Knowledge and Innovation (K&I) Scorecard Application in the Buenos Aires Technological District CLADEA 2013 We applied a Knowledge and Innovation (K&I) Scorecard for seven companies in the Buenos Aires Technological District, instrument developed based on the Balanced Scorecard by Kaplan and Norton, the Club del Intelect model, and traditional financial ratios. The methodology was both qualitative and quantitative with an explicative paradigm for case studies. Five main indicators were identified: Innovation salaries, Intangible assets, Training effort level, Governmental contracts, and Sales, which were included in a simulator model created and tested under the Vensim software. Main results showed the most innovative companies are the ones that use Human and Structural Capital the best, and enabled the identification of the innovation and intangible assets types that drive that best use of Capital. Governmental contracts showed to influence the innovation process and the District development; and current innovation in companies are products of own developments in spite of joint developments with other businesses in the cluster. Keywords: Knowledge, Innovation, Scorecard Introducción En algunas empresas, que integran conglomerados y clusters, se genera conocimiento e innovación, pero se encuentran muchas veces con la dificultad de poder medir y controlar los resultados del conocimiento para el negocio. Diferentes autores (Probst 2001, Hendlud 1994, Kaplan y Norton, (2000, 2012), (Club del Intelecto 2001) han diseñado modelos e indicadores con la finalidad de medir el conocimiento y la innovación a través de relacionar causas y efectos con resultados obtenidos, y poder de esta manera identificar diferentes indicadores de gestión del conocimiento, pero ninguno contempla la totalidad de la complejidad de la medición de los resultados de los intangibles. El objeto de estudio fue el Distrito Tecnológico de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (DT CABA) que se ubica en el barrio de Parque de los Patricios. Esta iniciativa surge a principios del 2008 en el seno del equipo del Ministerio de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, como resultado de un relevamiento del sector de las empresas TICs. Se encontró que este sector presentaba un potencial de crecimiento importante en el ámbito de la ciudad, y por ello se consideró conveniente impulsar la creación de un distrito orientado al desarrollo y crecimiento de este sector. A la fecha ya están en funcionamiento 51 emprendimientos en el DT CABA, y otros 50 se encuentran en obra, lo que sumaría en poco tiempo 101 empresas vinculadas a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC s), concentradas en el perímetro de funcionamiento del cluster. Las preguntas de investigación fueron: Cómo beneficia a la organización la aplicación de un Tablero de medición del Conocimiento y la Innovación (K&I) que mida los aspectos tangibles e intangibles para el logro de las estrategias del DT? Cómo las organizaciones pueden crecer y generar valor gracias a la medición del conocimiento y a la innovación que generan? Objetivos 1. Desarrollar un Tablero de Medición del Conocimiento y la Innovación (K&I) para las empresas del Distrito Tecnológico de CABA a partir del Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton, del modelo del Club del Intelect y los instrumentos contables tradicionales. 2. Identificar los indicadores críticos a ser considerados para medir conocimiento e innovación en empresas TICs y como generar con ellos un simulador de cinco indicadores.
3. Reflexionar sobre las ventajas y desventajas con las que se enfrentan las empresas y el DT a la hora de aplicar modelos de medición del K&I Fundamentos Teóricos Los activos intangibles traducidos en el Capital Intelectual de las empresas son elementos clave para el interés de los potenciales y actuales inversores, ya que estos elementos impactan directamente en el valor de mercado de las empresas. En otras palabras, un inversor no puede desconocer el aporte que la ejecución y calidad de la estrategia, la credibilidad y experiencia de la gestión, la innovación, la habilidad para incorporar capital humano valioso, la estructura de evaluación de desempeño y la inversión en investigación tienen en el valor de una organización, y dicho aporte no está reconocido contablemente bajo los estándares actuales. Esto genera una disparidad creciente entre los precios asignados por los mercados de valores y los libros contables. Meza Orozco (2009) observa cómo se presenta un fenómeno de revalorización casi general en todas las grandes y medianas empresas, ya que su valor de mercado triplica el monto total de los activos netos de las empresas, debido a los aportes mencionados hoy día denominado Capital Intelectual. El Capital Intelectual es igual al valor de mercado de la organización menos los activos contables: CI = V -AC En la gestión del conocimiento, se administran los activos intangibles de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Diferentes autores como Kaplan & Norton (2000), Garvin (2000), Davenport & Prusak, (2001), Probst et. al. (2001) han mostrado preocupación en la necesidad de evaluar y medir, a través de sistemas completos el conocimiento y el impacto del conocimiento en la organización, y así poder medir los resultados del capital intelectual para la organización. Sin embargo, la mayoría de las relaciones que han utilizado los autores para medir y evaluar los procesos vinculados con la gestión del conocimiento son relaciones lineales, y por la complejidad de la medición de los intangibles, como resultado de los procesos de creatividad e innovación, encontramos que es necesario utilizar herramientas basadas en modelos multifactoriales no lineales. Un estudio de McKinsey (2008) encontró que las empresas que utilizan mediciones de la innovación y evalúan la innovación más amplia tuvieron el mayor retorno de la innovación. Las empresas utilizan indicadores de resultados como los siguientes: Porcentaje de las ventas de nuevos productos o servicios en un período de tiempo determinado. Retorno de la inversión en nuevos productos o servicios. Valor presente neto de todo el nuevo producto / servicio de la cartera. Asimismo, las empresas utilizan estos parámetros de entrada: Número de ideas o conceptos en la tubería. Gasto en I + D como porcentaje de las ventas. Número de proyectos I + D. Número de personas que activamente se dedican a la innovación. El estudio de McKinsey concluye que las empresas obtendrían un conocimiento más profundo de sus resultados en innovación si se prestara más atención a las métricas de entrada, así como las métricas de salida. Por otro lado, el llamado Monitor de Activos Intangibles presenta una serie de indicadores monetarios y no monetarios que describen ampliamente el valor de los activos intangibles. Lo interesante de este aporte es que la mayoría de las mediciones cuantitativas se pueden convertir en indicadores monetarios mediante su cálculo como una función de un resultado financiero. Otra métrica novedosa que incorpora el concepto de activos intangibles y conocimiento impactando las mediciones contables es el Valor Económico Agregado (siglas en inglés EVA), que de hecho mide el valor añadido de la acumulación de activos intangibles (Bontis, 2001). También se tomó el modelo del Club del Intelect, presentado por Rivera (2001) que muestra una serie de indicadores que pueden ser medidos de manera cuali o cuantitativamente. El modelo agrupa a los Activos Intangibles en función de su naturaleza, Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. Con estos antecedentes, se le dio un enfoque integrador de indicadores con la finalidad de obtener información acerca del capital humano, organizacional, y de conocimiento e información y de las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, cliente, operaciones y financiera, e implicó el desafío de consolidar la información obtenida por los diferentes modelos estudiados de manera válida y confiable (Jones, Sainsbury, Dowie, & Kavanagh, 2003). Se integró en un Tablero de Medición del Conocimiento y la Innovación (K&I), donde se recopilaron variables, dimensiones e indicadores
propuestos por Wolfe & Gertler (2003), Kaplan &Norton (2012) y el Club del Intelecto 2001, y se propuso una serie de indicadores que ayudan a medir las dinámicas y los flujos, en lugar de medidas estáticas de innovación que son los flujos hacia adentro de capital (inversión de capital de riesgo, inversión extranjera directa, compras y absorciones), de personas, y de conocimiento y tecnología. Y los flujos hacia afuera de: conocimiento y tecnología productos y servicios. El paradigma de la economía del conocimiento requiere de métricas en "tiempo real" que permitan realizar mediciones de aspectos no contemplados por la contabilidad tradicional, que orienten tanto a empresas como a los responsables de las políticas de innovación gubernamentales. Es preferible medir por aproximación a no medir pero por medio de instrumentos ágiles y amigables como el Tablero y el simulador aquí presentados. El denominado Tablero de Medición del Conocimiento y la Innovación (K&I) está integrado por 13 dimensiones que dinamizan 33 indicadores y que permiten medir enlaces en cadena y el nivel de acercamiento a la innovación por medio del impacto que las acciones realizadas en las diferentes perspectivas Financiera, Aprendizaje y Crecimiento. Operaciones y Clientes y las que integran al Club del Intelect y todas ellas impactan en la Innovación y en la estrategia de las empresas del DT El tablero fue validado con diferentes instrumentos tales como la Encuesta Nacional de Innovación de Argentina (SeCyT 2012), Encuesta Nacional de Innovación del Instituto de Estadística de Chile (2012), lo mismo que los instrumentos analizados de otros países como Uruguay, Colombia y Brasil, y de organismos como CEPAL, muestran informes muy minuciosos en cuanto a datos específicos de innovación, por ejemplo inversiones, productos y servicios, recursos humanos, pero no la relación estratégica, con lo cual se tornan complicados a la hora de ser aplicados por los empresarios y dificultan el feedback, son importantes a nivel macro, pero no tanto a nivel empresario. Metodología Este trabajo de investigación ha sido elaborado desde un paradigma cuali y cuantitativo, el tipo de investigación de tipo exploratoria y explicativa con estudio de 7 casos emblemáticos. Fue exploratoria al inicio debido a que más allá de que el tema de la medición de los intangibles viene siendo estudiado en las últimas dos décadas con mayor intensidad, se encuentra dificultad a la hora de localizar instrumentos que integren y complementen de manera ágil y amigable para el empresario aspectos contables e intangibles que le permitan visualizar el impacto de la innovación y el conocimiento en la empresa. En cuanto a lo explicativo, permitió el desarrollo de un enfoque interactivo y no lineal de análisis de una realidad compleja que considera a la innovación y su evaluación como un proceso integrado por diferentes actores y stakeholders. El estudio de casos permitió estudiar a empresas con particulares características y a pesar que este tipo de investigación se aleja de las generalizaciones, se ha podido afirmar aspectos comunes que se presentan en empresas TICs e innovación. Se utilizó una escala Likert con la finalidad de medir cuantitativamente la presencia del indicador, el puntaje mayor es de 180 puntos el cual indica un estado óptimo de los indicadores que integran cada perspectiva en su orientación a la generación de valor e innovación. Siendo 110 el número de corte establecido para indicar a una organización alineada hacia la innovación y el conocimiento. Análisis de Datos La saturación de datos se obtuvo con las respuestas de las siete empresas y las respuestas de expertos y la consulta de información y documentos (triangulación metodológica). En la sección de Tablas se incluye el tablero con sus indicadores. CONCLUSIONES A. El Tablero de la Medición del K&I elaborado permitió una comparación entre empresas y la identificación de resultados y mediciones de los procesos de conocimiento e innovación. La integración de dos modelos sólidos en cuanto a su solvencia teórica y de haber sido probados empíricamente con anterioridad a este trabajo como los son el BSC y el del Club del Intelect permitió darle un carácter mixto a la evaluación de las empresas estudiadas que
enriqueció los resultados. Esta conjunción permitió obtener datos tanto por certeza como por aproximación del estado de situación de las empresas, siendo esto positivo para los resultados aquí presentados. B. Otra virtud del Tablero fue la de ser un buen sintetizador para la comunicación del estado del conocimiento e innovación para adentro y para afuera de la empresa. Otra ventaja es complementariedad con los tradicionales instrumentos contables; las encuestas nacionales e internacionales de medición de la innovación. Los resultados del tablero jerarquizaron a las empresas estudiadas como más innovadoras a aquellas con procesos más alineados con la innovación, de aquellas que no lo están C. Detectar que las empresas que generan innovación incremental, hacen mejora continua, exportan y conectan conocimiento entre ellas y sus clientes. D. Las empresas TICS exitosas poseen sistemas de medición completos financiero interno de clientes y aprendizaje. Se articulan con otras instituciones para el K&I, tienen buen manejo financiero y del cliente, apoyándose en un componente del aprendizaje y la innovación. Se destacan por su cultura colaborativa trabajo en equipo y liderazgo. E. La innovación incremental en todas las empresas de mayor o menor impacto se fundamenta en los propios desarrollos alcanzados y no como resultado de interacciones con otras empresas del DT. F. Esto lleva a pensar sobre dos aspectos, el primero versa sobre la necesidad de aumentar la cantidad de empresas del DT, para que las relaciones empiecen a fluir se necesita contar con una masa crítica de empresas, y que el estado no solamente impacte en el DT con políticas públicas sino que se convierta en un comprador de las empresas. El indicador Licitaciones gubernamentales en el simulador mostró este flujo positivo hacia el nivel de innovación. Tal como se manifestó en el simulador. G. Los indicadores críticos de la medición de la innovación son: a. Sueldos pagados a personal dedicado a la innovación. b. Monto invertido en activos intangibles. c. Nivel de esfuerzo de capacitación d. Licitaciones Gubernamentales e. Ventas H. Los resultados de la aplicación del simulador (Figura 2 en la sección de Tablas y Gráficos) arrojan luz acerca de la lentitud o rapidez en el crecimiento de la innovación en la empresa, los factores que la condicionan o dinamizan, la importancia de las políticas públicas como acuerdos con el gobierno en empresas TICs, entre otras. Referencias Bibliográficas Bontis (2001) Assesing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital; International Journal of Management Review Vol.3, N 1, pp.85-100. Davenport,T., Prusak,L., (2001) Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones manejan lo que saben. Brazil: Prentice Hall HEDLUND, G. (1994) A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic management journal, v.15, pp.73 90. http://www.keepeek.com/digital-asset-management/oecd/science-and-technology/measuringinnovation_9789264059474-en Jones A.; Sainsbury B.; Dowie N.; Kavanagh T. (2003) Measuring innovation performance current status and future considerations. Canberra: Department of Industry, Tourism and Resources. Kaplan R, Norton DP. The Balance Scorecard- Measures that drive performance. Harvard Business Review. 1992;71(5):134-42 Kaplan y Norton (2012) The Execution Premium Integrando la estrategia y las operaciones paa lograr ventajas competitivas Buenos Aires: Edit Temas Kaplan, R. and Kaplan, S. 1990: The experience of nature: a psychological perspective. Cambridge: CambridgeUniversity Press.
Meza Orozco J. (2009) Valoración del capital intelectual: el caso de la corporación Corperija en el municipio de Valledupar (Colombia) Probst G, Raub S, Romhardt K. (2001)Administre el conocimiento. México DF: Pearson Educación. Apéndices, tablas y gráficos PERSPECTIVA FINANCIERA: 40 PERSPECTIVA INTERNA: 30 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: 45 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (K&I): 55 Figura N 1: Tablero de Medición de K&I VARIABLE + VALORACIÓN IDEAL INDICADOR MEJORAR ESTRUCTURA DE COSTOS: 15 MEJORAR UTILIZACIÓN DE ACTIVOS: 10 MEJORAR EL VALOR PARA LOS CLIENTES: 15 PROCESOS GESTIÓN DE OPERACIONES : 5 PROCESOS GESTIÓN DE CLIENTES: 5 PROCESOS DE INNOVACIÓN: 20 COSTO MÁS BAJO: 5 LIDERAZGO DEL PRODUCTO: 10 SOLUCIONES COMPLETAS: 20 CIERRE DEL SISTEMA: 10 20 Estrategia de aumento de la productividad: reducción costos; reducción gastos; mejoras procesos % nuevos productos, mejoras productos y servicios Tasa de reducción de costos unitarios por persona o productos? Cómo contribuye cada proceso o actividad al valor final del producto o servicio Evolución del % ganancias de los productos/servicios desde el momento del desarrollo y ciclo de vida. TIR ROCE por categoría de activos clave y tasa de utilización Estrategia de crecimiento que persiguen: costos, diferenciación, calidad, velocidad de lanzamiento Cómo pretenden ampliar oportunidades Acciones que llevan a cabo para mejorar valor para el cliente Posee su empresa programas que faciliten la gestión de ofertas, producción, distribución y gestión del riesgo? Ejemplo SAP, CRM, u otros Posee la empresa un sistema de gestión de clientes para la selección, adquisición, retención y crecimiento del tipo de CRM? Cómo lo aplican? Cómo realizan la segmentación de clientes? Cómo identifican las oportunidades para innovar Cuál fue el último producto diseñado y desarrollado por la empresa Fue a medida? Cómo fue el lanzamiento? Qué % de tiempo le dedican al desarrollo de nuevos productos? Con qué estrategia compiten: precio, calidad, velocidad. Cuál es el % de ingresos por ventas de nuevos productos cuál es el % de nuevos productos dividido por el entrenamiento de cada empleado involucrado en el desarrollo Cuál es la satisfacción del cliente por los nuevos productos y servicios cuántos nuevos productos o servicios tienen en marcha Tienen desarrolladas marcas propias Cómo piensa que está posicionada la marca en el mercado o las marcas Están conformes con la cuota de mercado resultante de nuevos productos y servicios Qué potencial tienen los nuevos productos Cómo definiría a la cultura de la organización en cuanto a valores, creencias, ideas de mejoras, nuevos productos, nuevos servicios? Cómo consideran que hay que trabajar para generar conocimiento e innovación Cómo describirías en tres grandes rasgos al estilo de liderazgo que predomina? Favorece la participación, compartición y colaboración entre las personas? Ejemplifique
170 Fuente: elaboración propia CAPITAL ORGANIZACIO NAL: 10 CAPITAL INFORMACIÓN: 10 CAPITAL HUMANO: 15 En qué medida se trabaja y se genera conocimiento e innovación en trabajo en equipo? Cuántos equipos permanentes de trabajo tienen? Cuántas ideas innovadoras con impacto han surgido en los últimos 3 años ya sea por I+D o por equipos? De qué manera la estructura organizacional es favorecedora de una mayor horizontalidad a la hora de tomar decisiones Las personas tienen acceso a la información que necesitan para trabajar? Qué cantidad de la nómina de personas que integra a la empresa se dedica a generar innovación? Cuántas en productos y servicios con impacto han generado en los últimos dos años? Qué % del salario de las personas que activamente se dedican a la innovación corresponde sobre el total de salarios pagados? Se relacionan los salarios con la evaluación de desempeño especialmente de las personas que se dedican a la innovación? En qué medida la capacitación y el desarrollo de carrera fueron tomados efectivamente por los empleados? Figura Nº 2: Simulador de medición del K&I Ventas Incidencia de ventas en innovaciones 10% Sueldos en Innovaciones Incidencia de Ventas en Intangibles 20% Nivel de Innovación $$ en Intangibles Licitaciones Gubernamentales Nivel de Capacitacion Fuente: Elaboración propia