07-Abril 14-Abril 21-Abril 04-Mayo 08-Mayo 15-Jun 20-JUnio 27-Jun 116 CONTROL El control es la etapa fundamental durante la ejecución de la obra, se trata de cumplir la programación, llevando las operaciones programadas al ritmo calculado, todo ello haciendo variar los recursos como variable dependiente. El avance que debe llevar la obra en el sistema rítmico está graficado en la Carta Gantt Ritmo en la cual la barra horizontal usada en Gantt se reemplaza por una línea en la que el ancho de cada 5 representa el Ritmo = (días) y el número adentro del símbolo representa la unidad repetitiva que se hace. Como llevamos la fecha calendario en el eje horizontal bastará trazar una línea vertical en el día del control para constatar qué actividades están adelantadas, atrasadas o en ritmo. Ejemplo: Días Calendario 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 programa A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 116
117 Así al término del día 20/5 deberíamos tener 6 actividades A, 4B, 3C, 4D Este proyecto de 5 en 5 días debería tener reuniones de planificación y programación semanal, analizando la obra, los profesionales, capataces, bodegueros, subcontratistas que intervienen. En estas reuniones se levanta una minuta que se hace llegar a la Gerencia de Operaciones, todos ellos inspirados en los principios del Last Planner. LAST PLANNER: El last planner (ultimo planificador) es una técnica que da énfasis a la etapa control en lo que ella dice relación a llevar el curso de las acciones al programa propuesto y más aún a mejorarlo. Básicamente se basa en reuniones semanales con todos los involucrados en la dirección de la obra, fijándose COMPROMISOS de cumplimiento RESPONSABLES de ejecutarlos, con ello se logra una mejor comprensión del proyecto, motivación del personal y coordinación entre los distintos niveles de jefatura. Un aspecto muy importante de esta reunión de planificación y programación es el llevar un acta en la cual se fijan las metas y responsables, analizándose en la reunión siguiente su grado de cumplimiento (PAC Porcentaje de actividades cumplidas) y las causas del por qué no se cumplió. El Last Planner se basa en la filosofía Lean Construction que es la actualización de los principios de Rubén Donath (1950) sobre Productividad en la construcción, difundido en Chile por el Centro de la Productividad en la construcción (1964 2004). Se señala a continuación un ejemplo de acta de Las Planerr un programa a corto plazo. 117
118 Producción: Con 3 camiones Con 4 camiones 4,7 x 3 x 20 = 282 M3/día 4,7 x 4 x 20 = 376 M3 Capacidad planta asfáltica = 9 horas 0,5 colación 40 = 340 ºº habría que cancelar horas extraordinarias por 10% º Costo unitario Con 3 camiones Con 4 camiones 1.340.000 = $4.752 el M3 1.533.000 = $4.077 el M3 28 376 Desarrollo CONTROL Controlar un proyecto es la acción continuada en el tiempo, en la que se compara su planificación y programación vigente y su situación real con objeto de descubrir las posibles desviaciones y corregirlas. La realización de un buen control contribuye a mejorar la productividad ya que supone durante toda la ejecución, un esfuerzo continuado de análisis planificación y recolección de experiencias. La acción de controlar reflejada en un conjunto de documentos, gráficos y escritos, en el que se muestran las diferencias entre lo planificado, programado y la situación real en cuanto a rendimientos de obra de mano, equipo y materiales, plazos, costos, resultados y calidad constituyen el control del contrato. 118
119 El administrador del contrato es el responsable de realizar esta etapa de control. Los objetivos que se persiguen al controlar son: 1. Conseguir que la obra se ejecute con el mínimo costo y con la calidad y plazos comprometidos. 2. Garantizar que el administrador del contrato analice la ejecución de la obra con suficiente detalle y desde diversos puntos de vista. 3. Recoger en una serie de documentos la comparación entre lo programado y lo ocurrido de forma que sirvan para futuras planificaciones y programaciones cuadro de rendimiento de los recursos o equipos y materiales). 4. Facilitar la actualización de planificación y programación, conociendo en todo momento los plazos de término total y parcial. 5. Mejorar las comunicaciones entre los distintos responsables de las áreas de la empresa (Bodega, Contabilidad, Gerencia de Operaciones, Gerencia General, Laboratorio, etc.). Demás está decir que no podemos controlar lo que no ha sido planificado y programado. Es necesario establecer una metodología para obtener la información de obra del proceso que se controlará (establecer contenidos de los informes, periodicidad, análisis de resultados con su proyección ) todo ello para que las decisiones que se tomen sean oportunas y basadas en la realidad. Hay que resaltar la necesidad de que la información cumpla con los requisitos de fiabilidad, rapidez, oportunidad, claridad y totalidad. Las obras son conjuntos complejos de tareas que siempre son diferentes entre sí. Suele decirse, con razón, que no hay dos obras iguales. La realidad es que a la hora de evaluar un proyecto no se tiene la experiencia en ese proyecto, sino de otros parecidos. 119
120 El control debe hacerse sobre las partidas significativas en costo, plano, no obtendremos información relevante en el levantarla sobre actividades no relevantes. DISEÑO DE ESQUEMA DE INFORMES DE CONTROL DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE OBRA. Se dijo que cada obra es distinta a otra, lo que el control debe reflejar las características de la obra; es conveniente que el Gerente de Operaciones en conjunto con el Administrador del contrato planifiquen el esquema del Informe de obra que se hará y su periodicidad, en cuanto a este último factor, como mínimo se debe pedir un informe semanal y sobre ciertas actividades un informe acumulativo diario. A modo de ejemplo se señalan algunos tipos de informes de obra. Informe semanal de obra a Gerencia Administrador de obra: Control de obra: I.T.O.: 1) PROGRAMA Informe Nº Fecha del informe: Plazo transcurrido: Plazo de la obra: Plazo reprogramado de Término: Principales % avance % avance % avance Cubos Avance en Avance Partidas programado en la acumulado contratados cubos acumulado semana semanales 2) VELOCIDADES DE CONSTRUCCION 120
121 Principales Vc programada Vc promedio Vc promedio Observaciones partidas obtenido en la desde inicio semana contrato 3) EQUIPO Equipo en Obra Hrs. trabajadas Hrs. acumuladas Total horas Fecha probable en la semana al informe acumuladas a la de liberación de anterior fecha equipos 4) MANO DE OBRA: Cantidad de trabajadores según especialidad programada vs realidad. 5) MATERIALES Partida Consumos Consumo real Consumo Observaciones teóricos semana acumulado desde inicio 6) CALIDAD E INSPECCION Ensayes tomados en la semana: Anotaciones relevantes en libro de obra: Solicitud de Mayores o Menores Obras (Ordenes de cambio): Visitas relevantes a la obra:,, Otros: 121
122 Solicitudes a Gerencia: Firma Administrador de Obra cc. Gerente General _ Gerente de Operaciones _ Oficina de Programación y Control _ Jefe de Pavimentos ESQUEMA DE CONTROL DE PLANTA ASFALTICA DIARIA MES: Día Obra M3 despachados Consumo cemento toneladas Consumo teórico medio Tolerancia Hora inicio Hora término preparación asfalto 2/5/9 LP 19 225 13,0 12,9 Sí 800 LP 04 95 10,2 9,8 No + 1% 17:10 3/5/9 LP 07 225 23,8 23,4 Sí cc. Administradores de Obra LP 19 y LP 04 _ Controladores de Obra LP 19 y LP 04 _ Laboratorio _ Jefe Pavimentos _ Jefe de cuadrilla _ Profesional Control 122
123 ESQUEMA CONTROL DE COLOCACION DE ASFALTO DIARIO MES: Día Obra M3 compactados Hora inicio colocación Hora término Dosificación de Dosificación obtenida colocados laboratorio 2/5/9 LP 19 92,6 08:55 LP 04 70,8 6,01% + 0,3 6,02% 3/5/9 18:00 Cc Administradores de obra _ Controlador de obra _ Laboratorio _ Jefe de Pavimentos. De informe de producción vs informe colocación esta parte del informe. 123
124 CONTROL Hora Hora Obra Geo Observaciones DIARIO DE inicio término cercas EQUIPOS FECHA: Motoniveladora 08:00 18:00 08:00 LP 09 Champion Motoniveladora 08:50 16:50 07:10 LP 07 Fiat 1 Motoniveladora LP 44 Fiat 2 Cargador W20 1 Cargador W20 2 Cargador W20 3 Cargador W20 4 Cargador 850 1 Pana en Taller Tocopilla Cargador 850 2 Cargador 850 3 Camión Inter 1 Sobrepasó velocidad permitida de 70 K/H Camión Inter 2 Camión Inter 3 Camión Inter 5 cc. Jefe Pavimento _ Gerente Operaciones _ Jefe Taller Mecánico 124
125 CONTROL DIARIO PRODUCCION DE ARIDOS Planta: Esmeralda Jefe Planta: Fecha: Acumulado: Día Camionada Total Ripio Gravilla Arena Ripio Gravilla Arena de 8 M3 M3 pasado 2/5/09 50 400 160 120 105 2540 1905 1820 3/5/09 52 416 180 132 110 2720 2037 1930 cc. Jefe de Pavimentos _ Jefe Of. Planificación y Control _ Gerente Operaciones 125
126 CONTROL DIARIO PRODUCCION DE HORMIGON Planta : ORU Antofagasta Jefe de Patio : Fecha: Día Obra Dosificación M3 despachados Consumo cemento real Teórico 2/5/09 S.G 300 Kg/m3 28 6520 Kg 6495 Prefabricad 350 Kg/m3 12 4190 Kg 4200 os Aceras LP 320 Kg/m3 21 6650 Kg 6720 09 Observaciones Cc. Jefe de Pavimentos _ Jefe Of. Planificación y Control _ Administ. de Obra S.G. Prefabricados Aceras _ Gerente de Operaciones 126
127 INFORME DIARIO DE PRODUCCION PREFABRICADOS Jefe de Patio : Fecha: Soleras Tipo A Soleras Acumulado: Día Nº Cemento Sacos Saco Día A la Observaciones fecha desde el 24/8 2/9/09 1.800 2.250 53 34 56.550 58.350 Se mostreo 3/9/09 1.750 cc. Gerencia de Operaciones _ Bodega _ Programación y Control 127