Proyecto Avanz@ Documento de trabajo Número 010 Metodología para la identificación, descripción y evaluación de competencias para empresarios emprendedores por Olga Ruiz Alfaro Fundación Omar Dengo Enero 2013 Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación Número de proyecto: 106534-001 Costa Rica, El Salvador y Nicaragua 1
Institución investigadora: Fundación Omar Dengo Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25. Apartado 1032-2050 San José, Costa Rica Tel: (506) 2527-6000 Fax: (506) 2527-6010 Correo electrónico: info@fod.ac.cr http://www.fod.ac.cr/ Equipo de investigación: María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Email: Maria.bujanda@fod.ac.cr Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Email: Olga.ruiz@fod.ac.cr Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Email: Cindy.guevara@fod.ac.cr Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Email: Emmanuel.fonseca@fod.ac.cr Sitio web del proyecto Avanz@ www.fod.ac.cr/avanza Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación. Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica 2
Resumen: El proyecto Avanz@ surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada, competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la Fundación Omar Dengo (www.fod.ac.cr) junto con el OIT/CINTERFOR (www.oitcinterfor.org), y financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá (www.idrc.ca). Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes (Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles de desempeño. El principal resultado del proyecto es el Marco de competencias para líderes de mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación y un conjunto de herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial. Palabras clave: Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento 3
Tabla de contenido Introducción sobre la dinámica de trabajo... 6 Resumen de la Estrategia metodológica... 7 1. El Marco de Análisis... 7 1.1 Sobre competencias: conceptualización, descripción de modelos teóricos, modelos de competencias aplicados a otros contextos... 9 1.2 Sobre metodología para la identificación de competencias... 11 1.3 Sobre economía del conocimiento y la innovación (ECI): conceptualización, dimensiones clave, perfil del empresario de la ECI... 13 1.4 Sobre el diagnóstico-país... 14 1.5 Sobre el modelo de desarrollo empresarial: etapas, desafíos por etapa... 15 2 Identificación y descripción de las competencias clave... 15 2.1 Ejecución del trabajo de campo... 15 2.1.1 Grupos focales... 16 2.1.2 Entrevistas complementarias... 17 2.1.3 Entrevistas a personas expertas... 18 2.1.4 Total de participantes en esta fase... 18 2.1.5 Detalles sobre ejecución de trabajo de campo... 19 2.2 Procesamiento de la información... 19 2.3 Diseño de primera propuesta de mapa de competencias... 20 2.3.2 Retos por etapa de desarrollo empresarial... 22 2.3.3 Del mapa de actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión... 22 3. Validación cualitativa del mapa de competencias y diseño de progresiones de aprendizaje... 24 3.1 Trabajo de campo... 25 3.1.1 Grupos Focales, II etapa... 25 3.1.2 Entrevistas a personas expertas... 26 3.1.3 Retroalimentación de consultores externos... 27 4
3.2 Síntesis y análisis de resultados... 27 3.3 Diseño de propuesta mejorada... 28 3.4 Diseño de propuesta de progresiones de aprendizaje... 29 4. Validación Cuantitativa... 30 4.1 Construcción del instrumento de diagnóstico... 30 4.2 Aplicación del instrumento... 31 4.3 Análisis de resultados... 32 4.4 Depuración del diseño final del mapa de competencias y del instrumento diagnóstico... 33 Referencias... 34 Indice de Tablas Tabla 1 Resumen de participantes de esta fase... 18 Tabla 2 Ejecución del trabajo de campo... 19 Tabla 3 Apariencia grafica sugerida para el Modelo de Desarrollo Empresarial... 22 Indice de Figuras Figura 1Resumen del proceso metodológico... 7 Figura 2 Primera propuesta de mapa de competencias... 22 Figura 3 Apariencia gráfica simplificada sugerida para la propuesta de Actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión de la ECI... 24 Figura 4 Propuesta para mapas de competencias, después de la validación cualitativa... 28 5
Introducción sobre la dinámica de trabajo El Proyecto Avanz@, implementa una dinámica de trabajo que permite la construcción colaborativa de conocimiento, promoviendo la retroalimentación continua y el enriquecimiento del proceso a través de insumos provenientes de diversas perspectivas sobre los temas comunes, asegurando la triangulación de criterios. Tres aristas mantienen una dialéctica constante en esta investigación: postura proveniente del análisis documental (teorías, informes de investigaciones, libros), criterio de personas expertas en los temas clave y la presencia de la voz activa de las personas empresarias, protagonistas de este proyecto, provenientes de los tres países participantes (El Salvador, Nicaragua y Costa Rica). Estas aristas han permitido la construcción de conocimiento en torno a tres componentes: el marco de análisis del proyecto, la recopilación de insumos a través del trabajo de campo y su síntesis respectiva, y la elaboración de propuestas. Como eje articulador de estas perspectivas se encuentra el equipo investigador, que su vez se está subdividido en tres equipos de trabajo separados en distancia geográfica -uno por cada país participantesiendo Costa Rica el equipo coordinador. De esta manera, cada equipo aporta una perspectiva particular sobre los temas claves, matizada por un contexto social, económico e histórico particular, permitiendo la construcción de una visión más regional. Como criterio externo, el Proyecto Avanz@ también cuenta con el apoyo experto de equipos colaboradores de alto nivel: representantes de OIT Cinterfor, Cristóbal Cobo como consultor independiente, así como con la supervisión del representante de IDRC, el señor Florencio Ceballos quienes brindan su aporte especializado a la investigación. 6
Resumen de la Estrategia metodológica La estrategia metodológica que ha utilizado el Proyecto Avanz@, ha sido rigurosa al tiempo que compleja, en el sentido de que el análisis mantiene en un movimiento cíclico de enriquecimiento. El siguiente gráfico, resumen esta estrategia y pretende servir de guía para la posterior lectura descriptiva de cada uno de sus componentes: Mapa de competencias clave 1.Marco de análisis 2. Identificación y descripción de competencias 3.Validación Cualitativa 4.Validación cuantitativa Competencias Metodología para la identificación de competencias ECI: Definición de cada dimensión de la ECI Diagnósticos país Modelo de desarrollo empresarial Trabajo de campo en cada país: entrevistas a empresarios y expertos, grupos focales (en cada país) Procesamiento de la información y análisis Diseño de primer marco de competencias Trabajo de campo en cada país: entrevistas expertos/as, grupos focales Análisis de resultados: equipos regionales y consultores externos Diseño de propuesta mejorada Diseño de propuesta de progresiones de aprendizaje Construcción de instrumento de autoevaluación Aplicación: prueba piloto y masiva Análisis de resultados Diseño final del mapa de competencias e instrumento Figura 1Resumen del proceso metodológico 7
1. El Marco de Análisis Propósito: establecer las bases conceptuales, teóricas y de contexto del estudio, comunes para los equipos participantes y fundamentos de los resultados a obtener. Producto obtenido: un sólido documento que funciona como base de referencia, relativo a cinco áreas clave para el Proyecto: -Competencias: conceptualización, descripción de modelos teóricos, modelos de competencias aplicados a otros contextos -Metodología para la identificación de competencias: breve repaso por principales modelos metodológicos -Economía del conocimiento y la innovación (ECI): conceptualización, descripción de sus dimensiones clave, perfil del empresario de la ECI. -Diagnóstico-país: principales características, situación de las mipymes y de la actividad económica específica en cada uno de los países participantes. -Modelo de desarrollo empresarial Fuentes: Revisión bibliográfica profunda que incluyó referencias teóricas y conceptuales, investigaciones previas, desarrolladas en diferentes partes del mundo relacionadas con el tema. Criterio de personas expertas en temas relativos al quehacer empresarial y competencias. Criterio de personas empresarias, recopilado a través de entrevistas realizadas por el equipo coordinador. A continuación, se profundiza el proceso de construcción de marco de análisis, por cada una de las áreas clave: 8
1.1 Sobre competencias: conceptualización, descripción de modelos teóricos, modelos de competencias aplicados a otros contextos Propósito: se buscó sentar las bases teóricas para una definición del concepto de competencias así como de una arquitectura de competencias que fuera apropiada para los fines del Proyecto. Para hacer esto, se recurrió a un extenso análisis documental así como a la orientación de parte de expertos. El proceso de consolidación de este apartado, se desarrolla a partir de tres aristas: -La primera de ellas estuvo a cargo del equipo coordinador, para lo cual se recurrió al estudio de autores reconocidos en el tema de competencias, como Martha Alles (2005) y Lyle Spencer&Signe Spencer (1993), cuyas perspectivas se enfocan a la gestión empresarial por competencias, es decir, de forma asociada a la empleabilidad. Se consideraron también las perspectivas relacionadas con la formación y el desarrollo de competencias como la de OIT CINTERFOR (1998) donde se describe una ruta para el desarrollo de competencias. Se realizó también búsqueda de información acerca de competencias específicamente relacionadas con el tema de la persona emprendedora. Aún cuando el concepto de competencia no tiende a ser usual en el mundo del Emprendedurismo, si se encontró información documentada sobre cualidades, habilidades, o características de los emprendedores. Se revisaron entre otros los planteamientos de Allan Gibb 1, Varela, R.& Bedoya, O.(2006) y Villarán (2001). Se analizaron también planteamientos como los de Obando y otros (2008) donde se analizan los rasgos de personalidad emprendedora de los microempresarios centroamericanos. Así mismo, se revisaron propuestas de arquitecturas de competencias existentes, las cuales fueron discutidas por parte el equipo investigador (incluidas las perspectivas del equipo de Costa Rica, Nicaragua y El Salvador recopiladas durante el Primer encuentro realizado en julio del 2011 en Costa Rica), donde se analizó la pertinencia o no de las mismas a fin de diseñar una propuesta acorde con los intereses del Proyecto. Entre las propuestas revisadas están la de la SCANS (1991) (Secretary s Commission on Achieving Necessary Skills) y de la de la OIT Cinterfor presentada como parte de la transferencia de conocimientos que tuvo lugar como parte de la metodología del Proyecto Avanza, en el marco de este Encuentro. 1 Ver http://www.allangibb.com/publications.htm 9
Las diferentes propuestas fueron comparadas entre sí, identificando elementos comunes (como el modelo teórico base, y sus elementos distintivos, conceptualización de términos) con la intención de comprender la forma en que abordan el tema y rescatar los elementos que sean pertinentes para el Proyecto. Esta información se integró de manera descriptiva en el documento a fin de tener un panorama general que funcione de base para el desarrollo del proyecto. Este tipo de información fue obtenida de libros impresos, páginas web mediante buscadores no especializados y también sitios especializados recomendados por expertos. -La segunda arista fue desarrollada por la OIT Cinterfor (2012), quienes elaboraron un estudio regional sobre competencias de empresarios de mipyme en América latina y el Caribe. Para ello integraron en un documento diferentes propuestas referentes al tema que se han desarrollado en los últimos años en la región, señalando el aporte específico que consideraban que cada uno tenía para el Proyecto Avanz@. Además del documento, se realizó una sesión de transferencia de conocimiento al equipo coordinador del Proyecto, durante el Primer Encuentro Regional de Avanz@ realizado en Costa Rica en julio del 2011. Durante esta sesión, representantes de la OIT Cinterfor, en calidad de expertos, realizaron una exposición teórica acerca del tema de competencias y arquitecturas de competencias, enriquecida por su experiencia en el ámbito. Este material, aunado al ya elaborado por el equipo coordinador, permitió plantear las primeras definiciones operativas y una redefinición del objetivo de estudio para el Proyecto Avanz@. La tercer arista fue desarrollada por Cristóbal Cobo (2012), consultor independiente colaborador del Proyecto quien desarrolló un documento acerca de estudios que se han desarrollado en la Unión Europea sobre las competencias para empresarios dueños de mipymes, así como qué estrategias regionales y nacionales y políticas públicas que se están implementando para el desarrollo de estas competencias. Durante una video conferencia realizada en el Segundo Encuentro Regional del Proyecto Avanz@ (2012), Cobo hizo presentación de algunos de sus hallazgos a modo de transferencia de conocimiento. Toda esta información ha servido como marco de referencia para el análisis realizado por el equipo investigador. 10
1.2 Sobre metodología para la identificación de competencias Propósito: Desarrollar una propuesta metodológica para la identificación y descripción de las competencias clave acorde con las características de la población de interés, a partir del estudio de metodologías ya utilizadas y probadas en otros contextos y poblaciones. Para estos fines, se indagó literatura sobre las metodologías existentes para la identificación y descripción de competencias, la mayoría de las cuales parten de un enfoque cualitativo, y se centran en competencias relativas a puestos de trabajo desempeñados dentro de una organización y no así a las requeridas por personas dueñas de su propia empresa. Se diferencian entre sí, en las bases teóricas que les sustentan, las cuales implican una concepción particular acerca de qué son competencias, porqué son importantes y cómo pueden evaluarse. Se buscó responder a las preguntas: en qué consiste un proceso de identificación competencias? en qué consiste un proceso de descripción de competencias? Qué metodologías han sido utilizadas y probadas para estos fines? En este recorrido documental se abordó la metodología del Análisis funcional, el Análisis ocupacional con sus diferentes variantes (DACUM (Developing a curriculum, AMOD A Model, SCID Systematic curriculum instructional development), el Análisis constructivista y el Análisis conductual. Un resumen de estas metodologías pueden encontrarse en el documento realizado por Chile Valora (2012) donde se desarrolla una comparación entre estas. Irigoin & Vargas (2002) recopilaron y describieron las principales metodologías utilizadas para este fin. Una vez hecho este recorrido, se decidió profundizar en los fundamentos y procesos de aplicación del Análisis funcional, al considerar que ofrecía herramientas que se adaptaban a la naturaleza del objeto de estudio del Proyecto Avanz@. A partir de estos insumos, se optó por la implementación de una estrategia metodológica holística flexible, que permitiera abarcar la complejidad señalada, sin dejar de lado la rigurosidad que permiten los enfoques metodológicos existentes. Se partió de los planteamientos del Análisis funcional (un enfoque 11
ampliamente desarrollado por la literatura 2 ), con el enriquecimiento de otros enfoques como lo es el enfoque constructivista, considerando que: -La conceptualización base que hace acerca de las competencias, coincide con la que se plantea en el marco de análisis de la presente investigación, al describirlas como habilidades que se ponen en práctica para la obtención de propósitos estratégicos, estén o no asociadas a tareas específicas. -Sugiere lograr la identificación y descripción de competencias a través del establecimiento previo de propósitos clave y la posterior descripción de los pasos a seguir para lograrlos; es decir, se basa en la consideración de resultados concretos que la persona debe demostrar para lograr el cumplimiento de propósitos clave preestablecidos. Esto calza con las particularidades relativas a la figura de la persona empresaria y su necesidad de hacer frente a retos particulares a fin de hacer su negocio sostenible - Este tipo de análisis es que va de lo general a lo específico, es decir, de un propósito clave general a temas cada vez más delimitados, hasta llegar a la identificación de las competencias requeridas para lograrlos. Esto se aplica adecuadamente al curso que ha seguido este proceso investigativo, en donde se ha partido de generalidades (acerca de la realidad nacional, de situación de las mipymes en genera y las mipymes específicas del sector económico de interés, de las características de la nueva economía), para ir delimitando los temas según las diferentes fuentes de información y abordar así el objeto de estudio de manera más directa. De otros enfoques metodológicos se retoman nociones importantes como la consideración de actitudes, valores y conductas personales importantes para la gestión sostenible de una empresa, así como las particularidades que contextos sociales, económicos y culturales le dan al conjunto de competencias clave requeridas. También se retoma de otros modelos la idea de que las competencias son susceptibles a ser aprendidas y desarrolladas por las personas, sin seguir necesariamente un orden lineal. Se incorpora además la dimensión ética y la perspectiva de género, como ejes transversales al desarrollo de la investigación. 2 Para ampliar, se recomienda la revisión de la documentación al respecto en la página de la OTI http://temp.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/banco/id_nor/guia_a. pdf 12
Partiendo de esta base, se procedió a diseñar una estrategia propia, donde los propósitos clave del modelo funcional, corresponderán a las dimensiones clave relativas a las exigencias de la economía del conocimiento y la innovación para las mipymes centroamericanas, con la salvedad de que deberán ser contextualizadas a la realidad de estas, y traducidas en términos de retos, exigencias e implicaciones. 1.3. Sobre economía del conocimiento y la innovación (ECI): conceptualización, dimensiones clave, perfil del empresario de la ECI Propósito: primeramente se buscó sentar las bases teóricas para la comprensión del contexto económico en el cual se desenvuelven las mipymes. Además se buscó identificar y describir las dimensiones de este contexto que representan para los empresarios áreas de desempeño clave, en tanto impactan su quehacer empresarial. Para esto, se recurrió a tres tipos de fuentes de información clave: -Un extenso análisis documental: publicaciones, investigaciones recientes acerca del tema -Criterio de personas expertas: se realizaron entrevistas a personas expertas, profesionales destacados que trabajen en temas asociados a la economía del conocimiento y la innovación -Criterio de personas empresarias: se entrevista a personas dueñas de Mipymes en diferentes etapas de desarrollo empresarial, cuyo negocio se caracteriza por mantener una dinámica novedosa, incorporando entre otras novedades el uso de tecnologías en su quehacer. -Proceso de síntesis y análisis del equipo investigador. El tema se recopiló en el informe del Proyecto Avanza (2013): Economía del conocimiento y la innovación que contiene cuatro apartados: el primero, introduce el contexto general en el que se desenvuelven las mipymes en la actualidad, rescatando especificidades del entorno empresarial centroamericano. Se plantea el tema de la ética empresarial como eje que debe moldear la forma en que las empresas asumen decisiones en tiempos como los actuales. 13
En el segundo apartado, se plantean algunas definiciones acerca de la economía del conocimiento y la innovación así como sus características fundamentales. Como tema transversal se plantea el papel de las tecnologías digitales en este contexto, por su importancia en la productividad y competitividad de las empresas. En la tercera parte, se plantean las dimensiones clave que se han identificado para este contexto como aquellas que impactan de manera directa el quehacer de las mipymes, a saber: innovación, responsabilidad social empresarial, aprendizaje permanente, trabajo en redes y gestión orientada a resultados. Estas dimensiones se proponen como áreas de competencias, donde los temas de las tecnologías digitales y orientación al cliente son ejes transversales. En el cuarto apartado, se presenta una conclusión general que afrontan las mipymes centroamericanas en el contexto de la ECI. Además de este documento, para cada una de estas dimensiones el Proyecto Avanza (2012) desarrolló un Cuadernillo informativo, donde se presenta la forma en que desde el Proyecto Avanz@ se ha definido, sus caracterización y retos que presenta para las mipymes. En estos mismos cuadernillos informativos posteriormente se agregó el mapa de competencias correspondiente a cada dimensión. Por otro lado, el Proyecto Avanza (2013) desarrolló un documento de revisión bibliográfica y sistematización de hallazgos en las cinco dimensiones de la economía del conocimiento y la innovación. 1.4 Sobre el diagnóstico-país Propósito: describir el contexto en el cual se desenvuelve las mipymes en cada uno de los países involucrados en el estudio, a fin de brindar una mejor compresión acerca de las particularidades y realizar un análisis más completo de los resultados encontrados. Para esto, cada equipo investigador del Proyecto Avanza (2011) realizó un documento diagnóstico de cada país, con información importante del contexto específico, incluyendo datos e indicadores que permiten comprender el contexto económico, social y cultural en que se desenvuelven las personas dueñas de mipymes, recurriendo a documentación actualizada así como a sitios web de entidades gubernamentales con información relevante para el tema. Además el Proyecto Avanza (2012) desarrolló un documento que compila los principales datos de interés en los tres contextos. 14
1.5 Sobre el modelo de desarrollo empresarial: etapas, desafíos por etapa Propósito: se buscó caracterizar las distintas etapas del desarrollo empresarial por el que atraviesan las personas empresarias en las mipymes centroamericanas. Para esto, se tomó como base el modelo de desarrollo empresarial que propone el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), a partir del cual se propuso un modelo que contempla 5 etapas del desarrollo empresarial, iniciando en la etapa 0 con la idea de negocio. Posteriormente se buscó caracterizar cada una de estas etapas en función de los posibles retos que la persona debe ir enfrentando en su proceso de desarrollo. Esto se realizó con la intención de buscar una relación entre la etapa de desarrollo empresarial y las competencias que el empresario ha desarrollado. Esta relación, sin embargo, fue descartada a lo largo de la ejecución del proyecto, según los resultados obtenidos, tal como se detallará más adelante. 2 Identificación y descripción de las competencias clave Propósito: Identificar y describir con detalle, las competencias clave que requieren los empresarios dueños de una mipyme, para desempeñarse en las cinco dimensiones clave de la economía del conocimiento y la innovación identificadas en la etapa anterior. Producto esperado: Diseño de una primera propuesta de mapa de competencias clave para que los empresarios se desempeñe con fortaleza en las dimensiones de la ECI identificadas como relevantes para la sostenibilidad de las mipymes. 2.1 Ejecución del trabajo de campo La construcción de la información se realizó a través del trabajo de campo, diseñado y dirigido y probado por el equipo de Costa Rica y ejecutado por el propio equipo investigador en cada uno de los tres países. Considerando que esta metodología debía ser replicado por los respectivos equipos de los otros dos países, se diseñaron guías de aplicación detallas. Además se contó con una etapa de transferencia de conocimiento a estos equipos, que consistió en primer lugar en una video conferencia para aclarar dudas y en un segundo 15
momento, en un viaje de miembros del equipo coordinador para implementar en cada país la metodología en presencia de los miembros de los otros países. Luego de cada sesión, los miembros del equipo coordinador se reunieron con los equipos locales para retroalimentación y aclaración de dudas. Estos equipos posteriormente replicaron las actividades en sus países y vaciaron la información obtenida en plantillas facilitadas por el equipo coordinador. Las actividades ejecutadas fueron: entrevistas a personas expertas, entrevistas a empresarios (complementarias, solo se realizaron en Costa Rica) y grupos focales. A continuación una descripción de cada una de estas actividades: 2.1.1 Grupos focales Objetivo de los grupos focales: Obtener insumos sobre las competencias clave requeridas por las personas dueñas de mipymes centroamericanas según etapa de desarrollo empresarial- para hacer que sus negocios sean sostenibles en el marco de la ECI, a partir de la experiencia y el conocimiento de las personas empresarias participantes. Ejecución grupos focales 3 : Se desarrolló una guía de aplicación para los grupos focales, donde se detalla todo el proceso. La agenda de sesión, se diseña a partir del bagaje teórico adquirido por el equipo investigador así como a través de la consulta a expertos, teniendo como base las cinco dimensiones clave identificadas para la Economía del conocimiento y la innovación. Proceso previo: Se realizaron dos pruebas piloto en Costa Rica, a fin de asegurar que esta guía lograra capturar la información requerida para los propósitos de esta investigación. Constitución de los grupos de participantes: Los grupos se conforman según etapa de desarrollo empresarial en que se encuentran las empresas respectivas. Se realizó al menos uno por cada etapa. Cada grupo de trabajo, estuvo constituido por un máximo de 12 personas y un equipo investigador. Cada sesión, fue grabada en audio y video, y se tomaron notas clave, a fin de realizar el análisis posterior. 3 Ver Guía de ejecución para grupos focales, Proyecto Avanz@, 2011 16
Criterios de elección de participantes Persona dueña de mipyme del país. Actividad asociada al sector económico específico, según cada país. Que cumpla con criterio de tiempo en el negocio definida para cada etapa. Negocio con buenas prácticas. En lo posible que cada grupo tuviera representantes de diferentes actividades asociadas al sector. En lo posible que cada grupo estuviera compuesto tanto de varones como de mujeres, en igual proporción. Considerando que, el mapa de competencias debe reflejar las competencias asociadas a un quehacer sostenible y competitivo en el ámbito de la economía del conocimiento y la innovación, se elegirán a aquellos empresarios cuyas empresas se conozcan por mantener buenas prácticas y buena reputación. Convocatoria: Los grupos se conformaron partiendo de los datos que se recopilen de fuentes confiables como cámaras, asociaciones, ministerios, instituciones dedicadas al trabajo con el sector económico de interés, así como a través de la búsqueda en sitios web y redes sociales. Total de participantes: 165 personas aproximadamente 2.1.2 Entrevistas complementarias Objetivo de las entrevistas complementarias: Confirmar resultados de los grupos focales y profundizar en aspectos no completamente cubiertos durante el desarrollo de estos. Ejecución: Las entrevistas siguieron el mismo formato de pregunta que se utiliza en los grupos focales, y se complementan con otras relativas a contexto de la ECI, principales retos enfrentados, cambios en el afrontamiento de los retos a través de su desarrollo como empresa. Estas entrevistas se realizaron únicamente en Costa Rica. Elección de participantes: 17
Se siguen los mismos criterios de selección que para los grupos focales. Total de entrevistas ejecutadas: 10 2.1.3 Entrevistas a personas expertas Objetivo de las entrevistas: Obtener el criterio de personas expertas en relación a temas básicos: situación de las mipymes, situación del sector económico específico y competencias. Ejecución de las entrevistas: Se construyeron guías de entrevistas centradas en tres temas clave: situación de las mipymes en el país, sector económico específico y competencias. Estas guías fueron probadas en Costa Rica y posteriormente aplicadas en los tres países. Elección de participantes: Se entrevistó a personas expertas, profesionales destacados que trabajen en temas asociados a la economía del conocimiento y la innovación, situación de las mipymes, situación del sector económico específico. Total de entrevistas ejecutadas: 71 personas 2.1.4 Total de participantes en esta fase Actividad Costa Rica Nicaragua El Salvador Total Empresarios participantes 65 52 48 165 en GRUPOS FOCALES Empresarios 10 10 ENTREVISTADOS Expertos ENTREVISTADOS 30 20 21 71 Tabla 1 Resumen de participantes de esta fase 18
2.1.5 Detalles sobre ejecución de trabajo de campo Grupos Focales Entrevistas complementarias y personas expertas Tipo de dinámica de Semiestructurada Semiestructurada Discusión Actividad generadora Metaplan Preguntas abiertas Tiempo ejecución 4 horas 1,5 2 horas Cantidad de participantes Entre 8-12 personas, divididos Individuales y colectivas, divididos por etapa por etapa de desarrollo de desarrollo empresarial empresarial Medio de captura de Audio, video y fotografía. Audio, fotografía información Ejecución Todos los equipos Equipo coordinador (complementarias) Tabla 2 Ejecución del trabajo de campo Todos los equipos (personas expertas) 2.2 Procesamiento de la información La información recabada durante la ejecución de grupos focales y entrevistas, es vaciada en una matriz diseñada en un documento electrónico que permita establecer y filtrar variables de interés (como por ejemplo país, etapa de desarrollo empresarial, dimensión). Eventualmente esta misma matriz permite unificar los datos obtenidos durante esta etapa con los datos obtenidos mediante entrevista a personas expertas. La matriz permite también unificar los datos obtenidos en los tres países, a partir del vaciado de información proveniente del material escrito producido en grupos focales, videos de los grupos focales, grabación entrevistas a empresarios y expertos. El equipo coordinador categorizó la información, a la luz de los postulados teóricos base. 19
2.3 Diseño de primera propuesta de mapa de competencias Objetivo: Consolidar la información obtenida durante la ejecución del trabajo de campo y analizarla a la luz del marco de análisis construido para este proyecto, a fin de plantear propuestas en tres ámbitos básicos: Mapa de competencias por dimensión, Retos por etapa de desarrollo empresarial, Actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión. El material obtenido durante el trabajo de campo y vaciado en la matriz, fue rigurosamente analizado por el equipo investigador. A partir de los datos, y a la luz del marco de análisis, se construyeron categorías profundidad diferenciada que permitieran clasificar las ideas. A partir de este análisis, se construyó una primera propuesta de mapas de competencias. El análisis se realizó de manera diferenciada por país, por etapa de desarrollo empresarial en cada dimensión y por dimensión, de manera tal que se construyeron un total de 60 mapas, 20 por cada país (un mapa por cada una de las cinco etapas de desarrollo, por las cinco dimensiones de la ECI). Una vez construidos, los mapas, se procedió a comparar en primer lugar los correspondientes a una misma dimensión y etapa entre los tres diferentes países. Una vez realizada esta comparación, se compararon los mapas de una misma dimensión, en un mismo país, entre las diferentes etapas de desarrollo empresarial. Este procedimiento permitía explorar posibles diferencias entre los países y posibles diferencias entre las etapas de desarrollo empresarial. Una vez realizado este proceso, los datos arrojaron que no existían diferencias importantes en torno a las competencias detectadas en las diferentes etapas del desarrollo empresarial, ni entre los países, sino que parecían ser las mismas competencias, pero el desempeño concreto asociado a cada una variaba de un grupo de empresarios a otro, de menos sofisticado a más sofisticado. Estas propuestas, entonces, se consolidaron en una por dimensión y fueron enriquecidas posteriormente con la integración del criterio de las personas expertas entrevistadas y la literatura, permitiendo alcanzar un nivel 20
más allá del que provee la propia experiencia y conocimiento de las personas empresarias, a fin de obtener un mapa aspiracional para cada dimensión, al que deben apuntar los planteamientos posteriores para el desarrollo de las competencias. Se plantearon las versiones que buscan ser transversales a los tres países y las versiones que identifican las diferencias por país. Estos mapas fueron remitidos a retroalimentación por parte de los equipos de los equipos de Nicaragua y El Salvador, así como de los socios expertos, para obtener la versión final de la propuesta. Así mismo, durante una visita de miembros del equipo coordinador a Nicaragua y El Salvador, se realizó una sesión de trabajo con cada equipo local donde se discutieron las diferencias puntuales que se identificaron entre los países en cada dimensión a fin de buscar alguna explicación o bien alguna relación de estos aspectos detectados con las particularidades del contexto. Para ello se presentaron al equipo de cada país, los mapas de competencias correspondientes a la etapa 4 de sus países, y se les comparó con el mapa general que se diseñó. Se les pidió ir analizando las diferencias por competencia, subcompetencia y enfocándose en las actividades clave, y tratar de reflexionar acerca de esas diferencias contextuales. Las principales ideas generadas en la discusión fueron recopiladas en un documento complementario al mapa de cada país, a fin de considerarlas durante la consolidación final de las propuestas. Los mapas planteados mantenían la siguiente estructura: Competencia: Define logros o desempeños específicos e idóneos 4 que implica para la persona empresaria el desenvolverse ante estos retos y exigencias. Unidad de competencia: Describe qué se debe alcanzar? Desglosa qué debe alcanzar en la persona empresaria a fin de ir concretando los logros planteados. Actividades clave: describe cómo debe alcanzarlo? son actividades clave que debe una persona ser capaz de ejecutar a fin de ejecutar la subcompetencia y la competencia. Gráficamente, el mapa de competencias resultante mantenía una apariencia similar al siguiente esquema, con tantos niveles de desglose como se considere necesario: 4 Se refiere a su significado según el diccionario de la Real Academia Española: Adecuado y apropiado para algo. http://buscon.rae.es/draei/srvltconsulta?tipo_bus=3&lema=superponer. En este caso, ese algo es el enfrentar el desafío. 21
Competencia Sub Competencia Actividad clave Figura 2 Primera propuesta de mapa de competencias 2.3.2 Retos por etapa de desarrollo empresarial Para el ordenamiento de la información referente a los retos específicos correspondientes a cada etapa del desarrollo empresarial, se conservó una estructura en cinco columnas, una por cada etapa del desarrollo empresarial: Etapa 0 Empresario potencial Etapa 1 Empresario naciente Etapa 2 Empresario nuevo Etapa 3 Empresario establecido Etapa 4 Empresario maduro Retos identificados Retos identificados Retos identificados Retos identificados Retos identificados Tabla 3 Apariencia grafica sugerida para el Modelo de Desarrollo Empresarial 2.3.3 Del mapa de actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión Se procedió en primer lugar a agrupar los retos identificados para cada etapa, según las cinco dimensiones clave de la ECI, considerando para ello las definiciones construidas para cada dimensión en el marco de análisis. 22
Dimensión: por ejemplo INNOVACION Posteriormente, se buscó distribuir las distintas actividades clave de cada competencia, en las distintas etapas de desarrollo empresarial. Para eso se utilizaron criterios cuantitativos: cantidad de ideas asociadas a esa actividad en los tres países; y cualitativos: ideas que se repetían en los tres países. Bajo estos dos criterios, aquellas actividades clave que registraban mayor número de ideas asociadas y presencia en los tres países, se consideraron actividades más comunes, que fueron ubicadas en etapas más tempranas del desarrollo empresarial. Aquellas actividades que registraban menor número de ideas asociadas y se presentaban solamente en uno o dos de los países, fueron consideradas actividades más complejas que se asociaron a etapas más avanzadas del desarrollo empresarial. Mediante sesiones de análisis, se buscó lograr coherencia entre los retos identificados para cada etapa del desarrollo empresarial, y las respectivas actividades clave asignadas a cada etapa en el proceso anterior. Se logró la construcción de una propuesta, para la cual se diseñaron dos apariencias gráficas posibles: ETAPA 0 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 RETOS Retos identificados Retos identificados Retos identificados Retos identificados Retos identificados ACTIVIDADES CLAVE Actividades clave identificadas Actividades clave identificadas Actividades clave identificadas Actividades clave identificadas Actividades clave identificadas Tabla 4: Apariencia gráfica completa, sugerida para la propuesta de Actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión de la ECI Otra apariencia gráfica simplificada es la siguiente, en la cual no se visualizan los retos específicos identificados para cada etapa de desarrollo empresarial: 23
Dimensión Por ejemplo: INNOVACION Etapa 4 Etapa 3 Actividades clave Actividades clave Etapa 2 Actividades clave Etapa 1 Actividades clave Etapa 0 Actividades clave Figura 3 Apariencia gráfica simplificada sugerida para la propuesta de Actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión de la ECI 3. Validación cualitativa del mapa de competencias y diseño de progresiones de aprendizaje Objetivos: -Validar cualitativamente las propuestas diseñadas relativas a: Mapa de competencias por dimensión, Retos por etapa de desarrollo empresarial, Actividades clave por etapa de desarrollo empresarial y por dimensión. -Validar la definición diseñada para cada una de las dimensiones de la ECI. Producto esperado: Propuestas validadas Para la consecución de estos objetivos, se planteó la realización de mesas de trabajo con personas empresarias y entrevistas a personas expertas. A continuación se detalla cada una de las actividades planteadas. 24
3.1 Trabajo de campo 3.1.1 Grupos Focales, II etapa Objetivos: - Validar las propuestas diseñadas por el equipo Avanz@, relativas a la caracterización de etapas por dimensión del modelo de desarrollo empresarial, a fin de identificar puntos de mejora, cambios o ajustes que las personas empresarias consideren necesarios. -Compartir con personas empresarias las primeras propuestas acerca del mapa de competencias diseñado por el Proyecto Avanz@ a fin de solicitar su retroalimentación posterior. Ejecución de grupos focales 5 : Se realizaron tres sesiones en cada país. Igualmente, el diseño de las sesiones estuvo a cargo del equipo coordinador. Se diseñó una guía detallada que fue entrega a cada uno de los otros equipos. Miembros del equipo coordinador viajaron a Nicaragua y El Salvador, para llevar a cabo una sesión donde estaban también presentes los miembros de los equipos locales, a fin de modelar la aplicación de la metodología. La agenda de sesión, se diseñó buscando plantear una actividad que promoviera la participación, y la presentación visual apropiada de todo el material, considerando su complejidad. Cada grupo de trabajo, se conformó por una cantidad aproximada de entre 5 y 7 personas, a fin de procurar mayor oportunidad para desarrollar a profundidad las ideas y criterios. Cada sesión fue grabada en audio y video, y se tomarán notas clave, a fin de realizar el análisis posterior. Elección de participantes Persona dueña de mipyme del país. Puede desempeñarse en sectores económicos distintos a los considerados en la primera etapa. Si han participado anteriormente, se busca que sean quienes se hayan distinguido por la riqueza de sus aportes y su capacidad para comprender la dinámica de trabajo que requiere el Proyecto. 5 Ver Guía de ejecución para grupos focales II Etapa, Proyecto Avanz@, 2011 25
En el caso de empresarios no involucrados anteriormente con el proyecto, interesa que sus negocios tengan algunas características destacables (como rápido crecimiento de las ventas / empleo, involucrado en sectores dinámicos, buenas prácticas sociales / ambientales, etc.). Es fundamental que sean empresarios ya consolidados (de tercera o cuarta etapa de desarrollo empresarial), y que posean manejo de los temas asociados a la globalización y el uso de tecnologías digitales. En lo posible que cada grupo esté compuesto tanto de varones como de mujeres, en igual proporción. No se considera la etapa de desarrollo empresarial de sus participantes. Convocatoria: Para conformar los grupos se invitará a personas que hayan participado en la primera etapa del proyecto. Se recurrirá también a invitar empresarios recomendados por expertos y otros contactos como destacables en su actividad económica. Total de grupos ejecutados: 10 3.1.2 Entrevistas a personas expertas 6 Objetivo de las entrevistas: Obtener retroalimentación de parte de las personas expertas en relación con las propuestas diseñadas por el equipo Avanz@, en relación con la definición de la dimensión específica a trabajar, el Mapa de competencias de la dimensión específica, y la distribución de las actividades clave de esa dimensión, según etapa de desarrollo empresarial. En algunas ocasiones, las personas también brindarán retroalimentación en cuanto al modelo de desarrollo y en cuanto a las dimensiones de la ECI, pero no es el fuerte de la entrevista. Ejecución de las entrevistas: Las entrevistas se realizan de manera individual, utilizando el material de apoyo diseñado para este fin. Cada experto, opinará únicamente del material relativo a una de las dimensiones de la ECI (no de las cinco), a fin de profundizar en el tema y no abrumar a la persona entrevistada. El protocolo de ejecución diseñado para este fin describe en detalle la actividad. 6 Ver Guía para la realización de entrevistas a personas expertas, II Etapa. 26
Se diseñó una guía detallada que fue entrega a cada uno de los otros equipos. Miembros del equipo coordinador viajaron a Nicaragua y El Salvador, para llevar a cabo dos entrevistas donde estaban también presentes los miembros de los equipos locales, a fin de modelar la aplicación de la metodología. Elección de participantes: Personas con experticia en la dimensión que se les pedirá validar. Pueden pertenecer al ámbito académico, empresarial, cámaras o gremios, al sector público e incluso la cooperación internacional Pueden o no ser del sector propio de la investigación, pero se recomienda que al menos la mitad de ellos si esté vinculado al sector Deberían tener un manejo -al menos básico- de temas asociados a la globalización y el uso de tecnologías digitales En lo posible que conozcan algo de la realidad de las mipyme En lo posible que tengan conocimiento previo del Proyecto Avanz@. Total de entrevistas ejecutadas: 23 3.1.3 Retroalimentación de consultores externos Las propuestas fueron enviadas vía correo electrónico a consultores externos para su retroalimentación. 3.2 Síntesis y análisis de resultados La información recabada durante la ejecución de grupos focales y entrevistas, es procesada a través del programa Atlas ti para análisis de datos cualitativos, con el fin de unificar la información obtenida en los tres países desde las diferentes fuentes. Después de esto, se realizaron sesiones de trabajo por parte del equipo investigador, donde se analizaron los resultados de manera comparativa, a fin de extraer las sugerencias y observaciones comunes y/o relevantes para la depuración de las propuestas. 27
Durante estas sesiones de trabajo, quedó clara la necesidad de replantear la propuesta de base, relativa a la posible relación entre etapas de desarrollo empresarial y competencia particulares. Esto conllevó a la revisión y ajuste del marco de análisis, así como la incorporación de nuevos enfoques teóricos, que permitieran basar el marco de competencias y su ruta de desarrollo, no tanto en un modelo pre-establecido de etapas definidas en función de desafíos empresariales, sino en una concepción evolutiva de las propias competencias. Es decir, en el estudio de la propia estructura interna de las competencias y su ruta de aprendizaje. 3.3 Diseño de propuesta mejorada Durante sesiones de trabajo, se rediseñan los mapas a la luz de la información recabada, bajo la siguiente estructura: Competencia Actividad clave Niveles o progresiones de aprendizaje Figura 4 Propuesta para mapas de competencias, después de la validación cualitativa 28
De esta manera, los niveles se asientan sobre la lógica de una ruta de progresiones de aprendizaje de las competencias, que permitieran identificar una ruta de desarrollo, de manera tal que los empresarios pudieran ser ubicados en distintos niveles, a partir de un continuum que iba desde los desempeños más básicos de las competencias, hasta los más complejos y sofisticados. 3.4 Diseño de propuesta de progresiones de aprendizaje Para el diseño de esta propuesta de progresiones de aprendizaje de las competencias, se siguió el encuadre teórico y metodológico de autores como Griffin y Care (2012) quienes defienden una visión de las competencias como algo que se adquiere de manera progresiva a lo largo del tiempo (un continuo de aprendizaje), no como algo discreto que se tiene o no se tiene. Estas progresiones de aprendizaje permiten reflejar cómo se adquiere de manera evolutiva una determinada competencia y, por tanto, ubicar a los empresarios en distintos niveles desde los desempeños más básicos hasta los más complejos y sofisticados. En este sentido, muestran el camino que debe seguir una persona para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de la competencia, con lo cual se convierte en una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial. La premisa es que los empresarios ubicados en el nivel bajo, no están listos para aprender lo mismo que los empresarios ubicados en los nivel medio, y los empresarios en los niveles medios, no están listos para aprender lo mismo que los empresarios en los niveles altos. Según la metodología para generar las progresiones de aprendizaje propuesta por Griffin y Care (2012), tras la identificación y descripción de las competencias viene la formulación de criterios de calidad que reflejen distintos niveles de desempeño en cada actividad clave. En nuestro caso, este paso lo realizamos recuperando información de: El material generado por los grupos focales realizados (tanto para el proceso de identificación de las competencias como para su validación) Los aportes de los expertos consultados La revisión bibliográfica realizada 29
El estudio de varios modelos teóricos que contribuyen a fundamentar progresiones de tipo genérico en el dominio de competencias (Dreyfuss y Dreyfuss, 1986; Bloom, 1956; Krathwohl et al., 1956). Con estos insumos, el equipo coordinador desarrolló durante sesiones de trabajo, las primeras propuestas de progresiones. Así mismo, se plantearon las primeras propuestas de ítems o preguntas relativas a cada nivel de la progresión, pensando en la creación de un instrumento de diagnóstico para que el empresario pueda monitorear su nivel de desarrollo y su progreso. Estas propuestas, fueron sometidas a valoración y retroalimentación, durante el Taller realizado durante el mes de octubre del 2012 en Costa Rica, donde estuvieron presentes consultores externos expertos en distintas temáticas, así como miembros del equipo de OIT Cinterfor. Durante sesiones de trabajo, se discutieron las propuestas y se documentaron las recomendaciones a través de trabajo colaborativo utilizando la herramienta de google docs. Durante estas sesiones de trabajo, se discutió también acerca del tipo de instrumento diagnóstico al que debería aspirarse, según la conveniencia de su formato, su validez y confiabilidad. 4. Validación Cuantitativa Una vez diseñada de la propuesta de mapa y la propuesta de progresiones de aprendizaje, se inicia la etapa de validar cuantitativamente estas progresiones, y de generar evidencias de validez del instrumento para la evaluación de competencias para la ECI en empresarios emprendedores de mipymes centroamericanas y del marco de competencias, construido a partir de los criterios de calidad (las progresiones de aprendizaje). 4.1 Construcción del instrumento de diagnóstico Tal como se comentó en el apartado anterior, este instrumento fue construido a partir de los mapas de competencias, actividades clave y criterios de desempeño con una lógica progresiva. Se desarrolló un ítem correspondiente a cada criterio de desempeño. 30