de oficinas y herramientas de trabajo como computadora o líneas de comunicación. Amenazas Existen problemas entre la compañía Minera Afrodita y las comunidades de los sectores Cenepa y Comaina. 72

80 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Desconfianza hacia el Estado, percepción de que respalda a la minería en desmedro de la población. Exploración petrolera de Morel et Prom en el Lote 116 en Condorcanqui. Construcción de represa hidroeléctrica en el Pongo de Manseriche. Minería informal en los ríos Marañón, Cenepa y Santiago. Tala ilegal de madera por parte de intermediarios en el sector carretero de Nieva- Urakusa -Imaza- Bagua. Conflictos territoriales y ambientales Empresas mineras Exploración aurífera de la Compañía Minera Afrodita en el distrito de Cenepa, provincia de Condorcanqui. Empresas petroleras Exploración de petróleo por la compañía francesa Maurel et Prom en el Lote116. Tala ilegal de madera Tala ilegal de madera por parte de intermediarios. Matriz de capacidades La Tabla 41 muestra que ORPIAN tiene mejores capacidades instaladas en infraestructura, estructura organizacional y gestión procesos. Por otro lado, se encuentran debilitadas las capacidades de liderazgo, recursos humanos, gestión financiera y gestión de programas. TABLA 41. MATRIZ DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ORPIAN Nivel Liderazgo Estratégico Estructura Organizacional Recursos Humanos Gestión Financiera Infraestructura Gestión Programas Gestión Procesos Vínculos Interorganizacional Madura En Maduración OPRPIAN En desarrollo ORPIAN ORPIAN Nacientes ORPIAN ORPIAN ORPIAN ORPIAN ORPIAN 73

81 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY La organización regional ORPIAN se encuentra seriamente debilitada. Solo tiene cinco federaciones y organizaciones locales afiliadas formalmente en Cajamarca y Amazonas, mientras que diecisiete organizaciones locales se encuentran en proceso de afiliación. No cuenta con una coordinación constante y planificada con su organización nacional AIDESEP. El baguazo debilitó a las dirigencias de diferentes organizaciones que fueron denunciadas por la Fiscalía por la toma de la carretera y la Estación 6, y por la muerte de 33 personas entre indígenas y policías, entre ellos un integrante de la anterior Junta Directiva de ORPIAN-P. La crisis repercutió a nivel dirigencial por el escaso nivel de coordinación y la reducida capacidad de gestión de proyectos de los líderes la actual Junta Directiva. Con la crisis de Bagua, el gobierno regional y local puso mayor interés en los territorios indígenas y su legado cultural, creando algunas oficinas de asuntos indígenas en Bagua Chica y la capital provincial Chachapoyas. Se ha buscado el diálogo en forma abierta, por lo que las comunidades muestran un mayor acercamiento con las instituciones públicas y privadas que con ORPIAN. Inclusive, aliados institucionales acompañan la propuesta de ordenanza regional sobre Ley Consulta Previa Libre e Informada, en colaboración con instituciones como Care PERU, la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos, CAAAP e IDEA, quienes fortalecieron sus capacidades sobre derechos colectivos y derecho de consulta a los pueblos indígenas. Cuenta con plan de vida , realizado con la asistencia económica y técnica del Fondo Ítalo Peruano y WWF en El plan identifica el problema organizacional y formula estrategias para solucionarlo, pero actualmente no está siendo monitoreado. La organización no recibe ningún apoyo económico ni técnico para el financiamiento de sus programas. La Junta Directiva de la organización no está actualizada en Registros Públicos. Sus miembros no comprenden sus funciones en la organización, no tienen autoridad para llevarlas a cabo ni son responsables de rendir cuentas de sus trabajos a las organizaciones afiliadas y la población. El presidente de la organización y los miembros de la Junta Directiva asisten esporádicamente a la sede y participan de talleres informativos, capacitaciones, reuniones y audiencias públicas a nivel regional y nacional, sin tener ninguna capacidad de réplica ni socialización en las organizaciones afiliadas. Además, los gastos de estadía y algunas gestiones de los dirigentes son subvencionados por la cooperación técnica y con medios propios. El proyecto de Técnicos en Salud Indígena y el proyecto de Radio Novela Etsa-Nantu se desarrollan en su sede, pero son ejecutados y administrados directamente por la cooperación técnica y AIDESEP. 74

82 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL NIVEL ORGANIZATIVO DE LAS... Por otro lado, cuenta con sede de material noble pero en estado precario, sistema eléctrico permanente, una impresora, mobiliario y acceso a Internet en cabina pública, lo que indica existencia de condiciones favorables. Existe un convenio por firmarse con la Dirección Educación Bilingüe Intercultural de Amazonas y otro con la ONG ADETAMA Perú para desarrollar actividades productivas en las comunidades. Hay también una propuesta de convenio interinstitucional para capacitación y titulación de profesores por el Instituto Pedagógico Víctor Andrés Belaúnde de Jaén. 75

83 JUAN SAAVEDRA LIMO Y CALIXTO SEJEKAM ASANGKAY 76