Mejores Prácticas Operaciones y Logística Foro Internacional Operaciones & Logistica

Transcripción

1 Mejores Prácticas Operaciones y Logística Foro Internacional Operaciones & Logistica Noviembre 7 del 2012

2 GESTIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO HOY ES MAS DIFICIL QUE NUNCA

3 Situación Actual Impacto en La Cadena de Suministros Mayor Competencia Extranjera Presión sobre los Márgenes Mayor complejidad operativa, mayor variedad de SKU s Mayor visibilidad a lo largo de toda la cadena Qué podemos hacer un nuestra cadena de suministros para contrarrestar esta situación?

4 Agenda Cómo disminuir costos e incrementar productividad a través de una evaluación de sus 4 pilares fundamentales: Gente, Procesos, Sistemas y Activos? Ilustrar enfoques probados Casos de estudio del mundo real Procesos Sistemas Gente Activos

5 Por Dónde Debería Comenzar? Evaluación Operacional Case Study One Qué debó buscar? Data Histórica Brechas entre el desempeño real y el esperado Costo de procesos real vs objetivo Tendencia KPI s principales del Negocio Invierta tiempo en el piso del Centro de Distribución Percepción vs. Realidad Hable con el personal operativo Case Study Two Case Study Three Recursos externos (asociaciones, publicaciones, colegas, consultores) Benchmarking Tendencias, experiencias

6 Objetivo de la Evaluación Reducción del costo de personal Incremento en el nivel de servicio Calidad, exactitud de inventario Incremento de capacidad de despacho Reducción de costo por pieza despachada Reducción de costo de manipulación Reducción del inventario Seguridad Mejores prácticas

7

8 Componentes Típicos de una Evaluación Operativa Personal Turnos de trabajo / mano de obra temporal Entrenamiento en múltiples áreas Focus Teams (lean, seguridad, calidad, etc.) Procesos Indicadores de productividad & revisión de mejores prácticas Cuellos de botella Gestión de órdenes y olas antigüedad, gestión de tareas y tamaños de lotes de preparación (batch picking) Flujo de procesos existentes, rutas de picking Actualización de maestro de artículos / datos de SKU

9 Componentes Típicos de una Evaluación Operativa Equipamiento Medios de Almacenamiento Revisión de los equipos de manejo de materiales (oportunidades de mecanización, diseño de estaciones de trabajo, etc.) Sistemas Slotting, estrategias de almacenamiento y picking WMS & WCS Funcionalidades y oportunidades Datos en tiempo real, sin papel Edificio / Instalaciones Utilización Cúbica del Edificio Iluminación, tipo de pisos, luces entre columnas, etc.

10 Análisis de Datos Análisis de Velocidad por SKU Análisis de Velocidad por Línea Análisis de Velocidad Órdenes completas por categoría de velocidad K Análisis ORDER de ANALYSIS la Orden Líneas Lines per por Order Ordenes Distribution de Despacho 350K 300K 250K Count 200K 150K 100K 50K 0K Line per Order Greater than 100

11 Utilización del Espacio

12 Asignación de Ubicaciones (Slotting) Alternativa 1 Alternativa 2 Leyenda Alternativa 1: D SKU s Req = 320; Capacidad = 242 Insuficientes = 78 Convertir 2 estantarias regulares en repisa de malla C & D SKU s Req = 1,188; Capacidad = 868 Insuficientes = 320 Mover algunos D al fondo A & B SKU s Req = 901; Capacidad = 924 Insuficientes = 0 Sin Ajuste D C & D A & B (aprox 90% actividad) B & C B A & B (aprox 50% actividad) Ilustrativo

13 Ruta de Picking y Flujo de Materiales La Ruta de Picking y Flujo de Materiales pueden conducir a muchas areas de oportunidades FP8 Ilustrativo

14 Tecnología Operacional ec nico Especializado

15 Actividades de Benchmarking Medir para Gestionar Client Site A Industry Functional Area Rate Parameter Rate Parameter Receiving LTL 25 Lines/Hour Lines/Hour Receiving UPS 33 Lines/Hour Lines/Hour Receiving Bulk 13 Lines/Hour Lines/Hour Putaway Truck 30 Lines/Hour Lines/Hour Putaway Small Parts 60 Lines/Hour Ctns/Hour Picking Small Parts 85 Lines/Hour Lines/Hour Picking Truck Cases 42 Lines/Hour Lines/Hour Picking Truck Eaches 57 Lines/Hour Lines/Hour Packing Standard 50 Lines/Hour Ctns/Hour DC Velocity/WERC 2010 Report

16 The right response Antes de poder reducir los tiempos de ciclo, es necesario descomponer el ciclo del pedido en tareas con sus responsables asociados Hora Tiempo Promedio Creación de Pedido en SAP 1.2 Alocación Inventario en SAP 1.9 Creación de Entrega 2.4 Agrupación en Despacho 0.6 Impresión listas picking 0.6 Asignación operario picking 4.8 Inicio del Picking 3.1 Finalización del Picking 5.8 Finalización del Empaque 2.7 Productos despachados Medir tiempos individuales de cada tarea, definir metas, medir constantemente desempeño y revisar cumplimientos

17 Recomendación Lista de Iniciativas y Cómo Priorizarlas Las observaciones se documentan y rastrean en Excel para filtrar y priorizar: Num 8 General Área Relacionada 9 Seguridad 10 Seguridad 11 Seguridad 12 Recepción 13 Recepción Observación Deficiente comunicación con el personal de almacén, sólo se cuenta con una cartelera cuyo contenido no es actualizado periódicamente y no contiene la información más relevante Uso del montacargas sin el cinturón de seguridad por parte del personal Presencia de Racks selectivos sin anclaje al piso, esto a demás de presentar una condición insegura fomenta el desorden en el almacén puesto que las estructuras se desplazan con el paso del tiempo y los pasillos dejan de estar alineados Carencia de barras de seguridad en los Racks selectivos, lo que genera una condición insegura puesto que se pueden ocasionar accidentes y pérdidas de producto si se cometen errores por parte del montacarguista Poca infraestructura en el área de recepción, no presenta techo en el andén de recepción, por lo que el trabajo es al sol y cuando llueve se retrasan las actividades Oportunidades de mejora en el puesto de trabajo de recepción, no presenta las condiciones básicas necesarias. Carece de una computadora para permitir al personal de recepción revisar las órdenes de compras emitidas, las citas de los proveedores, así como otras transacciones necesarias para la correcta recepción del producto. Recomendación Colocar la cartelera en un lugar donde el personal del almacén pueda leerla con comodidad y presentar en ella los resultados de los indicadores de gestión, metas semanales y actualizarla constantemente, esto genera un mejor ambiente de trabajo y fomenta las buenas prácticas Exigir la correcta colocación del cinturón de seguridad a la hora de hacer uso del montacargas Anclar todos y cada uno de los Racks al suelo, ubicándolos de manera de que se pueda aprovechar mejor el espacio, evitando así los pasillos con columnas en el medio Colocar las barras de seguridad en las posiciones de paletas en los Racks selectivos para evitar de esta manera que se generen accidentes y se pierda producto por caídas de las paletas almacenadas Acondicionar mejor el área de recepción de gandolas, construyendo un techo para aumentar la productividad y la continuidad del proceso Dotar el puesto de trabajo de instalaciones adecuadas para tal fin, tomando en cuenta de que su ubicación es retirada de las demás áreas del almacén se debería dotar con una computadora para dar entrada al producto en el sistema, ver órdenes de compra. Adicionalmente se debería evaluar la construcción de un baño en el área, puesto que está muy retirada de los baños existentes. Complejidad de Impl. (1-5) Magnitud de Impacto (1-5) Inversión (1-3) Tiempo de Impl. (1-3)

18 Bajo Impacto Alto Resumen de Resultados Gráfico de Cuadrantes para visualizar los objetivos críticos de la lista de observaciones , , 11, 12 3, 14, 15, , 18 Implementación <3 mes. >3 mes.& <9 mes. >9 mes. Inversión <$50k >$50k & <$100k >$100k Ilustrativo Baja Complejidad para Implementar Alta

19 Mejores prácticas Operaciones y funcionalidades actuales pueden ser comparadas en una matriz evolutiva Marca: Prácticas Actuales Común Progresista Pionero Matriz de Madurez CD Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Slotting Al azar Basado en familia de productos Basado en velocidad de productos Basado en demanda Mantenimiento dinámico Reabastecimto. Gestión visual, al identificar ubicaciones vacías Gestión sistemática, al para ubicaciones vacías Sistema de priorización dirigido Sistema de reabastecimiento dirigido Confirmación por RF Intercalado con otras tareas Reabastecimiento automatizado Despacho Generación manual de documentos Inspección 100% Sistema genera los documentos Inspección de excepciones Cargue dirigido con RF Plan de cargue previo a liberación de pedidos Pick a trailer (sin staging) Creación y envío de ASN Detección automática de precisión de picking y despacho (ej. peso, RFID) Labor Management Sin estándares de productividad Desempeño laboral seguido contra indicadores históricos Monitoreo de performance basado en plan de incentivos Desempeño laboral seguido contra estándares de ingeniería Implementación de programas de mejoramiento Six- Sigma

20 Evaluación de capacidad operativa Identificación de posibles cuellos de botella para el desempeño logístico del CD. Se debe determinar cuáles generan limitaciones a las instalaciones y dónde invertir el capital. Base Case Requirement Existing Year Year Year Year Year Year Year Year Year Year Year Area of Measure Capacity Base UOM Receiving Doors doors Receiving Workstations stations Receiving Pallet Staging 4,130 3,571 3,942 4,352 4,805 5,304 5,856 6,149 6,456 6,779 7,118 7,474 sq ft Carousels (based on throughput) pods of 3 Collator - Throughput totes/min Collator - Singles Dwell Time lanes Collator - Multis Dwell Time lanes Collator - Multis Active Orders lanes Packing - current (87%) stations Packing - current w/ PAL (87%) stations Dunnage / Void Fill stations Label & Tape stations Fluid Load Ship Doors doors Pallet Staging Ship Doors doors Shipping Pallet/Order Staging 1, sq ft Conveyor - Transfers Rate totes/min Áreas de preocupación inmediata Zona de staging de recibo de pallets 2009 Carruseles, debido a rendimiento, no SKU s 2008 (incluso con loteo dinámico) Estación de empaque y etiquetado 2008 / 2009

21 1er Caso de Estudio Un distribuidor líder de productos de oficina Una insuficiencia de las caras de selección en su Centro de Distribución resultaba en un costo laboral excesivo Acercamiento: Revisión de procedimientos operativos Identificación de oportunidades de mejora por cambio de layout Resultados: Se revisaron las caras de selección en el área de carton flow se incrementó la capacidad en 28% Se añadieron ubicaciones de flujo de cajas sobre las estanterías actuales de flujo de paletas se lograron 210 caras adicionales para productos de alto volumen Se modificó la metodología utilizada para el uso de ubicaciones dinámicas de selección para reducir el número movimientos de reabastecimiento. Resultado neto de 137% de incremento en las ubicaciones disponibles de selección con mínima inversión

22 2do Caso de Estudio Una compañía fabricante de productos electrónicos Requerían reducir los costos operativos e incrementar sus niveles de servicio Requerimiento: Incrementar la productividad de selección de 200 a 240 cajas por hora Reducir la fuerza laboral en 30 personas Incrementar la capacidad, para despachar 60,000 cajas por día Resultados: Identificaron 69 oportunidades de mejora iniciales entre las distintas áreas funcionales 22 quick hits (fácil de implementar de inmediato) 20 de mediano plazo (relativamente simple de implementar, mediano impacto) 27 de largo plazo Se modificó el layout para separar congestión de reabastecimiento del la ruta de picking, así se incrementó la productividad de la zona de picking desde pallets Se generaron recomendaciones operativas que redujeron los costos operativos en 10%

23 3er Caso de Estudio Una compañía de artículos de mascotas Redujo el costo laboral a través de incremento de productividad Acercamiento: Se implementó un software previamente adquirido de gestión laboral para incrementar productividad Se desarrollaron estándares de ingeniería en todas las áreas Se realizaron Entrenamientos para Liderazgo de Alto Desempeño y se entrenó en reportes del sistema (interpretación y corrección), y en cómo realizar sesiones de observación efectiva con los operarios (coaching) Resultados: Desarrollaron nuevas herramientas especificas para el personal en los departamentos de despacho y reabastecimiento Las Unidades por Hora (UPH) se incrementaron 19.4% comparado con la línea base Se generaron ahorros de 450,000 US$ al final del año fiscal 2009 (detalle en próxima lámina)

24 Últimas Notas a Considerar Mida productividades, aun con métricas sencillas, típicamente generan mejoras de entre un 5 a 10% Recuerde la regla de 70/30: hasta el 70% del tiempo de los operarios se utiliza en desplazamiento, solo el 30% del tiempo es productivo Utilice el espacio de la forma más eficiente Crecer en altura es usualmente menos costoso que crecer en área (si se planea anticipadamente) Aproximadamente entre el 25 y 35% del área es necesaria para los pasillos y actividades de recepción y despacho. Siempre que sea posible, seleccione directamente en el contenedor que despachará Automatización: Cuente con cálculos exactos y realice un buen mantenimiento Aproveche el potencial de su WMS Piense en verde

25 Preguntas e Inquietudes? Gracias! Juan Recondo juanrecondo@fortna.com +57 (1)