Éxitos y fracasos en la innovación

Éxitos y fracasos en la innovación MBA DESARROLLO SOSTENIBLE MBA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA 2010/2011 PROFESORA Valvanera Castro Fernández Esta publicación está bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-ncsa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia. Más información: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

2 Índice 1. Introducción...3 2. Cómo conseguir innovaciones exitosas?...4 3. Causas de fracasos en innovación...6 4. Casos de éxitos y fracasos en innovación... 10 4.1. Helena Rubinstein... 10 4.2. Huevos Kinder... 12 4.3. Nespresso... 13 4.4. Starbucks... 15 4.5. Embraer... 18 4.6. Zapatos Crocs... 19 4.7. Tetra Pak... 22 4.8. Industrias Orión... 23 4.9. Nintendo... 25 4.10. Apple... 27 4.11. Inditex... 30 4.12. Grameen Bank... 33 4.13. Color Creations... 35 4.14. Safaricom... 37 4.15. Oxxo... 39 4.16. Cirque du Solei... 41 4.17. Casos de innovación abierta... 43

3 1. Introducción Hemos visto que la innovación puede ser en producto, en procesos, en información y en gestión. Y hemos dado unas pautas de actuación para conseguir una organización innovadora y para conseguir innovaciones exitosas. De ello se deduciría que simplemente con seguir dichas pautas y directrices tendríamos garantizado el éxito, no?. Quizás sea así para determinado tipo de innovaciones (quizás de gestión y de información), pero es así de fácil para todas aquellas innovaciones que luego tienen que someterse a la correspondiente prueba del mercado?. Desde luego que no. Entonces, Cómo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia cierta si una innovación de producto va a tener éxito hasta que no lo lancemos al mercado? Podemos aprender de las innovaciones pasadas (sean propias o ajenas)? Por supuesto que podemos y debemos aprender de las innovaciones pasadas. Tanto de los éxitos como de los fracasos. Sí, también de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo, la tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el 80%. "La innovación va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creación y por eso es importante que lo aceptes y aprendas de él para mejorar el siguiente producto o no cometer los mismos errores". David Soulsby 1. 1 David Soulsby es el director de Innovación y Desarrollo de Productos a nivel mundial de TNS

4 2. Cómo conseguir innovaciones exitosas? En líneas generales, para que las innovaciones sean exitosas deben ser el resultado de una dirección eficaz, deben estar al servicio de objetivos concretos y se deben implementar a través de la creación y gestión del conocimiento. Gráfico 1: Componentes de innovaciones exitosas 1. Resultado de una dirección estratégica eficaz Las innovaciones deben servir para dar respuesta a los retos y oportunidades que nos presenta el mercado, para abordar nuevos segmentos, mercados o clientes en coherencia con las estrategias definidas para crear más valor para la empresa. Para conseguir que las innovaciones sean el resultado de una dirección estratégica eficaz, podemos utilizar distintas herramientas, como pueden ser: - La vigilancia del entorno - La planificación estratégica - El marketing estratégico - El liderazgo

5 2. Debe de estar al servicio de objetivos concretos La innovación ha de estar al servicio de objetivos concretos. Estos objetivos pueden ser incrementales o radicales. Las innovaciones incrementales, requieren de una innovación más continuada y leve. Son mejoras graduales que ayudan a consolidar los mercados y a mejorar la satisfacción de los clientes, como consecuencia de una mayor aportación de valor. Son las innovaciones más frecuentes, sobre todo en mercados maduros. En el caso de una línea aérea por ejemplo, fruto de las innovaciones incrementales que se están produciendo en las últimas décadas, los clientes han podido obtener más valor de producto y de servicio. Estas innovaciones se han traducido en travesías más cortas (como consecuencia de la incorporación de aviones más rápidos), en un mayor número de rutas y frecuencias (gracias a contar con una mayor flota de aviones y alianzas con otras compañías de aviación), o en la posibilidad de comprar billetes en internet. Las innovaciones radicales, sin embargo, pueden crear nuevos mercados, o atraer a clientes que antes no consumían ese producto o servicio. Un ejemplo sería la creación de aerolíneas de bajo coste (Ryanair, Easyjet, Vueling ). 3. Debe hacerse a través de la creación y gestión del conocimiento La creación y gestión del conocimiento es necesaria para que se produzca la innovación, porque hay que aprovechar el conocimiento existente en toda la organización y explotarlo al máximo mediante el aprendizaje y sobre todo desarrollando el potencial de creatividad de todas las personas que conforman la organización. Además, la gestión del conocimiento es fundamental para implementar la innovación, porque de que sirve tener una cultura empresarial en la que la innovación sea uno de los valores que más nos llenan de orgullo o diseñar procesos de innovación si luego casi nadie de la organización sabe utilizarlos?. Para asegurar la creación y gestión del conocimiento pueden utilizarse herramientas como la gestión de la inteligencia corporativa, el mentoring y el coaching y la gestión del talento, o los métodos de generación de ideas, entre otros.

6 3. Causas de fracasos en innovación Buscando agrupar las causas de los fracasos en la innovación, se ve claramente que pueden separarse básicamente en dos, por un lado lo relacionado con los temas de gestión de los recursos humanos y por el otro con lo referido a la metodología y procesos a utilizar. Pasemos ahora a mencionar las más relevantes. 1. No existe un proceso de innovación consensuado entre las áreas o personas involucradas. 2. Inexistencia de una estrategia o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. 3. Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. 4. Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo. 5. Falta de "aprobaciones" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado. Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas. 6. Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos o procesos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar. 7. Falta de respaldo (sponsorship) por la dirección de la organización en los proyectos de innovación. 8. No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia. 9. Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los

7 equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo. 10. Falta de empowerment en los miembros de los equipos o en las personas dedicadas a esta actividad. 11. Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos. 12. Inexistencia de actividades para integrar a los miembros de los equipos. En ciertos casos puede encontrarse una estructura espacial de las oficinas no adecuada para la interacción informal de los miembros y el trabajo en equipo. Estas dos cuestiones son fundamentales para lograr que el proceso sea fluido y creativo a la vez. 13. Deficiencia en la actualización (capacitación) de conocimientos y prácticas de los miembros de los equipos dedicados a esta actividad. 14. Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos. 15. Una estructura organizacional basada en áreas funcionales opuestas y que compiten en vez de una estructura matricial formalizada, basada en la colaboración. 16. Los gerentes funcionales en ciertos casos no compran la idea porque les resta tiempo a sus recursos humanos para dedicarse a actividades del área funcional. Las dificultades o el desafío principal a los que se enfrentará quien decida liderar esta iniciativa son diversos, sin embargo, la mayoría de ellos pueden englobarse bajo el paraguas cambio en la cultura de trabajo. Y como es sabido los cambios culturales son los más complejos y los más lentos porque requieren que la gente se adapte, pierda el miedo y el escepticismo a lo nuevo. Quien deba encarar este proceso de cambio tendrá que ser muy versátil para adaptarse a perfiles sumamente heterogéneos, y flexible para moverse hábilmente entre diferentes niveles de la organización. El premio es grande ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y así obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. Un interesante círculo virtuoso, no?

8 En la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas. Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado, pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado. En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. El problema de Coca Cola fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder. Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita ) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva. Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma, podemos encontrar serias amenazas, visibles y no tan visibles, a nuestra competitividad y prosperidad en:

9 Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros. Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades. Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización. Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas ), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional. El mercado global, que puede ser visto como la llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos. Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor. Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico. Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes, en las nuevas leyes, en la globalización En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el clienteusuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos. Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones.

10 4. Casos de éxitos y fracasos en innovación 4.1 Helena Rubinstein Fue una de las pioneras de la cosmética. Helena Rubinstein nunca lo tuvo fácil, ni siquiera al nacer. Vino al mundo el día de Navidad de 1872, la mayor las siete hijas de una familia judía del guetto de Cracovia (Polonia). Ni corta ni perezosa, y con sólo 20 años, Helena se embarca camino de la lejana Australia, que por aquel entonces no era precisamente un destino tentador, especialmente considerando que la joven iba a vivir con un tío materno en una lejana y aislada granja de ovejas en un diminuto pueblo. Aburrida, le ofrece su ayuda al boticario de la ciudad para crear fórmulas, pociones y ungüentos. Muchas mujeres le preguntan por la crema que mantenía su tez tersa a pesar del árido clima australiano, una fórmula original de los hermanos Lykusky, unos amigos de la familia de Cracovia. La hidratante, a la que llamaron Valaze, tuvo tanto éxito que hasta le dedicaron espacio en la prensa. El éxito comienza a sobrepasarla, y pide ayuda a los Lykusky, que también se mudan a Australia. Pronto reúne el dinero necesario para abrir un centro de belleza al que llamará Valaze, como su famosa crema. Mientras una de sus hermanas se hace cargo del mismo, ella se dedica dos años a viajar por Europa para ampliar más sus conocimientos sobre dermatología, estética, química y belleza. Con sólo 30 años, su vida ha dado un vuelco brutal, pasando de ser una joven emigrante a una sofisticada, elegante y rica! mujer de negocios, que no duda en ampliar sus horizontes y abrir un tercer centro de belleza en Paris. El inicio de la I Guerra Mundial marca el traslado de la familia a Estados Unidos, donde compite con otras figuras legendarias de la cosmética como Elisabeth Arden o Charles Revson. Su negocio sigue viento en popa, e incluso resulta una de las pocas beneficiadas del crack bursátil del 29.

11 Muere, convertida en un mito, en 1956 cuando todavía hacía el seguimiento de sus negocios personalmente. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres. De una granja de ovejas en Australia pasa a tener catorce fábricas de cosméticos, miles de puntos de venta y 40.000 empleados a finales de los años cincuenta. Poco antes de su muerte, en 1956, confesaba: "Quisiera que el negocio durase por lo menos trescientos años más". Más información: www.helenarubinstein.com; War Paint: Madame Helena Rubinstein and Miss Elizabeth Arden, Their Lives, Their Times, Their Rivalry Lindy Woodhead. 2004.

12 4.2 Los sorprendentes Huevos Kinder Si hay una empresa que logró una marcada diferenciación en las golosinas para niños, es sin duda la que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana Ferrero. En 1967, lanzó al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la denominó Kinder, que en alemán significa niños. Sin embargo, este producto con muy buen sabor y presentación no era la golosina, sino solo una golosina más en el mercado. En el año 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableció un nuevo referente: las golosinas con entretenimiento al que introducir un juguete de plástico, que debía ser ensamblado por el propio niño. La diferenciación no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cápsula y seguir atrapando al público infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante, desleal y susceptible a la moda. El Grupo Ferrero facturó en 2009 6,345 millón de euros. Actualmente cuenta con 38 oficinas comerciales por todo el mundo, 18 fábricas y alrededor de 21.500 empleados. Cuando cumplieron 30 años, anunciaron que habían vendido más de 30.000 millones de huevos de chocolate en todo el mundo. El Museo victoriano de Roma organizó una exposición con todos los juguetes que hasta esa fecha se habían ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate. Más información: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com

13 4.3 Nespresso: Nestlé reinventa el arte de tomar café. Una idea simple continuamente perfeccionada El café soluble, que inundó el mercado por su comodidad y practicidad, pronto fue catalogado como un commodity. Desde que en 1938, se desarrolló el primer café soluble, se consumen tres mil tazas por segundo de Nescafé (el café soluble vendido por Nestlé) a nivel mundial. A pesar de ello, la empresa sabía que si quería seguir teniendo éxito en el futuro, tenía que reinventarse. La estrategia de diferenciación estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de preparar una buena taza de café de forma sencilla y práctica, pero diferente a lo que representaba el café soluble tradicional. Así nació Nespresso, que son cápsulas de un excelente café para ser preparadas en casa. La historia de Nespresso comenzó con una idea simple, pero revolucionaria: que cualquier persona pudiera disfrutar de una taza perfecta de café espresso - con su exquisita crema, su tentador aroma y un cuerpo contundente - como si de un experto barista se tratase. Nestlé Nespresso S.A. tuvo esa idea y así, se convirtió en pionero en el concepto de café de primera calidad en cápsulas con el objetivo de ofrecer con la máxima comodidad la taza perfecta de café espresso a los consumidores de todo el mundo. Hoy, la compañía trata de superar continuamente las expectativas de los consumidores tanto en el hogar (B2C) como en lugares de ocio y de trabajo (B2B). Tras haber perfeccionado el concepto durante años, Nespresso es ahora la referencia del café de primera calidad en cápsulas a nivel mundial, y su éxito refleja su pasión por la excelencia. En el centro del concepto se encuentra la inigualable Trilogía Nespresso, una combinación sin precedentes de tres pilares de excelencia: - Cafés Grands Crus, 16 variedades de café en cápsulas, procedentes de los mejores granos del mundo (1% de la producción mundial de café), especialmente tostados. Se presentan como una gama completa de mezclas de café espresso y lungo y cafés de un único origen en cápsulas herméticamente selladas para garantizar una frescura perfecta.

14 - Una gama completa de elegantes y funcionales máquinas de café, que cuentan con un sistema patentado de extracción y una unidad de preparación que permite la interacción de todos los factores necesarios para producir de forma consistente una taza de café de la más alta calidad. - Un servicio de atención al cliente exclusivo y personalizado, disponible a través del Club Nespresso. De forma interconectada, estos pilares proporcionan Las Experiencias Nespresso del Café Perfecto, momentos de verdadero placer y pura indulgencia diseñados para deleitar continuamente a los amantes del café donde, cuando y como quieran. En los últimos 24 años, Nespresso ha construido una apasionada comunidad de marca global. Se compone de más de 7 millones de amantes del café, Socios del Club Nespresso, que se identifican con la icónica marca Nespresso y lo que ésta representa: experiencia del mejor café, la más alta calidad, innovación continua y diseño exclusivo. Creada en 1986 y con sede en Suiza, la compañía Nestlé Nespresso S.A. se ha convertido en un negocio autónomo, gestionado a nivel global dentro del Grupo Nestlé, principal compañía del mundo en nutrición, salud y bienestar. El apoyo de Nestlé permite a Nespresso convertirse en marca icónica internacional. Hoy día, la compañía opera en 50 países. Un elemento clave del éxito de la compañía es su modelo de negocio único, que incorpora su singular Trilogía, su capacidad para garantizar la máxima calidad en todas las etapas de su cadena de valor y su directa relación con sus clientes de todo el mundo. Un 70 por ciento de sus más de 4.500 empleados de todo el mundo están en contacto directo con los consumidores, y más de la mitad de los nuevos consumidores conocen la marca por primera vez a través de los Socios ya existentes del Club Nespresso. Si Nespresso es actualmente el líder mundial en café en cápsulas de primera calidad es gracias a la capacidad de la empresa para reinventarse constantemente en su búsqueda de la máxima calidad gracias a una imparable innovación generada por su espíritu pionero, de trabajo en equipo y por su pasión por la perfección. Esta fórmula ganadora ha generado una tasa media de crecimiento anual del 30% desde el año 2000 y ha llevado a Nespresso a convertirse en la marca "billonaria" de crecimiento más rápido de Nestlé. Durante los dos últimos años, el volumen de negocios de Nestlé Nespresso se ha más que duplicado, alcanzando la impresionante cifra de 2 billones de francos suizos en 2008 - dos años antes de las previsiones iniciales. En 2009, la facturación fue de 2.770 millones de francos suizos. (2.067 millones de Euros, 2.635 millones de USD). Más información: www.nespresso.com; Documentación: Caso Nespresso

15 4.4 Starbucks Coffee: Bienvenido a la empresa apasionada por el café!!!. Un buen día, un hombre de negocios estadounidense viajó a Italia, se enamoró de sus cafeterías y quiso reproducir el modelo en Norteamérica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y más de 13.000 locales en todo el mundo... Todo empezó en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado "Starbucks" para vender granos de café tostados. Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasión por el secreto de un buen café, su modo de preparación y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local. Todo siguió su marcha hasta que un día apareció un señor llamado Howard Schultz, gerente de ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomésticos. Schultz se contactó con estos tres amigos para averiguar por qué vendían tantas máquinas de moler café (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la región). Viajó a Seattle y se enamoró de la pasión que ellos tenían por el café. Tan fuerte fue la emoción que, al poco tiempo, renunció a Hammarplast y se incorporó a Starbucks como gerente de marketing. Todo siguió su curso con la apertura de varios locales más en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks sólo vendía granos de café (y las máquinas para molerlos, desde luego). Un buen día, Schultz viajó a Italia. Y allí también se enamoró, esta vez, de las cafeterías italianas.

16 Se impresionó con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo, bebiendo café en tazas pequeñas. Allí, las máquinas de café expresso creaban una atmósfera ruidosa y familiar. Una experiencia única. Schultz regresó de Italia enloquecido por una idea muy clara: replicar los cafés italianos en los Estados Unidos. Los tres fundadores de Starbucks rechazaron la idea. Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron que la misión de Starbucks era vender granos de café y no ser una cafetería. Resultado: Howard Schultz renunció a Starbucks y abrió su propia cafetería de estilo italiano a la que bautizó como "Il Giornale". Y le fue muy bien. Pero lo más importante vino después, cuando los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron vender la compañía. Y quién la compró? Por supuesto, Howard Schultz, en 1987. Así, Schultz imprimió su sello en la visión y misión de Starbucks, una empresa global que hoy cuenta con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y unos 7.700 millones de dólares de facturación en 2006. La visión de Schultz consistió en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día. La visión está respaldada por una clara definición de valores y principios que se basan, según palabras de ellos, en "pasión por todo lo que hacemos", integridad, espíritu emprendedor, orgullo por la búsqueda del éxito y respeto por los "socios" (como ellos llaman a los empleados). La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el ambiente confortable, la calidad del café, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks". Pero no todo era color de rosas. Desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente tendencia a la baja. El declinante valor de las acciones parecía manifestar que la empresa estaba perdiendo sus ventajas competitivas. Así, se abria un horizonte de interrogantes estratégicos sobre el futuro del rey del "frappuccino". En 2008 Starbucks anunciaba iniciativas estratégicas tendentes a aumentar el valor para los accionistas y sus clientes.

17 Principales objetivos y estrategias, que se tomaron: - Mejorar la situación actual del negocio en los EEUU: redirigiendo los esfuerzos para centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de diseño de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitación que ayuden a los asociados de las tiendas a ofrecer a los clientes una experiencia óptima. - Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compañía en los EEUU y cerrar una serie de tiendas ubicadas en los EEUU que presentan un desempeño inferior a la media, lo cual permitirá que Starbucks renueve el enfoque de su economía unitaria a nivel de tienda. - Volver a dar fuerza a la relación de apego emocional con los clientes y restablecer los vínculos de los clientes con el café, la marca, la gente y las tiendas Starbucks. - Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar más satisfactoriamente las iniciativas enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los inductores de valor más importantes. - Acelerar la expansión y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EEUU, lo que incluye la reasignación al negocio internacional de una parte del capital originalmente destinado al crecimiento de las tiendas ubicadas en los EEUU. En 2010 la facturación de la empresa, aumentó un 6,2 por ciento, para alcanzar los 5.257,4 millones de dólares. El presidente y consejero delegado de la compañía, Howard Schultz, destaca el impacto de la innovación y el éxito de los esfuerzos para transformar espectacularmente el negocio". "Los nuevos productos como el café instantáneo VIA, la apertura de establecimientos en Asia, Europa y Estados Unidos, y la expansión de la distribución fuera de nuestros establecimientos representan buenas oportunidades para el crecimiento futuro del negocio". En los resultados semestrales destacó el aumento del 21,1% en los ingresos que Starbucks logró en el mercado internacional, donde facturó 1.125,2 millones de dólares, comparados a los 929,4 millones que consiguió en el mismo periodo del ejercicio anterior. En el caso de Estados Unidos, los ingresos de la empresa subieron un 3,1% y se situaron en los 3.755 millones de dólares, frente a los 3.640,5 millones del periodo comprendido entre octubre de 2008 y marzo de 2009. Más información: www.starbucks.com

18 4.5 Embraer Phenom 100: Diseño de un avión privado pensando en el cliente Cuando Airbus y Boing se peleaban por lanzar al mercado los megaaviones con capacidades de cupo récord, cercanas a los 800 pasajeros, en Embraer (el 4º mayor fabricante mundial de aviones), se dieron cuenta de que había una gran necesidad de aviones más pequeños (de menos de 120 pasajeros) para vuelos cortos que conectaran ciudades que no representaran un flujo grande de pasajeros. Con este enfoque, la firma brasileña es líder desde hace años en este segmento de la aviación comercial. Analizando las necesidades de los clientes de élite, se dieron cuenta de que estos estaban mal servidos por la aviación comercial, principalmente por la escasa diferenciación entre las clases Premium y la turista (no así en el precio) y por la extensa pérdida de tiempo entre conexiones y frecuencia de vuelos. Crearon un Advisor Board, con la misión de preguntarles a los clientes potenciales: si tuviese que construir un avión privado desde cero cómo lo diseñaría?. Con el análisis de las respuestas se pusieron a trabajar más de 1.000 personas, 40 proveedores y 235 millones de dólares de inversión directa en un proyecto que duró 2 años y medio (el tiempo mínimo para un proyecto de esta envergadura es de 4 años). El resultado fue un avión con un fuselaje oval y más amplio, que presentó nuevos beneficios adicionales: minimizó la sensación de sentirse atrapado, más flexibilidad en la configuración interior, ventanas más grandes de lo acostumbrado, una cocina equipada, sistema de entretenimiento y comunicación satelital y el anhelado baño con puerta rígida. Además, por su avanzada tecnología, permitía que fuera pilotado por una sola persona, pues contaba con controles más sencillos y confiables. Era el modelo Phenom 100, con capacidad para 6-8 pasajeros, 2.148 km de alcance y 12.700 metros de altitud. Más información: www.embraer.com Documentación: Caso Embraer

19 4.6 Crocs: Zapatos de plástico con diseño Tradicionalmente los zapatos finos están elaborados en piel de distintos animales, y unos zapatos de plástico son sinónimo de un producto barato y corriente. Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por el diseño y encontraron un nicho de mercado en plena expansión. Tres amigos de colorado fueron a navegar y los zapatos zuecos que llevaba uno de ellos, los inspiraron de tal modo que decidieron apostar por un negocio en torno a ellos. Qué son los Crocs?. Agujeros tipo queso gruyer, suela ortopédica, diseño ergonómico y material anti-olor. Arrogantes, llamativos, horteras Este tipo de calzado provoca reacciones maniqueas entre quienes los observan. Despiertan odio o y amor a partes iguales, pero nunca indiferencia. Los diseñadores de moda los aborrecen, pero se convirtieron en un auténtico furor a lo ancho y largo de planeta. En todas las clases sociales, a gran escala. La compañía paso de ganar en el año 2003 1 millón de dólares a 322 millones en el año 2006 y colocar 26 millones de pares de zapatos. En 2006, la compañía amplió capital y consiguió captar 200 millones de dólares. Aumentó la producción para satisfacer a una demanda hambrienta de sus populares zapatos. En el año 2007, las ventas subieron a 800 millones de dólares, con una plantilla de 3.200 empleados y 17.500 puntos de venta en 80 países y con plantas de producción en EEUU, Canadá, México, China, Italia y Rumanía. Cerraron acuerdos con empresas como Disney, Google y los Ángeles Lakers. Lanzan más de 30 nuevos modelos por temporada, junto con una colección de complementos que incluyen ropa interior, guantes, asientos para canoas, bufandas y ropa para niños y adultos. Sin embargo, el cuento de hadas puede tener un final diferente. Actualmente, la empresa tiene dos grandes problemas: - Las copias baratas e imitaciones que están inundando el mercado a precios más bajos.

20 - La permanencia: lograrán transitar de ser un artículo de moda a un artículo de uso permanente y cotidiano?. En lugar de centrar su atención en la piratería, han decidido recordar el camino que les llevo al éxito: el diseño. Pero, podrán mantener su éxito?. En 2009, se llegaron a vender más de 100 millones de pares de zapatos, pero las pérdidas ascendieron a 185,1 millones de dólares, despidieron a 2.000 empleados y empezaron a mover los hilos para encontrar capital con el que hacer frente a varios millones de deuda. El profesor de marketing de la Universidad McGill Robert Soroka opina que los difíciles tiempos económicos han puesto de manifiesto que los Crocs no son una necesidad: En tiempos de crisis tendemos a ser compradores más conservadores, sólo lo básico, lo esencial, prevalece. Siempre se necesitarán unos zapatos de cuero negro, pero los Crocs no son imprescindibles, explica. Según Soroka, siempre se supo que este momento llegaría, lo que se suele hacer con una moda es disfrutar del éxito, pero se sabe que tiene una vida finita y hay que utilizar el producto para introducir un producto de reemplazo, el siguiente gran éxito. En el caso Crocs, dice, no hay ningún nuevo producto capaz de continuar el éxito. El batacazo no ha sido tan grande como se esperaba. A pesar de haber estado al borde de la quiebra. El mercado espera ahora que la empresa de zapatos Crocs encuentre una manera de sobrevivir. Su gran éxito fueron los zapatos llenos de agujeros hechos de croslite, una resina patentada impermeable que no retiene los olores. Niwot, COLORADO - 05 de agosto 2010 - Crocs, Inc. ( NASDAQ: CROX ) informó hoy de los resultados financieros del segundo trimestre finalizado el 30 de junio 2010. Los ingresos del segundo trimestre de 2010 aumentaron 31% a $ 228 millones, respecto de los ingresos ajustada de 174,1 millones dólares reportados en el segundo trimestre de 2009. En el segundo trimestre de 2010 los ingresos netos fueron 32,3 millones dólares, en comparación con un segundo trimestre de 2009 con pérdidas netas de 30,3 millones dólares. "Estamos muy contentos con nuestros resultados del segundo trimestre, que muestran un mayor fortalecimiento de nuestros negocios globales directo al por mayor y al consumidor ", comentó John McCarvel, Presidente y Consejero Delegado. "Creemos que las ventas están siendo impulsadas por la innovación de productos, mejor servicio, y las iniciativas de construcción de marca, así como la