Universidad de Vigo Departamento de Organización de Empresas y Marketing Prácticas hoteleras en la gestión de crisis por catástrofes en el turismo: el caso de Galicia Dr. Diego Rodríguez-Toubes Muñiz Dr. José Antonio Fraiz Brea Sector expuesto a desastres de diversos signo que afectan a la imagen del destino Ningún destino turístico es inmune a sufrir una crisis La gestión de crisis que afecta al turismo precisa de un aprendizaje específico Vulnerabilidad Sucesos imprevistos Escaso control 1
OBJETIVO Proporcionar un método para la evaluación multidimensional de las prácticas que pueden emplear los directivos de hotel en la gestión de crisis de modo que les ayuden a alcanzar una posición competitiva más favorable y, en el largo plazo, conducir a unos mejores resultados para el hotel Medidas implementadas por los hoteles ante la crisis. Estado del Arte Atentados del 11-S en los hoteles de Estados Unidos. Taylor y Enz (2002) 11-S y su impacto en los hoteles en los Estados Unidos. Goodrich (2002) Hoteles de Washington D.C. tras el ataque del 11-S. Stafford et al. (2002) Impacto del virus del SARS en los hoteles de Hong Kong. Chien y Law (2003) Atentados terroristas. Pizam (2003) Virus del SARS en la industria hotelera de Singapur. Henderson y Ng (2004) Crisis de la fiebre aftosa en Gales. Koening y Bischoff (2004) Crisis producida por el SARS en los hoteles de Hong Kong. Lo et al. (2006) Incendios forestales. Hystad y Keller (200) Redirigir ventas y esfuerzos de marketing en negocios regionales Recorte de horas a los empleados; descuentos en las tarifas Variación en el marco de la política de precios Financiación, desarrollo y lanzamiento de campaña de marketing con la ayuda de las administraciones públicas Reducción de costes: cierre de plantas y suspensión de servicios prescindibles, evitar inversiones no necesarias Aplazamiento de promociones de viajes intercontinentales Oferta de paquetes turísticos con reducción en las tarifas de hotel Descuentos en precios y promociones Solicitud de reducción de impuestos y ayudas Reducción de costes y presión para recibir ayudas oficiales Promoción de paquetes turísticos orientados a los mercados interiores Mayor esfuerzo de marketing, actualización de la oferta de servicios a través de Internet Reducción de costes, apoyo de instituciones como el gobierno local o asociaciones hoteleras incremento de la intensidad de las campañas de comercialización diversificación del los mercados objetivo 2
Contexto de la investigación Año 1970 1970 1976 197 197 1992 2002 Embarcación Polycommander Erkowitz Urquiola Andros Patria Casón Aegean Sea Prestige Comunidad Autónoma de Galicia Mareas negras Cantidad (Tm.) 15.000 26 101.000 16.000 1.100 0.000 70.000 País en 2006 Portugal Italia Grecia Francia Superficie quemada (has.) 0.705 34.74 23.059 7.434 Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 En Europa 2006 2007 200 2009 Incendios Superficie total quemada en Galicia (has.) 10.190,19 45.33,5 10.41,6 25.945,65 19.645,61 31.191,54 52.79,93 95.77,70 2.925,29 6.039,50 10.097,00 Hoteles 3 a 5 estrellas Negocios relacionados con el turismo más representativos (Sheehan y Ritchie, 2005) Capacidad de reacción y operaciones frente a la crisis (Koening y Bischoff, 2004) Mejor valoración de riesgos y preparación frente a tipos de crisis (Burby y Wagner, 1996) Menor dependencia de las administraciones públicas en la respuesta a las crisis Principales afectados en la crisis de los incendios del 2006 en Galicia Población Estrellas 5 4 3 Total A Coruña 6 27 41 74 Lugo 0 13 17 30 Ourense 0 10 1 Pontevedra 2 31 71 104 Total 79 139 226 3
Prácticas de gestión de crisis en el sector hotelero Esfuerzos del sector Reducción de gastos Comercialización Reducción de precios 1. Solicitud al gobierno, por parte de todo el sector turístico, de ayudas en gastos corrientes 2. Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos locales y municipales 3. Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos generales 4. Protesta organizada por la falta de apoyo del gobierno 5. Marketing dirigido a nuevos segmentos 6. Reducción de gastos en el hotel aplazando gastos en mantenimiento, sistemas e instalaciones. 7. Reducción de gastos en el hotel aplazando obras y construcciones no consideradas esenciales.. Reducción de gastos por la reducción de servicios del hotel. 9. Marketing orientado al turismo doméstico centrándose en los atributos especiales de la zona. 10. Marketing orientado al turismo doméstico con campañas conjuntas con el comercio local. 11. Marketing orientado a turistas extranjeros centrándose en aspectos característicos de la zona y en su seguridad 12. Marketing orientado a los agentes de viajes de nuestros principales mercados emisores 13. Relaciones públicas y contactos (prensa y agencias públicas) 14. Promociones a través de la página web y utilización de mecanismos de reserva on-line 15. Promociones y ofertas especiales 16. Rebajas en la lista de precios Israeli y Reichel (2003) Prácticas de gestión de crisis en el sector hotelero Esfuerzos del sector Reducción de gastos Comercialización Reducción de precios 1. Solicitud al gobierno, por parte de todo el sector turístico, de ayudas en gastos corrientes 2. Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos locales y municipales 3. Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos generales 4. Protesta organizada por la falta de apoyo del gobierno 5. Marketing dirigido a nuevos segmentos 6. Reducción de gastos en el hotel aplazando gastos en mantenimiento, sistemas e instalaciones. 7. Reducción de gastos en el hotel aplazando obras y construcciones no consideradas esenciales.. Reducción de gastos por la reducción de servicios del hotel. 9. Marketing orientado al turismo doméstico centrándose en los atributos especiales de la zona. 10. Marketing orientado al turismo doméstico con campañas conjuntas con el comercio local. 11. Marketing orientado a turistas extranjeros centrándose en aspectos característicos de la zona y en su seguridad 12. Marketing orientado a los agentes de viajes de nuestros principales mercados emisores 13. Relaciones públicas y contactos (prensa y agencias públicas) 14. Promociones a través de la página web y utilización de mecanismos de reserva on-line 15. Promociones y ofertas especiales 16. Rebajas en la lista de precios Cavlek (2002) Dore y Crouch (2003) y Fall (2004) Rittichainuwat (2006) 4
Análisis performance-importance (Martilla y James, 1977) El método de análisis se centra en dos factores: 1) el reconocimiento de la importancia de las prácticas que ayudan a la organización en tiempo de crisis 2) el nivel de utilización demostrado por los directivos para cada una de las medidas Modelo utilizado en el contexto del sector turístico y específicamente en alojamiento hotelero y restauración (Evans y Chon, 199; Israeli y Reichel, 2003; Israeli, 2007). Los directivos ponen en práctica medidas que ellos consideran importantes, esto es una condición necesaria para una gestión de crisis coherente y racional Para contrastar esta proposición se ha empleado el test de correlación de Pearson Práctica o medida de gestión de crisis correlación Importancia Utilización Universo Ámbito geográfico Población Procedimiento de muestreo Perfil del encuestado Recogida de información Tamaño de la muestra Tasa de respuesta Error muestral Nivel de confianza Fecha recogida de datos Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas Comunidad Autónoma de Galicia 226 hoteles Toda la población Director o propietario del hotel (6,2 %) Contacto telefónico previo: acuerdo de participación Encuesta postal 72 hoteles 32 % 9,5 % 95 % Mayo-Junio de 2009 Representación A Coruña Lugo Ourense Pontevedra 37, % 20,0 % 33,3 % 30, % 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas 31,6 % 29,3 % 62,5% 5
Práctica Detalle de la práctica Correlación importancia/utilización 7 6 16 9 13 11 15 14 12 10 5 4 2 1 3 Reducción de gastos en el hotel aplazando obras y construcciones no consideradas esenciales Reducción de gastos por la reducción de servicios del hotel Reducción de gastos en el hotel aplazando gastos en mantenimiento, sistemas e instalaciones Rebajas en la lista de precios Marketing orientado al turismo doméstico centrándose en los atributos especiales de la zona Relaciones públicas y contactos (prensa y agencias públicas) Marketing orientado a turistas extranjeros centrándose en aspectos de la zona y en su seguridad Promociones y ofertas especiales Promociones a través de la página web y utilización de mecanismos de reserva on-line Marketing orientado a los agentes de viajes de nuestros principales mercados emisores Marketing orientado al turismo doméstico con campañas con el comercio local Marketing dirigido a nuevos segmentos Protesta organizada por la falta de apoyo del gobierno Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos locales y municipales Solicitud al gobierno, por parte de todo el sector turístico, de ayudas en gastos corrientes Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos generales 0,53** 0,42** 0,703** 0,674** 0,574** 0,551** 0,414** 0,406** 0,377** 0,309* 0,306* 0,22 0,111 0,099 0,06-0,007 En todos los casos, la importancia media asignada a cada práctica es superior a la media de su utilización Correlación entre importancia y utilización: todas son positivas salvo la de la práctica 3 Práctica Detalle de la práctica Correlación importancia/utilización 7 Reducción de gastos en el hotel aplazando obras y construcciones no consideradas esenciales 0,53** Reducción de gastos por la reducción de servicios del hotel 0,42** 6 Reducción de gastos en el hotel aplazando gastos en mantenimiento, sistemas e instalaciones 0,703** La gestión de costes dentro de la gestión de crisis es uno de los aspectos más racionales y sobre los que el gerente ejerce un dominio directo 6
Las últimas cinco prácticas pertenecen a la categoría de esfuerzos del sector y presenta una correlación realmente baja. En este ámbito los hoteles disponen de menos autonomía y en muchas ocasiones no disponen de la capacidad de decisión para la utilización de estas prácticas Práctica Detalle de la práctica Correlación importancia/utilización 5 Marketing dirigido a nuevos segmentos 0,22 4 Protesta organizada por la falta de apoyo del gobierno 0,111 2 Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos locales y municipales 0,099 1 Solicitud al gobierno, por parte de todo el sector turístico, de ayudas en gastos corrientes 0,06 3 Solicitud de un periodo de exención en el pago de los impuestos generales -0,007 Análisis factorial de las prácticas; análisis de componentes principales Identificación de las categorías principales de prácticas en la gestión de crisis Según la Importancia de las prácticas Según la Utilización de las prácticas Según una ponderación entre la Importancia y la Utilización Dimensión: Importancia de la práctica Factores resultantes Prácticas incluidas Varianza explicada Varianza total acumulada F1. Marketing masivo F2. Solicitud exención de impuestos F3. Reducción de costes F4. Protestas al gobierno 10, 9, 12, 5 y 11 3 y 2 7 y 6 4 22,3 % 14,6 % 13,9 % 9,3 % 22,3 % 36,9 % 50, % 60,1 % La mínima carga para cada práctica en un factor ha sido de 0,65 (Hair et al., 1999: 100) 7
Análisis factorial de las prácticas; análisis de componentes principales Factores resultantes F1. Solicitud de ayudas al gobierno F2. Marketing y promoción F3. Aplazamiento de obras F5. Protesta al gobierno F4. Reducción de servicios Dimensión: Utilización de la práctica Prácticas incluidas 2, 3 y 1 12 y 14 7 4 Varianza explicada 17,4 % 16,6 % 15,2 % 10,4 %,7 % Varianza total acumulada 34,0 % 49,2 % 59,6 % 6,3 % Análisis factorial de las prácticas; análisis de componentes principales Dimensión: ponderación entre la Importancia y la Utilización Factores resultantes F1. Exención pago de impuestos F2. Reducción de gastos y precios F3. Orientación del marketing F4. Marketing doméstico y nuevos segmentos F5. Promoción y reducción de servicios Prácticas incluidas 2 y 3 7, 6 y 16 11 y 10 9 y 5 14 y Varianza explicada 15,1% 14,9 % 14,1 % 11,9 % 11 % Varianza total acumulada 15,1% 30,0 % 44,1 % 56,0 % 67 %
Categorías principales de prácticas en la gestión de crisis Dimensión Importancia de las prácticas Utilización de las prácticas Ponderada la importanciautilización de las prácticas Factores resultantes F1. Marketing masivo F2. Solicitud exención de impuestos F3. Reducción de costes F4. Protestas al gobierno F1. Solicitud de ayudas al gobierno F2. Marketing y promoción F3. Aplazamiento de obras F4. Protesta al gobierno F5. Reducción de servicios F1. Exención pago de impuestos F2. Reducción de gastos y precios F3. Orientación del marketing F4. Mkting doméstico y nuevos segmentos F5. Promoción y reducción de servicios Interpretación Con alguna variante, los resultados se ajustan a la agrupación de prácticas establecida de inicio Apoya parcialmente las categorías iniciales propuestas inicialmente y añade un factor. No se incluyen 7 prácticas iniciales. Tres prácticas forman factor individualmente Adecuación a las categorías iniciales más cercana y añade un factor. Este nuevo factor muestra una lógica consistencia añadiendo una nueva comprensión a las categorías iniciales. Categoría esfuerzos del sector reducción de gastos comercialización reducción de precios Interpretación de los resultados Prácticas excluidas de las categorías iniciales tras el análisis Por la importancia 1 13, 14 15,16 Por la utilización 6 9, 10, 11, 13 15, 16 Por la dimensión ponderada 1, 4 12, 13 En el caso de las categorías esfuerzos del sector y reducción de gastos los factores se han ajustado con gran proximidad a las categorías iniciales validando de esta manera la propuesta inicial (salvo la práctica ) La categoría de comercialización se agrupa idénticamente en un factor al analizar la dimensión de su importancia, pero se reduce drásticamente en el análisis de la dimensión utilización y se disgrega por varios factores cuando consideramos el análisis factorial de las prácticas ponderadas. La categoría reducción de precios desaparece como tal en el análisis factorial, y sus prácticas pasan a formar parte de otros factores de las son prácticas complementarias 15 9
Conclusiones Las peticiones del sector hotelero se encaminan principalmente a la petición de un periodo de rebaja fiscal y a la obtención de subvenciones para gastos corrientes. Para poner en marcha estas medidas, valoradas con una evidente importancia pero escasamente empleadas, se ve conveniente la intervención de un organismo que acoja los intereses de los alojamientos hoteleros y haga valer ante las autoridades, al nivel correspondiente en cada caso, las reclamaciones del sector hotelero Conclusiones La reducción de gastos es un componente crucial de la gestión de crisis. Esta reducción afecta principalmente a los gastos en las mejoras de las instalaciones y obras que no se consideran prioritarias y también -aunque en menor medida- en el recorte de los gastos de mantenimiento, sistemas e instalaciones del hotel. Sin embargo, perseguir la reducción de gastos en la crisis por la reducción de servicios del hotel es una medida definitivamente a evitar. 10
Conclusiones En cuanto a los esfuerzos en marketing, en la fase de post-crisis es conveniente centrarse en el mercado doméstico. Este mercado es mejor conocedor de los recursos turísticos propios de la zona y más fiel. Es conveniente cooperar con las instituciones y con el comercio local con el fin de impulsar las campañas conjuntas que atraigan al consumidor interno. Al mismo tiempo, el sector turístico en conjunto deberá buscar nuevos segmentos, abrirse a nuevos mercados y aprovechar oportunidades que puedan surgir. Dr. Diego Rodríguez-Toubes Muñiz drtoubes@uvigo.es Dr. José Antonio Fraiz Brea jafraiz@uvigo.es Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo Campus Ourense 11