Fecha: Martes 24, Miércoles 25 y Jueves 26 de ABRIL 9 a 18 hs Club Tablero de Comando: Av. Corrientes 5143, 1er piso B, (1414) - Capital Federal, Bs As, Argentina - Tel/Fax: (0054.11) 4.855.1189 email: tablero@tablero-decomando.com - Profesor Mario H. Vogel - Lic. Victoria F. Schvartzman. www.tablerodecomando.com.ar BSC_Nueva Empresa Guía para planificar la creación de una empresa hasta su consolidación 1
Quiero crear mi propia empresa Libertad sin jefes pero esclavo de mi propia empresa, adiós al sueldo fijo y hola a las preocupaciones para llegar a fin de mes Para ser empresario hay que tener una configuración genética especial Llevo ya un tiempo pensando en montar mi empresa Me gustaría saber como empezar Al menos, montar la empresa, me sirvió para quitarme las ganas de montar ninguna empresa más en mi vida Por qué es tan difícil? De dónde partimos? A dónde queremos llegar? IDEA OPORTUNIDAD OBJETIVOS MISIÓN VISIÓN 2
Por qué es tan difícil? ACTIVIDAD PROCESO Múltiples variables, múltiples dimensiones Una persona Individual Préstamo Dividendo Relacional Un equipo Clientes potenciales Clientes reales Por dónde empezamos? IDEA OPORTUNIDAD Un producto/servicio Un mercado 3
Cómo hacemos? calidad Un mercado precio cantidad diseño Un producto/servicio tecnología métodos Un equipo Cómo financiamos? calidad Un mercado precio cantidad diseño Un producto/servicio tecnología métodos Un equipo 4
BSC Año de creación calidad Un mercado precio cantidad diseño Un producto/servicio tecnología métodos Un equipo BSC Años siguientes calidad precio cantidad diseño tecnología métodos Puntos de inflexión 5
y z BSC_Tridimensional Año en curso BSC_xy La estrategia Fijación de objetivos estratégicos Metas y límites_objetivos E Objetivos operativos_alimentan a OE Iniciativas - PAC Puntos de inflexión horizontal x BSC_xy Año de creación Año 4 Año 3 Año 2 Año 1 6
y z BSC_Tridimensional Años antes y después x BSC_z Evolución de la estrategia Evolución de objetivos estratégicos Nuevas metas y límites_objetivos E Evolución de objetivos operativos Nuevas Iniciativas - PAC Puntos de inflexión vertical BSC_z Años 1 y 2 BSC_xy Año 2 Año 4 Año 3 Año 2 Año 1 7
World Wide Archistyles Club Plan a cuatro años 2005-2008 Evolución de la estrategia Evolución de objetivos estratégicos Nuevas metas y límites_objetivos E Evolución de objetivos operativos Nuevas Iniciativas - PAC Puntos de inflexión vertical Evolución de la Estrategia Año 2005.- LA CLAVE ESTRATÉGICA DEL AÑO: Diseño de los productos y desarrollo tecnológico. Comercialización aún en la fase de diseño para asegurar la aceptación de los productos. Año 2006.- LA CLAVE ESTRATÉGICA DEL AÑO: Proceso de comercialización y gestión de clientes. Apertura de rubros en el portafolio de la empresa y consolidación nacional. Año 2007.- LA CLAVE ESTRATÉGICA DEL AÑO: Proceso de internacionalización en varios rubros de la empresa. Apertura de nuevos mercados internacionales. Crecimiento de la capacidad de producción. Certificación ISO 9001 Año 2008.- LA CLAVE ESTRATÉGICA DEL AÑO: Consolidación de la empresa, nacional e internacionalmente, en cuatro rubros: hobbies, juguetes, maquetas y servicios laser. Certificación ISO 14.001 8
Financiera Evolución de los Objetivos E World Wide Archistyles Club - Año 2005 Asegurar ingresos Acceso a para sostenimiento Evaluar y optimizar disponibilidad de básico oportunidades de activos ingresos Clientes Alcanzar un precio competitivo Alcanzar calidad mundial en productos Innovación y flexibilidad para encontrar nichos u oportunidades Definir marcas Procesos Internos Diseño e implementación de procesos de producción Definir políticas para la gestión de clientes Definir y gestionar proyectos de innovación y desarrollo Definir políticas de gestión pública y responsabilidad social Desarrollo y Aprendizaje Integrar y desarrollar al equipo de trabajo Definir y desarrollar la generación y gestión de la información Definir visión, misión y valores de la organización Objetivos estratégicos centrales Objetivos de impacto indirecto Financiera Evolución de los Objetivos E World Wide Archistyles Club - Año 2006 Asegurar ingresos Incremento y Mejorar la estructura para sostenimiento Evaluar y optimizar optimización de de costos básico oportunidades de activos ingresos Clientes Ser proveedor preferido Ser proveedor confiable Innovación y flexibilidad para encontrar nichos u oportunidades Definir marcas Procesos Internos Diseño e implementación desistemas de gestión Abrir la cartera de negocios Optimizar el uso de recursos Incorporar oportunamente nuevas tecnologías y mejores prácticas Definir políticas de gestión pública y responsabilidad social Desarrollo y Aprendizaje Integrar y desarrollar al equipo de trabajo Definir y desarrollar la generación y gestión de la información Definir visión, misión y valores de la organización Objetivos estratégicos centrales Objetivos de impacto indirecto 9
Evolución de los Objetivos E World Wide Archistyles Club - Año 2007 Financiera Reducir los Costos operativos Incrementar Ingresos Incrementar sostenidamente el la rentabilidad Optimizar el uso del Capital Clientes Ser proveedor preferido y confiable Acceder a mercados exigentes Ser responsable social y ambientalmente Procesos Internos Posicionarse de manera rentable en mercados más atractivos Mejores Mercados Alcanzar un Balance Optimo del Portafolio de Negocios Mejores Negocios Incorporar Oportunamente Nuevas Tecnologías y Mejores Prácticas Optimizar el Uso de los Recursos Máxima Eficiencia Asegurar espacios para la participación social Reconocimiento social Asegurar Desempeño Optimo en seguridad e impacto ambiental Mínimo Impacto laboral y ambiental Desarrollo y Aprendizaje Ampliar y desarrollar al equipo de trabajo Diseño y desarrollo de sistemas de información Desarrollo de la cultura de la organización Objetivos estratégicos centrales ESTRATEGIA 2007-2008 2008 Cambiar del Nivel III al Nivel IV Tabla Guía de Evaluación del PNC 10
Tabla Guía de Evaluación Objetivos 2007 ENFOQUE IMPLANTACIÓN RESULTADOS 40 a 60 Evidencia de filosofía de diseño de sistemas adecuados, razonablemente integrados a la operación rutinaria Completa en las áreas principales No hay desequilibrios mayores en el desarrollo de las áreas principales, aunque algunas áreas o unidades de trabajo pueden estar en etapas muy incipientes de desarrollo Resultados y tendencias positivas en la mayoría de las actividades principales Cierta evidencia de relación causal con la Calidad Tabla Guía de Evaluación Objetivos 2007 ENFOQUE IMPLANTACIÓN RESULTADOS 40 a 60 La mejora de procesos basada en hechos es una herramienta importante de la gestión en áreas clave de la organización; se pone énfasis más en la prevención que en la reacción ante problemas Desde el punto de vista de las actividades prácticas que se realizan en toda la organización, la respuesta a los ítemes en este tema es satisfactoria Algunas tendencias y/o niveles actuales de desempeño, evaluados mediante el empleo de información relevante para la comparación, mostrando áreas destacadas y/o buenos a muy buenos niveles de desempeño relativo 11
Tabla Guía de Evaluación Objetivos 2008 ENFOQUE IMPLANTACIÓN RESULTADOS 70 a 80 La filosofía de diseño de los sistemas está completamente alineada con los principios de Administración por Calidad La mejora de los procesos basada en hechos y la prevención son herramientas principales de gestión Completa en las áreas principales y en muchas de apoyo Sistemas mejorados y bien integrados a la operativa rutinaria Clara evidencia de refinamiento y mejora de la integración como resultado de ciclos de análisis y mejora El enfoque está bien difundido, sin mayores desequilibrios Desempeño actual de muy bueno a excelente en las áreas principales de la organización Tendencia positiva en muchas áreas de apoyo Muchas tendencias de mejora y/o niveles de desempeño son sostenidas Clara relación causal con la Calidad La mayoría de las tendencias y /o niveles actuales de desempeño, evaluados mediante el empleo de información relevante para la comparación, muestran áreas de liderazgo y muy buenos niveles de desempeño relativo 8.- RESULTADOS 2007 BSC_XY BSC_Z DEL BSC 1 2 3 4 8.5.- Resultados financieros Incrementar Ingresos 8.4.- Resultados de mercado Acceder a mercados exigentes 8.1.- Resultados cliente externo, comunidad y Medio Ambiente Ser Proveedor Preferido y confiable 8.2.- Resultados procesos Posicionarse de manera rentable en mercados más atractivos Mejores Mercados Alcanzar un Balance Optimo del Portafolio de Negocios Mejores Negocios Incrementar sostenidamente el la rentabilidad Reducir los Costos operativos Incorporar Oportunamente Nuevas Tecnologías y Mejores Prácticas Optimizar el Uso de los Recursos Máxima Eficiencia Ser Ciudadano Socialmente Responsable Asegurar espacios para la participación nacional Mayor Integración Nacional Optimar el Uso del Capital 1. Evolución positiva en datos financieros 2. Evolución positiva del desempeño y las tendencias 3. Comparación con promedios del sector y/o competidores 4. Análisis de mejoras y tendencias poco satisfactorias y acciones correctivas 5. Análisis de cifras y tendencias de la posición en el mercado y acceso a otros reconocidamente exigentes 6. Ampliar origen, fuente y bases de comparación claros 7. Análisis de tendencias con más problemas y acciones para corregirlas 8. Datos objetivos de niveles actuales de satisfacción de clientes 9. Metas y objetivos de calidad con tendencia positiva 10. Indicadores de responsabilidad social y ambiental con tendencia positiva 11. Datos de niveles actuales y tendencias con resultados positivos Asegurar Desempeño 12. Comparación con promedios del área Optimo en seguridad e impacto ambiental de actividad y competidores 13. Análisis de mejoras y tendencias poco Mínima Accidentalidad e Impacto Ambiental satisfactorias y acciones 8.3.- Resultados desarrollo personas Ampliar y desarrollar al equipo de trabajo Diseño y desarrollo de sistemas de información Desarrollo de la cultura de la organización 14. Evolución de indicadores y tendencias en el desarrollo del personal 15. Gestión de la información y los datos de manera segura y confiable 16. Comparación con promedios del área de actividad y competidores 12
IMPLANTACIÓN Cambiar del Nivel III al Nivel IV Tabla Guía de Evaluación del PNC Crece en Nivel de desarrollo Departamentos / Procesos Claves De apoyo FCE Factores Críticos de Exito Gestión de clientes Ventas Operaciones Distribución Servicio RRHH RRFF Informática Administración 1.- Nivel de desempeño aplicado 2.- Nivel de desempeño comparado con sector y/o competencia 3.- Evaluación de tendencias y posicionamiento 4.- Nivel de desarrollo de la cartera de proveedores y/o cadena de valor 5.- Conexión de los resultados con el proceso de calidad 6.- Nivel de desempeño frente a prácticas y estándares clase mundial 7.- Cantidad de ciclos de mejora continua 13
Nivel III Departamentos / Procesos Claves De apoyo Crece en Nivel de desarrollo FCE Factores Críticos de Exito 1.- Nivel de desempeño aplicado 2.- Nivel de desempeño comparado con sector y/o competencia 3.- Evaluación de tendencias y posicionamiento 4.- Nivel de desarrollo de la cartera de proveedores y/o cadena de valor 5.- Conexión de los resultados con el proceso de calidad 6.- Nivel de desempeño frente a prácticas y estándares clase mundial 7.- Cantidad de ciclos de mejora continua Gestión de clientes Ventas Operaciones Distribución Servicio RRHH RRFF Informática Administración Nivel IV 70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. Ventas Producción Distribución RRHH RRFF Crece en Nivel de desarrollo D epartam entos / Proce sos Clave s De apoyo FCE Factores Críticos de Exito Logìstica Ventas Operaciones Distri buci ón Servicio RRHH RRFF Informática Administraci ón 1.- Nive l de dese m pe ño aplica do 2.- Nive l de dese m pe ño com pa rado con sector y/o competencia 3.- Eva luación de tende ncias y posicionamiento 4.- N ivel de desa rrollo de la ca rte ra de provee dores y/o cadena de valor 5.- Conex ión de los resultados con el proceso de calidad 6.- Nivel de desempeño frente a práctica s y estándares clas e mundial 7.- Cantidad de cic los de mejora continua 14
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Arq. Rosario Fossati (MBA) Fecha: Martes 24, Miércoles 25 y Jueves 26 de ABRIL 9 a 18 hs Club Tablero de Comando: Av. Corrientes 5143, 1er piso B, (1414) - Capital Federal, Bs As, Argentina - Tel/Fax: (0054.11) 4.855.1189 email: tablero@tablero-decomando.com - Profesor Mario H. Vogel - Lic. Victoria F. Schvartzman. www.tablerodecomando.com.ar 15