A. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA.

96 CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA MEJORAR LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LAS GRANDES EMPRESAS CONFECCIONADORAS DE ROPA UBICADAS EN EL MUNICIPIO DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA. Este capítulo contiene la propuesta de un Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, el cual servirá como un instrumento administrativo para que las grandes empresas confeccionadoras de ropa, ubicadas en el municipio de San Salvador, integren sus áreas funcionales, con la finalidad de mejorar el desempeño de las mismas, permitiéndoles evaluar su gestión en toda su amplitud. El objetivo de este capítulo es proporcionar una serie de elementos para la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, en las empresas que lo requieran. En base a la investigación realizada en las empresas de la industria de la confección de ropa, ubicadas en el municipio de San Salvador, se determinó que existe deficiencia en cuanto a controlar la gestión de cada área, por lo que se considera que la propuesta será de beneficio para aquellas empresas que lo implementen, proporcionándoles mejorar los resultados de sus áreas funcionales, al integrar, controlar y dar seguimiento a las actividades que realiza cada gerencia. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. 1. OBJETIVO GENERAL. Proporcionar un Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, a las grandes empresas confeccionadoras de ropa, ubicadas en el municipio de San

97 Salvador, que contribuya a mejorar las áreas funcionales, integrándolas entre sí, a fin de alcanzar una gestión empresarial exitosa. 2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. a) Proponer a las empresas confeccionadoras de ropa, la creación de una unidad que controle, integre y de seguimiento a las áreas funcionales, a fin de obtener mejores resultados y lograr los objetivos organizacionales. b) Sugerir a las empresas confeccionadoras de ropa, que elaboren un Plan Operativo Anual por cada área de gestión, con el propósito de evaluar la gestión de cada una de ellas. c) Proponer que las empresas confeccionadoras de ropa lleven a cabo el desarrollo de una planeación estratégica a fin de favorecer la cohesión interna de la organización. C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA. 1. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA PARA LA ECONOMIA DEL PAIS. La importancia del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión para la economía del país, radica en que contribuirá al fortalecimiento de las grandes empresas confeccionadoras de ropa, las cuales son una de las mayores fuentes generadoras de empleo, aporta al Producto Interno Bruto a través de las exportaciones y la generación de divisas, propiciando el desarrollo económico del país. Así mismo permitirá que las empresas integren y controlen la gestión de cada una de las áreas funcionales de la organización, ofreciendo un mejor servicio a los clientes y contribuyendo a satisfacer sus necesidades.

98 2. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONFECCION DE ROPA En la actualidad las empresas confeccionadoras de ropa se mueven en un entorno empresarial competitivo, dinámico, con mayor complejidad y muy cambiante, por ello el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, les permitirá a las empresas que lo implementen, prepararse internamente, interrelacionando eficientemente sus áreas a fin de desarrollarse, penetrar en mercados y permanecer en ellos. D. ALCANCE DE LA PROPUESTA. Con el presente Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, se estima lograr que las empresas confeccionadoras de ropa, ubicadas en el municipio de San Salvador, mejoren la interrelación de sus áreas de gestión, integrándolas entre sí, con el fin de mejorar la comunicación entre gerencias con las que es necesario interrelacionarse y mejorar los resultados de cada una de ellas.

E. ESQUEMA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN. 99

100 F. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN. ETAPA I: DIAGNÓSTICO DE LAS GRANDES EMPRESAS CONFECCIONADORAS DE ROPA. 1. ANÁLISIS SITUACIONAL. Se deberá realizar un análisis situacional a través de la técnica FODA, con la finalidad de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; a las que se enfrentan las empresas confeccionadoras de ropa, en relación a la implementación de un Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. El análisis situacional servirá de base para la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, ya que permitirá conocer los factores internos y externos a los cuales se enfrentan las empresas. Para realizar el análisis situacional la empresa deberá de seguir los siguientes pasos: PASO 1: Convocar a una reunión a la alta dirección en conjunto con los gerentes de las áreas funcionales. PASO 2: Se deberá de explicárseles a los responsables convocados en que consiste la técnica FODA. PASO 3: Desarrollar con los gerentes la técnica FODA, con la finalidad que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las que enfrentan las empresas confeccionadoras de ropa. PASO 4: Plasmar en una plantilla, como la que se presenta en el Cuadro No. 1, las variables antes identificadas; mismas que servirán de base en la formulación de la planeación estratégica.

101 CUADRO No. 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONFECCIONADORAS DE ROPA UBICADAS EN EL MUNICIPIO DE SAN SALVADOR. FORTALEZAS DEBILIDADES Disponibilidad de recurso humano. Reconocimiento en el mercado local y extranjero. Infraestructura e instalaciones adecuadas. Acceso a líneas de crédito y financiamiento. Interés de la organización en mejorar la interrelación entre sus áreas funcionales Tecnología empleada en el proceso productivo. Problemas de comunicación. Deficiente coordinación entre gerencias y departamentos. Carencia de herramientas administrativas y controles efectivos. Escaso recurso humano calificado. Poco seguimiento al desempeño de cada una de las áreas funcionales de las empresas La falta de un Sistema que integre las áreas funcionales de la empresa. OPORTUNIDADES AMENAZAS Tratados de Libre Comercio. Venta a precios competitivos Costos competentes de manufactura Orientación a Paquete Completo (Full Package) 4243 Ampliación a mercados de exportación. Flexibilidad del mercado de demandar el producto Fuente permanente de trabajo en el país. Competencia. Incorporación de China a la Organización Mundial del Comercio en el año 2005 y liberación de cuotas de exportación. Sindicatos que amenacen la estabilidad de la empresa. 42 Paquete Completo consiste en que un fabricante local reciba del comprador las especificaciones detalladas para la elaboración de la prenda de vestir. La idea es que se produzca en la región, se adquieran insumos y se coordinen las etapas de corte, ensamble de piezas, lavado y empacado, hasta entregar el producto terminado.

102 ETAPA II: COMPONENTES DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN. 1. LA MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL. La misión y visión para las empresas es su tarjeta de presentación, la cual refleja la identidad organizacional, es decir, lo que son y lo que pretenden ser en un futuro; de no enfocarse en ellas para convertirlas en realidad, éstas se quedan solamente en un deseo de buenas intenciones. A continuación se presenta un ejemplo de cada uno de ellos: Misión: Ofrecer a nuestros clientes prendas de vestir, confeccionadas con la más alta calidad y proporcionar el mejor servicio, para satisfacer sus necesidades y exigencias. Visión: Lograr ser una empresa líder con reconocimiento y prestigio nacional e internacional. 2. DISEÑO DEL PERFIL DE LA UNIDAD INTEGRADORA. Para llevar a cabo el desarrollo del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, es necesario que la empresa establezca una unidad que integre y de seguimiento a los resultados por cada una de las áreas de gestión. Dicha unidad deberá ser diseñada por la Gerencia Administrativa en conjunto con el departamento de Recursos Humanos y aprobada por la alta dirección.

103 Para la creación de la unidad integradora, deberán de tomarse en consideración los siguientes aspectos: a) La unidad integradora deberá ubicarse en el organigrama muy próximo a la alta dirección. b) El responsable de la unidad integradora deberá ser aprobado por la alta dirección. c) Se reportará a la Gerencia General. d) Deberá contar con el máximo apoyo de la alta dirección y que sus observaciones sean tomadas en cuenta. e) Realizará una función de staff dentro de la empresa. f) Nombrar un comité, el cual deberá de estar conformado por el responsable de la unidad integradora y por los gerentes de las distintas áreas funcionales. En la figura No. 1, se muestra la ubicación donde debe situarse la unidad integradora dentro del organigrama empresarial. FIGURA No. 1 UBICACIÓN DE LA UNIDAD INTEGRADORA EN LA ORGANIZACIÓN PRESIDENCIA GERENCIA GENERAL UNIDAD INTEGRADORA GERENCIA ADMINISTRATIVA GERENCIA FINANCIERA GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA DE MERCADEO GERENCIA DE INFORMÁTICA Fuente: Autores del Documento

104 El perfil del responsable de la unidad integradora deberá contar con los siguientes requisitos: Poseer grado académico universitario, preferentemente licenciatura en Administración de Empresas. Alta capacidad para relacionarse y comunicarse con el resto de la empresa, con actitud conciliadora y capacidad para promover la labor en equipo. Capacidad y habilidad para encausar al resto de la organización en la importancia de la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Capacidad para interpretar los resultados, proponiendo soluciones concretas y prácticas. Detectar y plantear abiertamente los problemas y las oportunidades. Amplio conocimiento y experiencia en control interno. Se recomienda que el responsable de la unidad integradora sea seleccionado internamente y que tenga amplio conocimiento del funcionamiento de la organización y de sus áreas funcionales. Entre algunas de las funciones que desarrollará la unidad integradora, mencionamos las siguientes: a) Diseñar los diferentes instrumentos que sirvan en el control de gestión de manera que suministre información fiable, oportuna y significativa a la alta dirección, con el objeto de apoyar la correcta toma de decisiones. b) Establecer en conjunto con los gerentes de las áreas funcionales los objetivos, estrategias, políticas, metas e indicadores que sirvan para controlar y evaluar la gestión de las diferentes áreas de la empresa. c) Desempeñar el papel de asesor para la alta dirección y las distintas áreas funcionales. d) Participar en todo el proceso de realización de la planeación estratégica.

105 e) Comunicar los resultados obtenidos de la gestión desempeñada por cada una de las áreas funcionales a la alta dirección. f) Emitir recomendaciones a la alta dirección y a los gerentes de las áreas funcionales, en función de los resultados que se obtengan. 3. ESTABLECIMIENTO DE LA CULTURA DE CONTROL. La alta dirección de la empresa, deberá comprometerse en el establecimiento de la cultura de control, proporcionando los lineamientos de la nueva forma de trabajo, ya que de no ser así, podría causar barreras que obstaculicen el desarrollo del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Entre algunos de los compromisos que la alta dirección de la empresa debe adquirir, mencionamos los siguientes: a) Conocer las ventajas que aportará el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. b) Designar recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, necesarios para la implementación del sistema. c) Hacer conciencia en los gerentes de cada área de gestión, a fin de que colaboren en la implementación del sistema, y que permitan que se les controle la gestión que ellos desarrollan, proporcionando a la unidad integradora toda la información que ésta requiera. d) Que los gerentes de cada área utilicen el sistema como una herramienta para mejorar su gestión. e) Asignar la labor de la unidad integradora a una persona independiente de las áreas funcionales, para que evalúe de manera neutral los resultados que se obtengan. f) Concientizar a los gerentes que el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión será un apoyo a la empresa.

106 Así mismo deberán crearse programas de concientización dirigidos a los empleados de toda la organización, a fin que adopten y conozcan sobre los beneficios que les aportará el sistema, y a la vez propicien el cambio de la cultura organizacional. 4. IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN. Es básico contar con una estructura organizativa clara y definida, para poder implementar el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, con la finalidad de conocer cuáles son las áreas funcionales con las que cuenta la empresa, identificar las funciones y responsabilidades de todos los elementos que pertenecen a ellas, de manera que se puedan realizar los cambios necesarios. Para la identificación de las áreas de gestión deberán realizarse las siguientes acciones: a) Identificar en base al organigrama las áreas funcionales que posea la empresa. b) Convocar a una reunión a los responsables de las diferentes áreas funcionales previamente identificadas. c) Revisar las funciones y responsabilidades de cada área funcional. d) Realizar un análisis de los manuales de puestos, de procedimientos y de funciones, a fin de establecer y definir criterios o estándares que permitan una mejor relación entre las distintas áreas funcionales. e) Determinar las interrelaciones existentes entre cada área funcional. f) Delimitar funciones y responsabilidades que obstaculicen el desarrollo e integración de las áreas funcionales. 5. DEFINICIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Es indispensable identificar a todos los responsables que participarán en la elaboración de la planeación estratégica.

107 Para ello se propone que los responsables de la elaboración, puesta en marcha y seguimiento de la planeación estrategia deben de ser: Gerente General: Es el máximo responsable de la planeación estratégica. Unidad Integradora: Coordina, analiza y verifica todo el resultado de la planeación estratégica. Gerentes de las áreas funcionales: Colaboran y participan activamente en el proceso de la elaboración, discusión y puesta en marcha de la planeación estratégica. ETAPA III: DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ENTRE ÁREAS FUNCIONALES. Las empresas deben estar conscientes de la importancia de identificar los problemas que se presenten en cada una de las áreas de la organización, para buscar las soluciones oportunas y resolver en el corto plazo las deficiencias que surjan. Las áreas funcionales en las organizaciones, juegan un papel importante en la manera en que cada una de ellas realizan sus funciones diarias, por lo que es indispensable, que éstas se integren entre sí, se comuniquen constantemente, logrando trabajar en equipo y creando un ambiente laboral armonioso, con el fin de alcanzar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización. La unidad integradora para realizar su gestión de control y evaluación de los resultados obtenidos por cada área funcional, deberá lograr identificar las incidencias y problemas entre cada una de ellas, para lo cual se deberá realizar los siguientes pasos:

108 PASO 1: PASO 2: PASO 3: PASO 4: PASO 5: La unidad integradora convocará a reunión a los responsables de las áreas de gestión que forman parte de la organización. El responsable de la unidad integradora tomará notas de los puntos desarrollados en la reunión. El responsable de cada área de gestión, deberá enumerar las actividades que desempeña y analizar la relación que tiene con el resto de las áreas. El responsable de cada área, deberá exponer los problemas que generalmente surgen en la relación con otras áreas de gestión. Posterior al haber realizado los pasos anteriores, la unidad integradora deberá presentar a la alta dirección un informe de la reunión en la cual se han identificado las áreas criticas de la organización que requieran mayor atención. FIGURA No. 2 ESQUEMA REPRESENTATIVO DE LA INTERRELACIÓN ENTRE ÁREAS FUNCIONALES Fuente: Autores del Documento.

109 2. REVISAR Y/O ELABORAR LA MISIÓN Y VISIÓN. La unidad integradora deberá analizar la misión y visión organizacional, con la finalidad de verificar que éstas se encuentren debidamente orientadas a lo que la organización es y lo que quieren alcanzar en el futuro. Por lo tanto, las empresas que no tengan definida la misión y visión en su organización deberán elaborarla, de manera que enfoquen sus objetivos al alcance de las mismas. La formulación y/o el análisis de la misión y visión deberán ser llevados acabo por los responsables de la planeación estratégica. Para revisar y/o elaborar la misión, es necesario que la empresa formule las siguientes preguntas: Quiénes somos? En qué negocio estamos? Qué buscamos? Por qué lo hacemos? Para quiénes trabajamos? Cuál es el propósito de la empresa? Para la revisión y/o formulación de la visión empresarial es necesario que se revisen algunos de los siguientes aspectos: Es la visión alcanzable? Esta la misión orientada con la visión empresarial? Qué conductas deben de cambiarse de manera que afecten positivamente al logro de la visión? Se ha estipulado un tiempo de cumplimiento para el logro de la visión?

110 Para la formulación de la misión y visión empresarial, se recomiendan los siguientes pasos: PASO 1: PASO 2: PASO 3: Evaluación de la información. Consiste en evaluar información referente a la empresa, la cual es obtenida a través de la técnica FODA. Definición y validación de la misión y visión. Posterior al análisis de la información se recomienda definir la expresión de la misión y visión. Realimentación y fijación. Es recomendable realizar una realimentación de la misión y visión, donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización lograrla. Al tener las empresas diseñadas su misión y visión organizacional, deben hacerla del conocimiento de cada empleado de la empresa, asegurándose que los medios para difundirlas sean los más eficaces, con la finalidad de concientizarlos en el papel que juegan para que la empresa sobreviva y crezca en el mercado donde desarrolle su actividad. Al establecerse la misión y visión, éstas deberán incluirse en el Manual de Bienvenida de la compañía, a fin de hacerlas del conocimiento de cada una de las personas que se integren a la organización. 3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS POR CADA ÁREA DE GESTIÓN. Luego de haber definido la razón de ser de la organización y hacia donde quiere llegar, es necesario determinar como lograr el desarrollo de la misma, del estado actual al estado deseado.

111 En este apartado se establecen los objetivos, que constituyen una de las actividades de dirección, debido a que condicionan la actuación de la organización y de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Para establecer objetivos dentro de las organizaciones es necesario tomar en cuenta diferentes aspectos que pueden variar en orden de importancia, de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo dentro de la organización y su ambiente externo, a continuación se mencionan los siguientes: Instalaciones Capacidad productiva. Niveles de calidad. Capacidad de compra. Capacidad de almacenaje. Capacidad de distribución interna y externa. Gestión de los recursos humanos. Capacidad para asumir o generar cambios. Recursos financieros. Relaciones con proveedores, clientes y otras entidades colaboradoras. Al establecer objetivos deben ser redactados con verbos que indiquen una acción concreta y no vaga o indeterminada, algunos de los verbos con los cuales se puede iniciar la redacción de un objetivo son: calcular, clasificar, verificar, organizar, revisar, reconstrucción, tabular, entre otros. Después de haber fijado los objetivos organizacionales es importante que las empresas dedicadas a la confección de ropa, tomen en cuenta lo siguiente:

112 PASO 1: Analizar si los objetivos planteados se encuentran acorde a la misión y visión de la empresa. PASO 2: Verificar que cada objetivo por área de gestión se cumpla. PASO 3: Revisar periódicamente los objetivos propuestos e implementar nuevos en caso de ser necesario. A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos que pueden servir de base para que las empresas formulen sus propios objetivos de acuerdo a sus requerimientos: AREA FUNCIONAL OBJETIVO Administración Financiera Producción Mercadeo Informática Disminuir en un año el ausentismo del personal. Reducir a 30 días el plazo de cobro a los clientes. Producir en el tiempo requerido el 100% de los pedidos. Alcanzar niveles de venta de $ 5, 000,000.00 dólares al año. Mantener 100% en funcionamiento los sistemas informáticos. 4. ELABORAR O REVISAR LAS ESTRATEGIAS. Posterior a la fijación de objetivos, es necesario que las empresas formulen diferentes estrategias, las cuales permitirán definir la forma en que se lograrán los objetivos de la organización. Las estrategias consisten en la manera de cómo se puede lograr el resultado final de un objetivo, para ello es necesario que éstas utilicen todos los recursos disponibles que posea o pueda obtener la empresa, ya sean humanos, materiales, administrativos, financieros y tecnológicos.

113 La empresa al fijar las estrategias, debe tener clara la misión y visión, así como el establecimiento de los objetivos por cada área de gestión. Pasos para seleccionar las estrategias: PASO 1: PASO 2: PASO 3: Se deberá de analizar los objetivos: Analizar y entender los objetivos que se desean alcanzar por gerencia. Seleccionar todas las fuentes de información previas y necesarias: Las personas implicadas deben aportar y utilizar todas las fuentes de información posibles, tanto interna como externa, para establecer qué estrategias utilizar en cada área de gestión. Aprobación de estrategias: Una vez obtenidas las posibles estrategias que cumplan con los requisitos para conseguir los objetivos fijados, deben ser aprobadas por el Gerente General. A continuación se presentan algunos ejemplos de estrategias que pueden desarrollar las diferentes áreas de gestión de las empresas confeccionadoras de ropa: ÁREA FUNCIONAL Administración Financiera Producción Mercadeo Informática ESTRATEGIA Poner en marcha un sistema de control y seguimiento a las causas que provocan el ausentismo y reducir su efecto mediante diferentes soluciones. Analizar la situación actual, cuantificarla y poner unas nuevas condiciones de pago. Reducir los costos por devolución de producto. Crear campañas publicitarias y proveer capacitaciones constantes a los vendedores. Mantenimiento de equipo bajo planes de mantenimiento preventivo.

114 5. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS. Es preciso que las empresas, establezcan políticas dentro de sus organizaciones, ya que éstas son lineamientos de carácter general y tienen por objeto orientar la acción. El establecimiento de políticas deberá realizarse en base a los siguientes pasos: PASO 1: PASO 2: PASO 3: PASO 4: PASO 5: PASO 6: Determinar los resultados a obtener, el objetivo que se persigue y hacer comparaciones con otras empresas. Establecer políticas de una manera clara y sencilla por área funcional. Definir al responsable o responsables de la correcta aplicación y coordinación de las políticas gerenciales. Difundir y explicar la aplicación correcta de la política. Verificar si las políticas han sido entendidas perfectamente por los empleados. Revisar periódicamente las políticas. 6. ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL. Es necesario que cada gerencia elabore un plan operativo anual (ver anexo No.2) que deberá estar orientado a los objetivos y estrategias organizacionales, asignando una meta y un indicador por cada una de las actividades que ejecutará cada gerencia; de manera que la unidad integradora evalué la gestión desempeñada por las mismas. La elaboración de planes operativos anuales, persigue a nivel de actividades, medir el desempeño de las gerencias en función de metas e indicadores; y a nivel de resultados, comprobar en qué medida se ha logrado lo planteado. A continuación se presentan los pasos necesarios para la formulación del plan operativo anual:

115 PASO 1: PASO 2: PASO 3: PASO 4: PASO 5: PASO 6: Determinar las actividades que realiza cada gerencia. Establecer para cada actividad un indicador, una unidad de medida y una meta. Establecer una ponderación por cada actividad, la cual totalizará el 100% de todas las actividades. Asignar un presupuesto para asegurar que estén los fondos necesarios para cada una de las actividades. Realizar una programación mensual del desarrollo de las actividades. Identificar las áreas involucradas para el cumplimiento de la gestión. Los gerentes de cada área funcional serán los responsables de la ejecución de su respectivo plan operativo anual, debiendo elaborar un informe mensual del avance de sus actividades (ver anexo No. 3), el cual deberá entregar mensualmente a la unidad integradora. Cada gerencia tendrá una ponderación asignada y a la vez asignará una ponderación a cada actividad que ejecuten. La sumatoria de las ponderaciones por cada gerencia deberá sumar el 100%. 6.1 Incentivos. Las empresas deberán de establecer planes de incentivos que le permitan motivar al personal por el logro de las metas alcanzadas, tomando en consideración la capacidad financiera que tenga la empresa. Una manera de establecer el plan de incentivos, es mediante una escala de niveles de cumplimiento, estableciéndose los siguientes: Menor al 100% = No cumple expectativas Igual al 100% = Satisfactorio Mayor al 100% = Muy satisfactorio

116 Las áreas funcionales que obtenga un nivel de cumplimiento menor del 100% no tendrán derecho a los incentivos que establezca la empresa por el logro de metas. Es imprescindible que todos los empleados comprendan como evoluciona el producto de su esfuerzo y que el incentivo que reciban sea justo, por lo que a continuación se proponen algunos: Bonificaciones. Capacitaciones locales y en el extranjero. Canastas básicas. Ascensos. Reconocimiento público del esfuerzo. Los incentivos deben establecerse en función de los niveles de cumplimiento propuestos dentro de la organización, estipulando para ello un monto determinado en el presupuesto anual de cada gerencia. ETAPA IV: EVALUACIÓN DEL PROCESO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN. 1. RECOLECCIÓN E INSPECCIÓN DE INFORMACIÓN DE LOS RESULTADOS POR ÁREAS DE GESTIÓN. La unidad integradora será quien centralice los informes de avance presentado por cada gerencia, obtenidos de su respectivo plan operativo anual, verificando que la información que le proporcionen sea veraz y oportuna, con el objeto de apoyar la correcta toma de decisiones. Es necesario que la unidad integradora recolecte la información de cada una de las áreas funcionales, ya que permite conocer los resultados que se hayan obtenido con la puesta en marcha del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión.

117 Posteriormente, la unidad integradora deberá preparar un informe para la alta dirección, a fin de conocer los resultados obtenidos por cada gerencia, y la vez tomar las decisiones pertinentes. (Ver anexo No. 4). Para la presentación de los informes, las empresas deberán considerar las siguientes características: CARACTERÍSTICA Periodicidad o frecuencia de informes. Los informes deben cumplir unas características en función del objetivo a medir. Los informes deben de estar orientados para que la Unidad Integradora controle la gestión de las diferentes gerencias. Los informes deben ser concretos respecto a lo que van a medir. Los informes deben contener información fiable y precisa. COMENTARIOS Los informes deberán de ser presentados en el momento oportuno. Se deben definir los periodos o plazos de presentación. Los informes deberán comparen datos y períodos. Deben proporcionar en caso de ser necesario, información sobre la evolución o tendencia de las variables analizadas. Los informes deberán contener datos que contribuyan al control de la gestión, evitando incluir información que no sea útil o necesaria. Los informes deben de estar preparados para que los responsables controlen sus objetivos a cumplir. La cantidad de información no es la calidad de la misma, ya que se debe verificar lo que se entrega en cada informe. La calidad de información viene dada por los factores importantes, tales como: la fiabilidad entendida como validez de los datos para tomar decisiones y la precisión con que se requiera. 2. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS POR ÁREAS DE GESTIÓN.

118 Para la evaluación y seguimiento de resultados, la unidad integradora deberá valerse del plan operativo anual por cada gerencia, revisando periódicamente los niveles de avance alcanzados. El seguimiento implica lo siguiente: Observación continúa. Documentación o registro de evidencia. Análisis periódico. Toma de decisiones. Es necesario que los resultados obtenidos por cada gerencia se evalúen mensual, trimestral, anual y quinquenalmente, a fin garantizar el cumplimiento del plan operativo anual; realizando comparaciones entre períodos anteriores, a fin de detectar posibles desviaciones e informar a la alta dirección, para que se tomen las necesarias medidas correctivas. 3. COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS A LA ORGANIZACIÓN. La unidad integradora, posterior haber recopilado la información proporcionada por cada gerencia, prepara el respectivo informe de resultados para la alta dirección y los diferentes gerentes (Ver anexo No. 5), debiendo comunicarse dichos resultados en reunión según la calendarización establecida (Ver anexo No. 6). Los gerentes de cada área funcional, deberán tomar la responsabilidad de comunicar a los empleados bajo su mando los resultados obtenidos por cada gerencia, por lo que para ello deberán de valerse de los siguientes recursos: Reuniones en su gerencia. Memorandos Circulares Carteleras

119 Correos electrónicos. 4. MEJORAMIENTO DE ÁREAS FUNCIONALES. Con la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, se espera lograr el mejoramiento de las áreas funcionales de la organización, en el sentido que además de que se trabaje en equipo dentro de cada gerencia, se logre una coordinación e integración efectiva de cada una de las áreas funcionales. El Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión permitirá la integración de la organización, cuya ejecución esta basada en el control de gestión por actividades, desarrollando en los empleados de cada área funcional nuevas actitudes, ayudándoles a mejorar sus relaciones con otras áreas y donde cada uno de sus empleados estén encaminados al bienestar común de la misma. El que cada una de las áreas funcionales se integre, traerá consigo los siguientes resultados: a) Evitar retrazo de información. b) Evitar repetir procesos. d) Optimización de recursos. e) Satisfacción de los clientes por la entrega de productos a tiempo. g) Gerentes que generen entusiasmo por los resultados que se alcancen en la organización. h) Recurso humano calificado, motivado y productivo. i) Mejorar la comunicación entre gerencias, evitando obstáculos en el desarrollo de su gestión. j) Mejorar el clima organizacional. k) La empresa logrará ser más competitiva.

120 l) La alta dirección contará con informe de resultados oportunos así como recomendaciones para la toma de decisiones. G. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTION. 1. OBJETIVO DE LA IMPLEMENTACIÓN. Mejorar la interrelación entre las áreas funcionales de la organización a través de la integración y seguimiento al desempeño de cada una de éstas, a fin de que se realice una gestión eficiente. La importancia de que las empresas confeccionadoras de ropa implementen el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, es con la finalidad de permitir el desarrollo de los aspectos funcionales y prácticos en la organización, los cuales se mencionan a continuación: ASPECTOS FUNCIONALES ASPECTOS PRACTICOS - Conseguir el cumplimiento de objetivos. - Ayudar a la toma de decisiones. - Anticipar problemas futuros. - Establecer metas e indicadores que midan la gestión de las diferentes gerencias. - Comprobar la efectividad de su planeación organizacional. - Asignar actividades y evaluar su cumplimiento. - Evaluar la eficiencia de la función del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. - Comprobar que el presupuesto contenga toda la información necesaria. - Elaborar anualmente el plan operativo anual por cada gerencia. - Facilitar en los informes de cada área de gestión toda la información clave para una adecuada actuación de los diferentes responsables y la toma de decisiones. Obtener informes adecuados para los

diferentes responsables. 121

122 2. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. 2.1 Responsables de la Implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Los responsables de la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, serán: a) La alta dirección. Adquirirá el compromiso de apoyar la implementación del sistema, proporcionando los recursos necesarios y nombrando al responsable de la unidad integradora. b) La unidad integradora. Será quien posea la responsabilidad directa de la implementación y seguimiento de la efectividad del sistema. c) Los gerentes de las áreas funcionales. Serán quienes apoyen la implementación del sistema, facilitando la información que éste requiera, y haciéndola del conocimiento de los empleados bajo su mando. 2.2 Recursos Necesarios para la Implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Los recursos que se han considerado necesarios para la implementación del sistema, son los siguientes: a) Recursos Financieros Deberá destinar fondos monetarios para la adquisición de mobiliario y equipo, y pago de salario al responsable de la unidad integradora, así como reservar dinero

123 para incentivos a los empleados de la empresa por el logro de metas, lo cual estará acorde a la capacidad financiera de cada empresa. b) Recurso Humano. El recurso humano requerido para la implementación del sistema, estará conformado por: la alta dirección, al responsable de la unidad integradora y los gerentes de las áreas de gestión. c) Recursos Materiales y Tecnológicos. El recurso material y tecnológico es indispensable para el desarrollo de la implementación del sistema, ya que la unidad integradora deberá elaborar informes, mantener controles y realizar presentaciones de la información generada por el sistema. Por lo que es necesario que la empresa posea un software que le permita elaborar la presentación de resultados, así como llevar automatizado los informes que debe elaborar la Unidad Integradora para la presentación de resultados de cada una de las áreas de gestión. La empresa para implementar el sistema deberá proporcionar lo siguiente: Un área o espacio físico donde se establecerá la oficina de la unidad integradora. Mobiliario de oficina. Computadora con acceso a internet e impresor. Equipo para reuniones y/o presentaciones: cañón, retroproyector y pizarra. Material didáctico. Sala de reuniones. 2.3 Acciones a Realizar. A continuación se presentan las acciones que deberán de realizarse y los responsables de llevar a cabo la implementación:

124 ACCIONES A REALIZAR RESPONSABLES Realizar una reunión para analizar los beneficios que se obtendrán - Alta Dirección al implementar el sistema. Realizar una reunión en la cual se dicten los pasos a seguir para el - Alta dirección desarrollo de un Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Identificar a los gerentes encargados de iniciar el proceso. Reunirse en un período aproximado de un mes, para crear la estructura de la unidad integradora, donde se definirá el rol de la - Alta dirección - Alta dirección. - Gerencia Administrativa misma y se planteará el perfil de la persona encargada de dicha unidad. Coordinar con los niveles gerenciales la forma de introducir el sistema dentro de la filosofía empresarial, a través del establecimiento de la cultura de control, entre los niveles de la empresa a fin de unificar y coordinar eficientemente las tareas y actividades. Contratar a la persona idónea que estará a cargo de la unidad integradora. Convocar a reunión a los gerentes de cada área, identificados en el organigrama, con el fin de conocer la incidencia que existen entre ellas. Definir los responsables de llevar a cabo la planeación estratégica. Realizar el Plan Operativo Anual por gerencia. Evaluar y dar seguimiento a los resultados por áreas de gestión, a través del Plan Operativo Anual de cada gerencia. Recolectar información de los resultados obtenidos por áreas de gestión y preparar un informe final que será presentado a la alta dirección para la toma de decisiones. Comunicar los resultados de la organización a la alta dirección y a los gerentes de cada área. Comunicar a los empleados bajo su responsabilidad, sobre el desempeño de la gestión realizada en su respectiva gerencia. - Alta dirección. - Gerencia Administrativa - Unidad integradora. - Alta dirección. - Los gerentes de cada área funcional. - Unidad integradora. - Unidad integradora. - Unidad integradora - Gerentes de cada área de gestión.

125 2.4 Capacitación. Es necesario capacitar a la alta dirección y a los gerentes de cada una de las áreas funcionales de la organización, con la finalidad de dar a conocer el funcionamiento del sistema y la importancia del mismo para la organización. Para llevar a cabo la capacitación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, la unidad integradora en conjunto con la Gerencia de Administración, deberán estipular las fechas en las cuales se impartirán las capacitaciones. Una vez sea impartida la capacitación, el instructor deberá completar el formulario de control de asistencia, debidamente firmado por los asistentes, el cual será entregado a la Unidad Integradora, con el propósito de llevar un registro del personal asistente. (Ver anexo No. 7). Así mismo, es indispensable crear programas de capacitación orientadas a la concientización de los empleados de la importancia de que realicen una buena labor en cuanto a la integración de las áreas funcionales, ya que es trascendental que éstos adopten el nuevo esquema de trabajo, bajo el cual se regirá el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. 2.5 Divulgación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Para garantizar la eficiencia de la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, es necesario establecer un proceso de divulgación en todos los niveles jerárquicos de la organización. Se debe mantener informado a todo el personal de los cambios que vayan surgiendo en la empresa con la implementación del sistema, divulgando los resultados obtenidos por las diferentes áreas.

126 2.6 Realimentación. A partir de los resultados obtenidos de la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, se realizarán las acciones correctivas necesarias, las cuales serán llevadas a cabo por los responsables de las áreas de gestión que se encuentren obligadas a ejecutarlas, revisando anualmente al inicio de cada período, los componentes del sistema y su desarrollo, para elaborar nuevos enfoques estratégicos. 2.7 Presupuesto de Inversión para la Implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. Para la implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión, es necesario elaborar un presupuesto de inversión, en el que incurrirá la organización, pudiendo ser flexible dependiendo de la capacidad financiera que tenga la empresa. Dentro del presupuesto, se deberán incluir insumos tales como: salario del responsable de la unidad integradora, mobiliario y equipo, y material didáctico, necesario para desarrollar las actividades descritas en el Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión.

127 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN COMPRENDIDO PARA UN PERÍODO DE SEIS MESES. CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO TOTAL 1 Salario del encargado de la unidad $ 500.00 $ 3,000.00 integradora 1 Escritorio Ejecutivo $ 239.00 $ 239.00 1 Silla Ejecutiva $ 55.00 $ 55.00 1 Computadora de escritorio y sus accesorios $ 680.00 $ 680.00 Papelería y Útiles $ 100.00 $ 100.00 64 horas Capacitación Interna $ 25.00 $ 1,600.00 1 Valor del Sistema Administrativo Integrado de $ 4,000.00 $ 4,000.00 Control de Gestión Sub-Total $ 9,674.00 Gastos Imprevistos (10%) $ 967.40 TOTAL $ 10,641.40 Nota: El presupuesto de inversión estará sujeto a cambios de acuerdo a las necesidades de la empresa.

128 2.8. Cronograma de Actividades para la Implementación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión. No. ACTIVIDADES A REALIZAR RESPONSABLES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Preparación y presentación del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión Equipo que elaboró la propuesta 2 Revisión del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión Alta dirección 3 Autorización del Sistema Administrativo Integrado de Control de Gestión Alta dirección 4 Adquirir los recursos necesarios a utilizar para la implementación del sistema Unidad Integradora y Depto. de compras 5 Implementación Unidad Integradora 6 Divulgación 7 Capacitación 8 Evaluación del sistema Unidad Integradora y Depto. de Recursos Humanos Depto. de Recursos Humanos Depto. de Capacitación Alta dirección y Unidad Integradora 9 Realimentación Unidad Integradora

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