EL CRM Y EL SCM DENTRO DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.

EL CRM Y EL SCM DENTRO DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN. Fernando González Ladrón de Guevara, Hermenegildo Gil Gómez. José Mª Torralba Martínez p. Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad. Universidad Politécnica de Valencia RESUMEN En la época actual las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones tienen una importancia fundamental en el desarrollo de las empresas. En la comunicación presentamos dos opciones tecnológicas que complementan con el sistema ERP: Una sirve para gestionar la cadena de suministros, principalmente de los proveedores, pero también los suministros intermedios internos existen los sistemas SCM (Supply Chain Management) y la otra Para gestionar las relaciones con los clientes, y poderles dar un servicio cada vez más personalizado tenemos los sistemas CRM (Customer Relationship Management). Palabras clave: CRM, SCM. 1. INTRODUCCIÓN. La globalización no es algo que podamos ignorar, o con lo que podamos estar a favor o en contra, está ahí y nos afecta a todos. La globalización es un proceso de integración mundial que está ocurriendo en casi todos los sectores de la sociedad, en especial en los sectores económico, financiero y de las comunicaciones. Según Joan Clavera (1998) los factores que caracterizan la globalización los podemos resumir en: 1. Los clientes ejercen una influencia determinante lo que condiciona que los productos o servicios sean cada vez más diseñados a medida. 2. El nuevo clima de liberalización del comercio internacional propiciado por la nueva Organización Mundial del Comercio. 3. Una mayor libertad para realizar transacciones financieras internacionales. 4. Mayor competencia internacional. Entrada de países con costes salariales más bajos. 5. La aceleración en todo lugar de los procesos de desregulación y privatización. 6. Influencia de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Debido a la globalización, las empresas, independientemente de su tamaño, ya no compiten en un entorno local, ni siquiera nacional, compiten en un entorno mundial, y lo quieran o no, exporten sus productos o servicios o no lo hagan, compiten en todo el mundo y sus competidores pueden estar en cualquier parte. Por tanto, las empresas 530 1

deben ser más competitivas si quieren sobrevivir en el mercado y deben innovar constantemente. Esta globalización propone un nuevo orden económico [Landier, 1992] que nos impone aplicar soluciones realistas, serias y concretas para afrontar los retos que nos impone la economía global. Teniendo en cuenta la globalización, la necesidad de ser competitivo, de innovar constantemente, no podemos más que concluir que las empresas necesitan gestionar el conocimiento [Bueno, 2000; Davenport, 1998] para poder sobrevivir en el mercado y tener como punto de referencia al cliente [Kotler, 2000], el cual ha pasado a ser el verdadero decisor en la actual Economía Globalizada. Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, TIC s, se desarrollan cada día a una velocidad más vertiginosa y las empresas que apuesten por el desarrollo tecnológico como estrategia de inversión encontrarán más facilidades y oportunidades a la hora de formar parte de la economía globalizada. En este orden las empresas que deseen estar a la vanguardia y mostrar una competitividad excelente deben automatizar sus procesos e incorporar la Tecnología en sus actividades diarias. La Tecnología seguirá cambiando la forma de hacer negocios de forma que la interconexión entre las personas, recursos e información facilitará aún más el acceso a la información y al conocimiento correcto en el momento oportuno. 2. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN En el proceso actual de los negocios, el manejo de una información actualizada y veraz es vital para que la empresa mantenga una ventaja competitiva sostenible. Allá por la década de 1990, y para dar respuesta a esta situación, surgió el concepto de ERP (Enterprise Resource Planning) como un término industrial que abarca un conjunto extenso de actividades soportado por una aplicación multi-módulos que se implanta en una empresa, principalmente productiva, y que cubre las partes más importantes del funcionamiento de la misma, entre ellas las de producción. Un ERP también puede incluir módulos de aplicación para las finanzas y aspectos de recursos humanos de una compañía. Normalmente un ERP se integra con un sistema de base de datos relacional. De forma más precisa, un Enterprise Resource Planning (ERP), es un Sistema de Gestión Empresarial apoyado en Soluciones Informáticas Modulares de Planificación de Recursos Empresariales, que cubre las necesidades de información de distintas áreas funcionales de la empresa (administración, ventas, compras, finanzas, contabilidad, distribución, logística, producción, proyectos y servicios), permitiendo integrar y automatizar buena parte de sus procesos de negocios y compartir datos, sobre el principio de dato único; así como producir y acceder a la información en tiempo real. Al cubrir las diferentes necesidades de información de distintas áreas de la empresa, el ERP hará un manejo eficiente y eficaz de las operaciones, al tiempo que centraliza los datos y los reparte entre todos los usuarios para proveerlos de información contrastada y fiable para la toma de decisiones. 531 2

3. TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA EN BASE A LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Y CON LOS PROVEEDORES Uno de los temas más relevantes de la nueva realidad de la globalización, tal y como se ha justificado anteriormente, es la apropiada valoración de los clientes como activos de la empresa en términos de su contribución futura a la rentabilidad, de forma que hay que considerar a éstos como el centro de la misión de la empresa y por tanto los objetivos estratégicos de la misma deben girar en torno a satisfacer las necesidades de esos clientes. Ahora todo el mundo habla de la relación con el cliente, y se olvida de lo primero que debemos reflexionar: es imposible tener una relación con una cuenta, un segmento o un "consumidor". Únicamente existen relaciones con individuos. Ahora la empresa debe preocuparse más por retener a sus clientes, cueste lo que cueste, se busca comprar su lealtad. Pero la lealtad de un cliente no se compra, se gana. Por lo tanto, el término "relación con el cliente" es más complejo y profundo de lo que generalmente se entiende. Convertirse en una empresa centrada en clientes no es algo que se alcanza con la instalación de una o varias herramientas de software. No debe concebirse como un destino sino como una dirección que toma la empresa [Mardomingo, 2003]. La ventaja competitiva de una empresa radica en la distancia que tenga entre la relación con sus mejores clientes en relación a sus competidores presentes y futuros. El éxito se determina cliente a cliente y no en forma total como se hacia antes, midiendo la participación en un mercado. Esto hace que no existan dos estrategias de Marketing idénticas ya que cada empresa, con base en sus activos lo que posee- y a sus capacidades- lo que la empresa es capaz de hacer- determina la relación más valiosa para cada cliente y los objetivos a alcanzar [Kotler, 2000]. También la organización debe tener presente que debe generar valor en las relaciones con sus proveedores y gestionar adecuadamente su cadena de suministros de forma que todo el sistema se encuentre integrado de forma adecuada y eficiente. Así los proveedores actuarán como si fuesen socios participantes de la cadena de valor de la organización Como hemos indicado en el anterior punto la empresa puede integrar con un sistema ERP las actividades de las áreas de su organización. Pero es fundamental para el progreso de la organización relacionarse con otras organizaciones e intercambiar información y mercancías con el exterior (clientes y proveedores). Para gestionar estas relaciones con el exterior de la organización existen una serie de herramientas, que pueden integrarse con el sistema ERP para dar una solución global. En estas relaciones encontramos a los proveedores y a los clientes en ambos extremos de la cadena de suministro. Para gestionar la cadena de suministros, principalmente de los proveedores, pero también los suministros intermedios internos existen los sistemas SCM (Supply Chain Management). Para gestionar las relaciones con los clientes, y 532 3

poderles dar un servicio cada vez más personalizado tenemos los sistemas CRM (Customer Relationship Management). Se habla de empresa extendida como la organización que dispone de un sistema de información que integra un sistema SCM y un sistema CRM, en torno a un ERP, situado en el corazón de esa red, como podemos ver en la figura. proveedores SCM ERP CRM clientes Figura 1Empresa extendida. 4. LA ESTRATEGIA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Hoy más que nunca, el rey en el mundo de los negocios es el cliente, el comprador. Las empresas viven para y por ellos. Son ellos quienes tienen la capacidad de comprar lo que les ofrecen... por eso estamos viviendo un estado de dictadura del cliente : su poder es absoluto. Las empresas han evolucionado de una filosofía orientada al producto a otro enfoque orientado hacia el cliente, según muestra la figura siguiente. Figura Figura 2 Evolución de un enfoque al producto a un enfoque hacia el cliente. En este sentido la estrategia de CRM debe concebirse de tal forma que nos permita utilizar la tecnología para identificar las circunstancias que afectan primordialmente la relación con nuestros clientes, analizar la situación y decidir con oportunidad acerca de 533 4

las acciones a ejecutar en forma integrada y coordinada por todas las áreas de contacto y soporte en búsqueda de una relación más rentable y favorable con nuestros clientes. El uso efectivo de la información del cliente es el elemento crítico para establecer una relación que trate a ese cliente como un individuo. Así que no es la falta de información lo que inhibe a una empresa de establecer la relación con clientes como ventaja competitiva, sino la incapacidad de aplicar esa información en beneficio al cliente. La tecnología nos da la oportunidad para hacerlo, pero no nos genera la capacidad. La capacidad de una Empresa para proteger su participación de mercado frente a los embates de la competencia y mantener una posición de liderazgo hacia el futuro radica en el desarrollo de una estrategia integral de administración de la relación con sus clientes (CRM). Los primeros pasos a aplicar en el desarrollo de una estrategia exitosa consisten en generar la capacidad para identificar correctamente el valor y las necesidades de los clientes, desarrollar relaciones de aprendizaje en cada punto de contacto y utilizar ese aprendizaje en beneficio de sus clientes. Las estrategias CRM para una empresa son más relevantes si: Logra encontrar en que medida las necesidades de sus clientes son diferentes. Aprovecha su enorme capacidad de interactuar a través de múltiples canales con mayor sinergia. Crea mayor conciencia de que sus productos no se pueden "diferenciar" claramente y la lealtad de los clientes es baja al tener más opciones. Define claramente algunos tipos de clientes que son valiosos. Establece servicios que le permitan generar la confianza y la objetividad a partir de la información traducida en recomendaciones. Transmite a toda la organización la trascendencia de ofrecer una experiencia superior a sus clientes. Trabaja más duro en la cultura y en el desarrollo de una estrategia integral que en la tecnología. Los beneficios [Greenberg, 2003] que podemos esperar al considerar una estrategia CRM son, entre otros: Mejor oferta, más cercana a las necesidades del cliente. Aumento en la satisfacción del cliente. Construcción de lealtad a partir de crear barreras de salida. 534 5

Minimizar la competencia por precio y el uso del precio como argumento de atracción, retención o recuperación. Minimizar la atracción de clientes cuyo interés es principalmente precio. Reducción de costes. Incremento de la productividad. Utilizar los mismos recursos en forma más eficiente. Evitar gastos incongruentes con esta estrategia. Optimizar los esfuerzos de conocimiento de mercado. Optimizar los esfuerzos de acción con los clientes 4.1 Componentes del CRM Conceptualmente, dentro de CRM, se distinguen tres grandes segmentos o componentes del CRM: CRM Operativo (Operacional): engloba el conjunto de aplicaciones CRM responsables de la gestión de las diferentes funciones de ventas, marketing y servicio al cliente. CRM Analítico: es una herramienta para la explotación y análisis de la información sobre el cliente. CRM Colaborativo: tiene como fin gestionar los diferentes canales de relación con los clientes. La relación entre estos tres bloques que componen el CRM la podemos observar de forma gráfica en la siguiente figura. COLABORATIVO CLIENTE FRONT OFFICE OPERACIONAL BACK OFFICE ANALITICO BUSINESS INTELLIGENCE DATOS EXTERNOS DATOS INTERNOS DEL ERP Figura 3 Relación entre los componentes del CRM 535 6

5. LA ESTRATEGIA DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) La Gestión de la Cadena de Suministro o SCM consiste en la planificación y la ejecución de las actividades de la cadena de suministro, asegurando un flujo coordinado dentro de la empresa e incluso, mirando más allá, en un futuro no muy lejano, entre las diferentes compañías integradas en la cadena de valor, desde los proveedores de las materias primas hasta los distribuidores del producto acabado, como podemos apreciar en la siguiente figura. Clientes Proveedores Empresa Distribución Figura 6 Figura 4. Ejemplo de una posible Cadena de Suministro. Estas actividades incluyen las fuentes de materias primas, la producción y el montaje, el almacenaje y el inventario, la gestión de pedidos, la distribución por todos los canales, y por último, la entrega del producto al cliente. Los objetivos fundamentales de SCM son reducir los costes de aprovisionamiento, mejorar los márgenes de productos, incrementar el rendimiento de la producción, y mejorar el retorno de la inversión (ROI). La cadena de suministro, que incluye, en su concepción más amplia, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta el servicio de atención al cliente, es, sin ninguna duda, uno de los procesos de negocio más intensivo en información, y por ello, puede beneficiarse muy eficazmente de las capacidades de la Tecnología y de la Red Internet. Los ERP tienen sus raíces en la cadena de suministro, pero conforme ha crecido el mercado, tanto la interdependencia como la distinción entre ambos también ha aumentado. El software ERP fue desarrollado originalmente para soportar el procesado transaccional, la recolección y la presentación de datos, pero estos sistemas carecían de análisis en tiempo real y de herramientas que soportaran múltiples y complejas decisiones de negocio. La mayoría de ERPs también carecen de flexibilidad en los 536 7

procesos de negocio. Finalmente, los sistemas ERP sólo proporcionan planificaciones unidimensionales y son incapaces de presentar múltiples variables simultáneamente. Realizando una comparación, los sistemas SCM fueron diseñados para ser dinámicos, aportar flexibilidad en los procesos de negocio, permitir realizar análisis y planificación, y proporcionar visibilidad en tiempo real. Los sistemas SCM han crecido exponencialmente como resultado del crecimiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, sin embargo, dos de los elementos cruciales de una cadena de suministro eficiente son la comunicación y la transmisión de datos entre departamentos, dentro de la empresa y con los partners, con el fin de que las cadenas de suministro de los diferentes actores que aparecen en la cadena de valor estén interconectadas entre sí creando un único flujo de información común para todos ellos, como podemos apreciar en la siguiente figura. Figura 8. Figura 5 Flujo de información e interconexión de las diferentes cadena de suministro. Así las soluciones SCM proporcionan a las empresas que las adopten un significativo ahorro de costes ligados a los procesos de suministro, la sincronización y optimización de procesos, la reducción de plazos y una clara ventaja competitiva derivada del control efectivo de los aspectos críticos del negocio. 537 8

6. CONCLUSIONES Como conclusión la empresa debe ser conciente de que está operando en una Nueva Economía caracterizada por la globalización de mercados y el auge de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones que actúan como facilitadoras en la nueva concepción de los negocios. En esta Nueva Economía la satisfacción de los clientes y su fidelización es lo primordial y en esta línea las Empresas deben generar unas relaciones fiables y eficientes con sus clientes y deben tratar de gestionarlas convenientemente de modo que generen esa fidelización en lo que es su principal activo. La estrategia CRM posibilita la obtención de lo anterior. Por otro lado la incorporación de una estrategia SCM le permitirá tener un conocimiento y control sin precedente sobre sus operaciones. Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía CRM y SCM, nunca puede dejarse un proyecto de esta envergadura en manos solo de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta tres pilares básicos a considerar antes de estudiar las alternativas tecnológicas: estrategia, personas y procesos: Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM y SCM debe estar alineada con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que tanto CRM como SCM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y proveedores, y nunca que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes y proveedores, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles. En definitiva, antes de adentrarse en un proyecto CRM y/o SCM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma. REFERENCIAS. Clavera, Joan La globalización y la nueva sociedad del conocimiento y de información: un intento de aproximación desde el punto de vista de la economía, La Sociedad del Conocimiento, Ed Beta, 1998. pp 31-43 538 9

Greengerg, P. Las Claves del CRM. Gestión de las Relaciones con los Clientes, McGraw Hill, Bogotá, 2003. Landier, H., Hacia la Empresa Inteligente. Guía para la Gestión del Cambio. Ediciones Deusto, S.A. 1992. Bueno Campos, E. La sociedad del conocimiento reclama capital intangible: Perspectivas sobre dirección del conocimiento y capital intelectual. Instituto Universitario Euroforum Escorial, Madrid, pp. 15-16. 2000. Davenport, T.; Prusak, L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press. 1998. Kotler, P. Dirección de Marketing, Prentice 2000. Mardomingo Santas, P., Relaciones con los clientes a través del CRM, Estrategia financiera, nº 197, Julio, 2003. CORRESPONDENCIA. Fernando González Ladrón de Guevara (fgonzal@omp.upv.es); Hermenegildo Gil Gómez (hgilgom@omp.upv.es), José Mª Torralba Martínez (jtorral@omp.upv.es) Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad Universidad Politécnica de Valencia Tel: 96 3877682. 539 10