GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS Necesitamos determinar por qué todos nuestros proyectos fallan Qué tienen en común todos nuestros proyectos? Puede que no sea obvio Pero si somos honestos con nosotros mismos Podremos conseguir la causa del problema EEREES TUUU!! Salud!!! Entonces. Sabe alguno cual es la causa del problema? He notado que Dilbert no trabaja tan duro como yo creo que debería hacerlo

UBICACION DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ENFOCAR Planificación Estratégica SELECCIONAR Gerencia de Portafolio EJECUTAR Gerencia de Proyectos Diana N. Bridges, 1999

UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR CON ÉXITO SI SUS LIDERES CONOCEN Y ESTÁN COMPROMETIDOS CON EL NEGOCIO. UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE EJECUTAR EXITOSAMENTE, SI CUENTA CON EL PERSONAL ADECUADO Y COMPROMETIDO DE MANERA INDIVIDUAL Y COLECTIVA CON LOS OBJETIVOS. LOS LIDERES OBTIENEN EL COMPORTAMIENTO QUE EXHIBEN Y TOLERAN. Execution L. Bossidy y R. Charan

EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EN GERENCIA DE PROYECTOS, GERENCIA DE PROGRAMAS Y GERENCIA DE PORTAFOLIO, Y SU EFECTIVIDAD PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA Resultados, Rendimiento PLAN ESTRATÉGICO GERENCIA DE PORTAFOLIO Visión, Misión y Objetivos GERENCIA DE PROGRAMAS GERENCIA DE PROYECTOS

EVOLUCION ORGANIZACIONAL PORTAFOLIO PROGRAMAS INCREMENTO EN MADUREZ PROYECTOS ESTANDARIZAR MEDIR CONTROLAR MEJORAR CONTINUAMENTE

PROYECTOS Y PORTAFOLIO PORTAFOLIO PROYECTOS PROGRAMAS

En el pasado Gerentes de Proyectos = Personal de área operacional Gerencia de Proyectos = Obras de Infraestructura

Tendencia Actual Gerentes de Proyectos = Gerencia de Proyectos = Profesionales de Gerencia de Proyectos Todas las áreas de aplicación

EVOLUCIÓN DEL GP 1980 s Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Destrezas de Comportamiento Destrezas Conceptuales de Negocios 2000 s Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Destrezas de Comportamiento Destrezas Conceptuales de Negocios Conocimiento del Negocio Gerencia del Riesgo Habilidades de Integración Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Schedulling and Contrlling

QUÉ ES UN PROYECTO?

UN ESFUERZO TEMPORAL, EMPRENDIDO PARA ELABORAR UN PRODUCTO O SERVICIO ÚNICO PMI - PMBOK UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ÚNICAS, COMPLEJAS E INTERCONECTADAS, CON UNA META O PROPÓSITO QUE DEBE SER ALCANZADO EN UN TIEMPO ESPECÍFICO, DENTRO DEL PRESUPUESTO Y SEGÚN LAS ESPECIFICACIONES R. WYSOCKI, R. BECK, D. CRANE - EFFECTIVE PROJECT MANAGEMENT

UNA COMBINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y NO HUMANOS, COLOCADOS JUNTOS EN UNA ORGANIZACIÓN TEMPORAL PARA ALCANZAR UN PROPÓSITO ESPECÍFICO L. STRUCKENBROOK - THE IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT ES EL TRABAJO QUE TRANSFORMA UNA OPORTUNIDAD EN UN ACTIVO The Strategic Project Planner R. Westney

Actividades rutinarias y permanentes Operaciones Actividades únicas y temporales Proyectos

Operaciones Sentido de permanencia en el tiempo. El proceso se repite periódicamente. La data que genera el proceso aplica a sí mismo. Producto final conocido. Proyectos Lo más importante es la fecha de finalización. El proceso se ejecuta una sola vez. La data que genera el proceso no es útil para el mismo. Producto final se elabora progresivamente.

TEMPORALIDAD Ventana de tiempo Inicio y Terminación Sensación de urgencia Inestabilidad laboral - Paradoja

UNICIDAD Se desconoce el costo, tiempo y los detalles finales del bien o servicio. Requiere de elaboración progresiva. Bajo grado de estructuración.

EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS NECESIDADES OPERACIONALES Mejorar la operación Actualizar la tecnología Cumplir nuevas leyes OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Cubrir aumento en la demanda Introducir un nuevo producto Necesidad de respuesta rápida en la ejecución Sensación de inicio tardío en el grupo ejecutor

URGENTE O IMPORTANTE Una actividad es urgente si Ud. u otras personas sienten que requiere atención inmediata. Una actividad es importante si Ud. personalmente la encuentra valiosa, si contribuye con su misión, valores y metas de alta prioridad. Fuente: Stephen R. Covey. Los siete hábitos de la gente eficaz

URGENTE O IMPORTANTE La capacidad de anticipación, presupone un profundo conocimiento del negocio, un alto grado de involucramiento en la operación y un monitoreo constante a los factores de entorno que puedan afectarlos.

EL POSICIONAMIENTO Y LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS DEPENDE DE CARTERA DE PROYECTOS CALIDAD DE SUS PROCESOS

LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DEPENDE DE: LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS PROYECTO OPERACIÓN CIERRE

LA GERENCIA DE PROYECTOS DEFINICIÓN Y ÁMBITO PROCESOS COMPARACIÓN CON LA GERENCIA OPERACIONAL

La dirección en la cual la educación inicia al hombre determina su futuro Platón - Diálogos

ALGUNOS DATOS MÁS DEL 90% DE LOS PROYECTOS FALLAN 31.1% SERÁN CANCELADOS 52.7% COSTARÁN 189% MAS DE LO ESTIMADO TOMADO DEL ARTICULO MANAGEMENT ODDS DE DEAN REIBER. ENTERPRISE SOLUTIONS JULY/AUGUST 1999

GERENCIA DE PROYECTOS...LA APLICACIÓN DE UNA SERIE DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...PARA DIRIGIR EL USO DE DIVERSOS RECURSOS HACIA EL CUMPLIMIENTO DE UNA META ÚNICA, COMPLEJA, A LOGRARSE UNA SOLA VEZ, DENTRO DE RESTRICCIONES DE TIEMPO, COSTO Y CALIDAD Richard P. Olsen - Can Project Management Be Defined?.

GERENCIA DE PROYECTOS ES LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO, PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO. PMI - PMBOK

GERENCIAR EL PROYECTO INCLUYE IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES BALANCEAR DEMANDAS COMPETITIVAS ENTRE TIEMPO, COSTO, CALIDAD Y ALCANCE ADECUAR LAS ESPECIFICACIONES, PLANOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO PARA CONSIDERAR LAS INQUIETUDES Y EXPECTATIVAS DE LOS DIFERENTES INTERESADOS PMBOK 3 RD EDITION

MEDICIÓN DEL ÉXITO TIEMPO RENDIMIENTO TÉCNICO COSTO CALIDAD ALCANCE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE IMPACTO EN LA ORG. Y SU CULTURA

META Y OBJETIVOS DE GP EL EXITO DEL PROYECTO MEDICIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS REQUIERE OBJETIVOS CLAROS, CONSENSUALES Y MEDIBLES RELACIONADOS CON EL CUMPLIMIENTO DE LA META CORPORATIVA

METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO DISEÑAR UN SISTEMA ESTABLE COMPLETAR EL PROYECTO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE

METAS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO COLOCAR UN HOMBRE EN LA LUNA DENTRO DE LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS PARTICIPAR CON UN EQUIPO DE FUTBOL EN EL PRÓXIMO CAMPEONATO MUNDIAL

EL CLIENTE NO SIEMPRE ESTARÁ SEGURO DE SUS NECESIDADES SABE LO QUE NO NECESITA CON EL DESARROLLO DEL PRODUCTO VERÁ NUEVAS POSIBILIDADES SABRÁ LO QUE QUIERE CUANDO LO VEA (PROTOTIPO)

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Proceso Proceso de de Inicio Inicio Proceso Proceso de de Planificación Planificación Proceso Proceso de de control control Proceso Proceso de de Ejecución Ejecución Proceso Proceso de de Cierre Cierre

CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DEL PROYECTO Fundamentos de la Gerencia de Proyectos Habilidades Interpersonales Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Conocimientos y habilidades de Gerencia general Comprensión del entorno del proyecto

CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO OPERACIONAL Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Habilidades Interpersonales Fundamentos de la Gerencia de Proyectos Conocimientos y habilidades de Gerencia general Comprensión del entorno de la operación

STAKE HOLDERS DEL PROYECTO

STAKE HOLDERS SPONSOR DEL PROYECTO DIRECTOR DEL PROYECTO EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO INTERESADOS EN EL PROYECTO

STAKE HOLDERS Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente. Requerimientos opuestos o contradictorios. El gerente del proyecto debe influir sobre los stakeholders.

PODER E INFLUENCIA DEL GP PODER FORMAL RECOMPENSA PENALIZACIÓN EXPERTO REFERENTE STAKEHOLDER ALTA GCIA SUBORDINADO IGUALES GCIA MEDIA FUERZAS EXT

PODER E INFLUENCIA DEL GP PODER FORMAL RECOMPENSA PENALIZACIÓN EXPERTO REFERENTE STAKEHOLDER ALTA GCIA SUBORDINADO IGUALES GCIA MEDIA FUERZAS EXT

PODER E INFLUENCIA DEL GP PODER FORMAL RECOMPENSA PENALIZACIÓN EXPERTO REFERENTE STAKEHOLDER ALTA GCIA SUBORDINADO IGUALES GCIA MEDIA FUERZAS EXT

PODER E INFLUENCIA DEL GP El Gerente de Proyecto no tiene autoridad unilateral sobre el esfuerzo para el proyecto, frecuentemente tiene que negociar con los Gerentes Funcionales del Negocio El flujo de autoridad (influencia) es mas una red de alianzas entre los participantes que una delegación de poder dentro de la cadena jerárquica La red de alianzas depende en gran medida de su reputación individual y como esta se refleja en sus logros profesionales David Cleland & William King, Systems Analysis and Project Management

DESTREZAS GERENCIALES COMUNICACIÓN NEGOCIACIÓN HABILIDADES QUE DEBE POSEER UN GERENTE PARA UTILIZAR CONOCIMIENTOS OPORTUNA Y ACERTADAMENTE PROACTIVO- CONOCER DECISIONES- SOLUCIONES LIDERAZGO

QUE SE ESPERA DE ÉL PLANIFICAR EL PROYECTO GERENCIAR EL PROYECTO LIDERAR AL EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR LA RELACIÓN CON EL CLIENTE ENFOCARSE EN EL NEGOCIO

ACTIVIDADES DEL GP Gerenciar el Alcance Gerenciar el Costo Gerenciar el Tiempo Gerenciar la Calidad INTEGRAR EL PROYECTO Gerenciar el riesgo Gerenciar las Comunicaciones Gerenciar los RRHH Gerenciar la procura

GERENCIA DE INTEGRACION Inicia Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto Desarrollar el Enunciado de Alcance Preliminar Planifica Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto Gerenciar la Ejecuta Ejecución del Proyecto Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Controla Control Integrado de los Cambios al Proyecto Cierra Cerrar el Proyecto

LA ORGANIZACIÓN

ORG FUNCIONAL Líder Director Corporativo de Logística Gerente Corporativo de Proyectos Logístico Gerente Corporativo de Tecnología y Gerente Corporativo de Compras Gerente Corporativo de Administración de Inventarios Gerente Corporativo de Logística de Transporte Analista de Compras Coordinador de Inventarios Analista de Inventario de Material de Empaque Analista de Inventario de Materiales Analista de Inventario de Producto Terminado Administrador de Transporte Técnico de Recepción de Materiales Técnico de Inventario de Materiales Técnico de Inventario de Producto Terminado Técnico de Facturación de Producto Terminado Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Operador de Montacargas

MATRIZ DÉBIL Director Corporativo de Logística Líder Gerente Corporativo de Proyectos Logístico Gerente Corporativo de Tecnología y Gerente Corporativo de Compras Gerente Corporativo de Administración de Inventarios Gerente Corporativo de Logística de Transporte Analista de Compras Coordinador de Inventarios Analista de Inventario de Material de Empaque Analista de Inventario de Materiales Analista de Inventario de Producto Terminado Administrador de Transporte Técnico de Recepción de Materiales Técnico de Inventario de Materiales Técnico de Inventario de Producto Terminado Técnico de Facturación de Producto Terminado Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Almacenista de Inventarios Operador de Montacargas

MATRIZ FUERTE Director Corporativo de Logística Líder Gerente Corporativo de Tecnología y Gerente Corporativo de Proyectos Gerente Corporativo de Compras Gerente Corporativo de Administración de Inventarios Gerente Corporativo de Logística de Transporte Gerente de Proyecto Analista de Compras Coordinador de Inventarios Analista de Inventario de Material de Empaque Analista de Inventario de Materiales Analista de Inventario de Producto Terminado Administrador de Transporte Gerente de Proyecto Técnico de Recepción de Materiales

PROYECTIZADA Director Corporativo de Logística Gerente Corporativo de Tecnología y Gerente de Proyecto Gerente Corporativo de Compras Gerente Corporativo de Administración de Inventarios Gerente Corporativo de Logística de Transporte Analista de Compras Analista de Compras Coordinador de Inventarios Analista de Inventario de Material de Empaque Analista de Inventario de Materiales Analista de Inventario de Producto Terminado Administrador de Transporte Analista de Inventarios de Materiales Técnico de Recepción de Materiales

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Documento creado por el Project Management Institute (PMI), con la intención de incluir el conjunto de los conocimientos que debe manejar un Gerente de Proyecto Reconocido como ANSI STANDARD Utilizado como plataforma en la búsqueda de un lenguaje común

Recursos Humanos Alcance Tiempo Costo Calidad Comun Riesgo Riesgo Procura Integración Planificar el Alcance Procesos de inicio Planificación del Riesgo Acta de Constitución Definir el Alcance Crear EDT Definir Actividades Estimar Recursos Secuenciar Actividades Desarrollar Cronograma Estimar Duraciones Presupuestar Costos Estimar Costos Planificar la Calidad Planificar la Organizac Planificar la Comunicac Procesos de planificación Identificar los Riesgos Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo Plan de Respuestas Planificar Compras Planificar Contratación Plan Integral del proyecto Adquirir el Equipo Solicitar Respuestas Asegurar la Calidad Desarrollar el Equipo Distribuir la Información Seleccionar Proveedores Dirigir y Gestionar Ejecución Procesos de ejecución Verificar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Procesos de control Controlar los costos Controlar la Calidad Gerenciar el Equipo Reportar el Progreso Gerenciar los interesados Seguimiento y Control Administrar los Contratos Control Global de Cambios Procesos de cierre Cerrar Contratos Cerrar Proyecto

BASES PARA SU IMPLANTACIÓN RECONOCER LA NECESIDAD DE MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO COMPROMETER A LOS QUE CONTROLAN LOS RECURSOS ENTENDER AL PROYECTO COMO UNA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CREER EN PLANIFICACIÓN

Factores Clave del Éxito Involucrar al usuario Apoyo de la Alta Gerencia Meta y Objetivos Claros Requerimientos Claros Planificación Adecuada Expectativas Realistas Equipo Trabajador y Alineado

TRIANGULO DEL ALCANCE Tiempo Alcance y Calidad Costo Disponibilidad de Recursos

GERENCIA DEL ALCANCE Nada contribuye tanto a tranquilizar la mente como un propósito estable, un punto donde el alma puede fijar su visión intelectual Mary Wollsroncraft Shelley

GERENCIA DEL ALCANCE Alcance: Los trabajos requeridos para lograr el objetivo del proyecto. Gerencia del alcance: Manejo cuantitativo del proceso de elaboración progresiva VISUALIZAR ALGO ORGANIZA LA HABILIDAD DE UNO PARA LOGRARLO Stephen R. Covey

GERENCIA DEL ALCANCE ALCANCE: Requiere elaboración progresiva El inicio de su elaboración debe ser autorizado por la organización o persona con la autoridad correspondiente El Acta de Constitución del Proyecto (project charter) es el documento en el cual se formaliza el inicio de la definición del alcance y se da la autoridad al gerente del proyecto

[Nombre del Proyecto] [Organización] Pagina. 1 de 1 Charter del Proyecto A. Información General Nombre del Proyecto: Autorización: Versión No.: Fecha: Autorizado por: De fecha: B. Principales involucrados Los abajo firmantes, se comprometen a participar en apoyo al logro de los objetivos del proyecto: Posición/Titulo Nombre Fecha Ubicación C. Justificación y Objetivos del Proyecto Explicación de la razón para comprometer recursos en la ejecución del proyecto, incluyendo los objetivos del proyecto y una descripción detallada de cómo estos objetivos se relacionan con el plan estratégico corporativo. D. Alcance de los trabajos La mejor descripción dado el nivel de definición del proyecto, del alcance de los trabajos requeridos para logra sus objetivos. E. Autoridad en el Proyecto Gerente del Proyecto Aquí se designa al gerente de proyecto y se especifica el nivel de autoridad que le es delegado. Política de Seguimiento Aquí se define la política de control corporativo sobre el proyecto F. Aprobado por Posición/Titulo Nombre Fecha

GERENCIA DEL ALCANCE El Acta de Constitución Mejora la comunicación de y con la alta gerencia al promover el entendimiento y las implicaciones de aquello que se está desarrollando Define aquel objetivo del negocio que es apuntalado por el proyecto

GERENCIA DEL ALCANCE Como se puede comenzar con el fin en la mente cuando hemos definido que el fin será el producto de un proceso de elaboración progresiva?

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE Para manejar esta situación, la gerencia de proyectos utiliza dos herramientas: El desarrollo por fases La estructura desagregada de trabajo (eds o wbs en inglés)

CICLO DE VIDA Y FASES FASE 1 FASE 2 FASE 3 PLAN DETALLADO PLAN GENERAL FASE 1 FASE 2 FASE 3 RESULTADOS PLAN DETALLADO PLAN GENERAL AJUSTADO

CICLO DE VIDA Y FASES Inicio y Planificación Decisión Ejecución 100 % incertidumbre Defina lo que quiere Decida cómo desea hacerlo Planifique como lograrlo Invierta los recursos para ejecutar lo más rápido posible Controle el proceso 0 % Duración del proyecto

Defina lo que quiere Decida cómo desea hacerlo Planifique como lograrlo DETERMINE EL OBJETIVO ELABORE / OBTENGA UN DOCUMENTO DE INICIO ACUERDE EL ALCANCE DEL PRODUCTO DETERMINE EL ALCANCE DE LOS TRABAJOS

ALCANCE DEL PROYECTO/PRODUCTO ALCANCE DEL PRODUCTO ESPECIFICA Y DEFINE EL O LOS PRODUCTOS ENTREGABLES COMO CONSECUENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO DEFINICIÓN TÉCNICA ALCANCE DEL PROYECTO SE REFIERE A LOS TRABAJOS NECESARIOS PARA ELABORAR EL O LOS PRODUCTOS SEGÚN SE ESPECIFICARON Y DEFINIERON GERENCIA DE PROYECTOS

Defina lo que quiere Decida cómo desea hacerlo Planifique como lograrlo EVALÚE LOS RIESGOS DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN Y UN PLAN DE CONTRATACIÓN CREE UNA ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO SUB-PROYECTO ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3

Defina lo que quiere Decida cómo desea hacerlo Planifique como lograrlo DETERMINE LOS RECURSOS NECESARIOS CALCULE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEFINA LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA ELABORE UN PLAN DEL PROYECTO

Invierta efectivamente los recursos para ejecutar lo más rápido posible Controle el proceso EJECUTE LOS TRABAJOS DE ACUERDO AL PLAN ELABORADO CONTROLE LAS DURACIONES, LA SECUENCIA, Y COSTOS ESTIME FECHA DE COMPLETACIÓN Y COSTO FINAL CONTROLE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE VIGILE EL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO

Inicio y Planificación BAJO NIVEL DE ESTRUCTURACION CALIDAD DEL RECURSO POCO IMPACTO DE LOS CAMBIOS MAGNITUD DEL ALCANCE DIFICIL DE PERCIBIR PRESION POR INICIAR Ejecución ALTAMENTE ESTRUCTURADO CANTIDAD DE RECURSOS MEDIO / ALTO IMPACTO DE LOS CAMBIOS ALCANCE SE MATERIALIZA Y LAS OMISIONES SE HACEN EVIDENTES PRESION POR TERMINAR NO HAY TIEMPO PARA DEFINIR BIEN EN EL CAMINO SE ENDEREZAN LAS CARGAS

ESTRUCTURA DESAGREGADA Aprobación formal del inicio de inversión de recursos en el proyecto Charter Definir una aproximación estratégica (cursos de acción) Conocer objetivo y restricciones La Meta Entender lo que hay que hacer Lista de Productos Desarrollar la estructura desagregada de trabajo EDT o Work Breakdown structure WBS

ESTRUCTURA DESAGREGADA Work Breakdown Structure (WBS) Proyecto Sub proyecto 1 Sub proyecto 2 Sub proyecto 3 Sub proyecto 4 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 SUB-OBJETIVO ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3

ESTRUCTURA DESAGREGADA Alcance 5.2 Definición del alcance Tiempo 6.1 Definición de actividades Tiempo 6.2 Secuenciar actividades Tiempo 6.5 del cronograma Alcance 5.3 Crear WBS. Tiempo 6.3 Estimación de Recursos Tiempo 6.4 Estimar Duración de actividades Costo 7.2 Presupuesto Costo 7.1 Estimación de Costos Riesgo 11.1 Plan de Gerencia de Riesgo Integración 4.1 del PEP

PAQUETE DE TRABAJO Paquete No.: Alcance de los trabajos Productos (entregables) Recursos Necesarios Fechas Relevantes Responsable:

ESTRUCTURA DESAGREGADA

ESTRUCTURA DESAGREGADA La estructura desagregada de trabajo (EDT) o work breakdown structure (WBS) Es el corazón del proceso de planificación del proyecto No es posible elaborar un plan realista a menos que se cuente con un WBS suficientemente desarrollado como para identificar y entender el significado de todas las tareas que deben hacerse

ESTRUCTURA DESAGREGADA Beneficios del WBS Compromete al equipo del proyecto Clarifica responsabilidades Enfoca la atención en la meta y objetivos Identifica las tareas Insumo para la planificación Determina el costo total

ESTRUCTURA DESAGREGADA Línea Base de Alcance Representa a la totalidad de los trabajos que deben ser completados para la correcta ejecución del proyecto Se representa gráficamente en el WBS

LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO

[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización] Pagina 1 de 2 Número de Control: Título Propuesto para el cambio: Fecha de creación: Originado por: Descripción del cambio propuesto: Solicitud de Cambio Organización: Justificación: Impacto de no ejecutar el presente cambio: Opciones: Revisión inicial: Fecha de revisión: Responsable: Organización: Recomendación: Pasar a revisión final Rechazar Diferir hasta: Razón: Análisis inicial de impacto: Líneas base afectadas: Elementos de configuración afectados: Requiere análisis detallado de impacto en costo o plan? No Si Impacto en costo: Impacto en planificación:

[Nombre del Proyecto] [Nombre de la Organización] Pagina 2 de 2 Recomendación: Prioridad del cambio: ALTA MEDIA BAJA Grupo revisor: Nombre: Posición: Firma: Nombre: Posición: Firma: Aprobación: Nombre: Posición: Firma: Nombre: Posición: Firma:

COMO SABER SI EL NIVEL DE DEFINICIÓN ES ADECUADO? Suficiente información para implantar Suficiente nivel para determinar los recursos necesarios y la duración de las actividades Función de la complejidad y la familiaridad del proyecto Difícil manejarlo con objetividad

Listas de chequeo Elementos mínimos de información necesaria según tipo de proyecto Nivel de elaboración requerido para cada elemento Riesgo de la decisión VISUALIZAR DSD D1 CONCEPTUALIZAR DSD D2 DEFINIR DSD D3 IMPLANTAR DSD D4 OPERAR C C C

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR Dx D2 D3 D4 El AUTORIZADOR es responsable por la Mayor Elaboración PROCESO PRODUCTOS Decisión Implantar la siguiente fase FASE ANTERIOR INSUMOS FASE ACTUAL C Cancelar

MEDICIÓN DE DEFINICIÓN Índices de definición de proyectos Miden el grado de desarrollo del alcance Identifican y definen cada elemento crítico Permiten identificar riesgo

MEDICIÓN DE DEFINICIÓN Índices de definición de proyectos El índice PDRI toma como base 1000 puntos para cero definición A mayor definición menor el puntaje

MEDICIÓN DE DEFINICIÓN

MEDICIÓN DE DEFINICIÓN Se ha demostrado que aquellos proyectos con puntajes menores a 200 tienen un 23% más de probabilidades de cumplir en costo, un 13% en tiempo y 5% menos órdenes de cambio

+ O P O R T U N I D A D - DEFINICION Y DESARROLLO (Front End Loading) GERENCIAR EL ALCANCE CAPACIDAD DE INFLUENCIAR AL PROYECTO TOTAL REVERSIBILIDAD Aprobación Proyecto Otorgamiento Buena-pro CON TRATA CION EJECUCION TOTAL IRREVERSIBILIDAD OPERACION + I M P A C T O S -

GERENCIAR EL ALCANCE GERENCIA DEL ALCANCE PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEFINICIÓN DEL ALCANCE CREAR EDT (WBS) VERIFICACIÓN DEL ALCANCE CONTROL DEL ALCANCE

GERENCIAR EL ALCANCE Acta de Constitución Enunciado del alcance Preliminar Plan de Gerencia del Proyecto Planificación del Alcance Plan de Gerencia del Alcance Definición del Alcance Enunciado del alcance actualizado Plan de Gerencia del Alcance actualizado Crear EDT Línea base de alcance Estructura Desagregada de trabajo Enunciado del alcance actualizado Verificación del Alcance Productos Entregables Productos Entregables Aceptados Cambios y Acciones Correctivas Control del Alcance Informes de Rendimiento

GERENCIA DEL TIEMPO LO BUENO QUE TIENE EL NO PLANIFICAR ES QUE EL FRACASO SE PRESENTA SORPRESIVAMENTE Y NO ES PRECEDIDO POR UN PERIODO DE ANGUSTIA. John Preston, Boston University

Un guerrero de la luz nunca tiene prisa. El tiempo trabaja a su favor, él aprendió a dominar la impaciencia y a no precipitarse Un guerrero de la luz nunca coge el fruto verde, pues sabe que el tiempo es su aliado, no su enemigo. Paulo Cohelo, Historias sobre la vejez

GERENCIA DEL TIEMPO Completación oportuna de los productos y sub-productos del proyecto. Su herramienta básica es la planificación de actividades

GERENCIA DE TIEMPO DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS ESTIMACIÓN DE LAS DURACIONES DESARROLLO DEL CRONOGRAMA CONTROL DEL CRONOGRAMA

GERENCIA DEL TIEMPO proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto Sub-proyecto ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 SUB-OBJETIVO ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 DESAGREGACIÓN Listado de actividades (paquetes de trabajo)

GERENCIA DEL TIEMPO Listado de actividades (paquetes de trabajo) DEFINICIÓN Alcance del trabajo Restricciones y suposiciones Preferencias Responsables de ejecución ESTIMACIÓN NECESIDADES DE RECURSOS ESTIMACIÓN DURACIÓN DE ACTIVIDADES

GERENCIA DEL TIEMPO DURACIÓN DE ACTIVIDADES SECUENCIACIÓN CRONOGRAMA PRELIMINAR OPTIMACIÓN CRONOGRAMA FINAL CONTROL MEDICIONES DE PROGRESO Y AJUSTES AL CRONOGRAMA

ESTIMACIÓN DE RECURSOS FUENTES DE LOS DATOS DATOS HISTÓRICOS DE TRABAJOS SIMILARES DE SITUACIONES SIMILARES GUÍAS Y MANUALES JUICIO EXPERTO DE LOS RESPONSABLES DEL TRABAJO CALCULADOS FACTORES DE RENDIMIENTO SUMANDO HORAS

ESTIMACIÓN DE RECURSOS HORAS NETAS DISPONIBLES TOTAL HORAS AÑO : 52 SEMANAS X 40 H = 2.080 H VACACIONES: 03 SEMANAS X 40 H = 120 H DIAS FERIADOS: 15 DIAS X 08 H = 120 H PERMISOS, SALUD 02 SEMANAS X 40 H = 80 H TOTAL HORAS DISPONIBLES = 1.760 H TIEMPO DE LABOR, ES EL TIEMPO EFECTIVAMENTE EMPLEADO POR EL TRABAJADOR EN SU LABOR DIARIA, SEGÚN ALGUNOS AUTORES ENTRE 50 Y 75% DEL HORARIO DIARIO TOTAL

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REDES O MALLAS DEFINICIÓN REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL PROYECTO INTERRELACIONADAS EN FORMA LÓGICA. TIPOS DE MALLAS REDES DE FLECHAS ACTIVIDAD A DURACIÓN A ACTIVIDAD B DURACIÓN B REDES DE PRECEDENCIA ACTIVIDAD A DURACIÓN A ACTIVIDAD B DURACIÓN B

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA EJEMPLO RED DE FLECHAS A 5 C 10 F 3 D 9 B 8 E 6 G 10

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA EJEMPLO RED DE PRECEDENCIA A 5 C 10 D 9 F 3 B 8 E 6 G 10

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA EJEMPLO CÁLCULO RED DE PRECEDENCIA TF ES EF ACT DUR LS LF 0 6 5 5 6 15 17 4 20 A 5 C 10 F 3 6 11 11 21 21 24 4 8 17 0 D 0 8 9 B 0 0 8 14 12 21 14 8 E G 24 0 8 6 10 8 14 14 24 NOMENCLATURA ACT: ACTIVIDAD DUR: DURACION TF (TOTAL FLOAT): HOLGURA TOTAL CAMINO CRITICO ES (EARLY START): COMIENZO TEMPRANO EF (EARLY FINISH): FIN TEMPRANO LS (LATE START): COMIENZO TARDIO LF (LATE FINISH): FIN TARDIO

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DIAGRAMA DE GANTT POR FECHA TEMPRANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A B C D E F G 0 6 5 5 6 15 4 17 20 A 5 C 10 F 3 6 11 11 21 21 24 4 8 17 0 D 0 8 B 9 0 0 8 14 12 21 14 24 8 E G 0 8 6 10 8 14 14 24

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA A B C D E F G PESO 05 15 10 25 20 05 20 100 CURVA S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PRORRATEADO 01 01 01 01 01 HITO LOGRADO 05 00 00 05 00 00 00 05 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 20-80 05 00 00 05 00 05 00 05 05 0-100 04 00 00 00 00 16 ESTADÍSTICA 00 00 05 01 01 02 04 04 03 02 01 01 01 TOTAL ACUM. 06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01 06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA PESO CURVA S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A B C D E F G TOTAL ACUM. 100 90 05 80 1570 60 1050 40 25 30 20 20 10 05 0 Duracion 20 100 06 01 01 06 01 01 01 06 10 01 01 06 01 22 02 06 07 04 04 08 02 01 01 01 06 07 08 14 15 16 17 23 33 34 35 41 42 64 66 72 79 83 87 95 97 98 99 100

PROYECTO PARA EL REEMPLAZO DEL ALAMBIQUE No 2 RON EL BARRILITO General. Como producto del normal uso, el alambique No 2 de la fábrica de ron El Barrilito se ha deteriorado a tal punto que debe ser reemplazado por uno exactamente igual. El diagrama a continuación representa esquemáticamente al alambique y sus componentes. Líneas Alambique Fundación Se aprovechará el reemplazo del alambique para cambiar las líneas. Asimismo, se deberá revisar y reparar la fundación, antes de instalar el nuevo equipo. Medidas de seguridad recomiendan la colocación de ciegos o tapas metálicas en las bridas de entrada y salida, para evitar derrame de líquidos y/o presencia de gases inflamables durante la construcción. Las siguientes actividades serán realizadas: No Descripción Depend Duración Peso (%) 1 Movilización - 5 5 2 Prefabricar líneas 1 15 15 3 Colocar ciegos 1 1 5 4 Desmantelar líneas 3 3 10 5 Desmantelar viejo alambique 4 1 10 6 Reparar fundaciones 5 4 10 7 Instalar nuevo alambique 6 1 15 8 Instalar nuevas líneas 2, 7 5 15 9 Inspección y pruebas 8 5 10 10 Arranque 9 2 5

a) Partiendo de la información del cuadro anterior: 1. Construir la red y determinar el camino crítico. 2. Elaborar el diagrama de barras planificado 3. Elaborar la curva de progreso planificado

Reemplazo Alambique Trabajos de Preparación Trabajos en Planta Pruebas y Arranque Movilización Prefabricar líneas Colocar ciegos Desm. líneas Desm. alambique Rep. Fundaciones Inst. alambique Insp y pruebas Arranque Inst. líneas RED DE PRECENDENCIA 0 5 20 02 0 0 5 01 5 0 5 15 5 20 5 5 5 5 5 0 0 0 5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32 03 04 05 06 07 08 09 10 1 3 1 4 1 5 5 2 10 11 11 14 14 15 15 19 19 20 20 25 25 30 30 32

5 20 0 5 1 5 0 5 2 15 5 20 5 6 6 9 9 10 10 14 14 15 20 25 25 30 30 32 3 1 4 3 5 1 6 4 7 1 8 5 9 5 10 2 10 11 11 14 14 15 15 19 19 20 20 25 25 30 30 32 1 Movilización 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 2 Prefabricar líneas 3 Colocar ciegos 4 Desmantelar líneas 5 Desmantelar viejo alambique 6 Reparar fundaciones 7 Instalar nuevo alambique 8 Instalar nuevas líneas 9 Inspección y pruebas 10 Arranque 1 M ovilización 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 2 Prefabricar líneas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 Colocar ciegos 5 4 D esm antelar líneas 3,3 3,3 3,3 5 Desmantelar viejo alambique 10 6 Reparar fundaciones 2,5 2,5 2,5 2,5 7 Instalar nuevo alambique 15 8 Instalar nuevas líneas 3 3 3 3 3 9 Inspección y pruebas 2 2 2 2 2 10 Arranque 2,5 2,5 Planificado 1 1 1 1 1 6 4,3 4,3 4,3 11 3,5 3,5 3,5 3,5 16 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2,5 2,5 Planificado 1 2 3 4 5 11 15 20 24 35 39 42 46 49 65 66 67 68 69 70 73 76 79 82 85 87 89 91 93 95 98 100 Acumulado Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Real Acumulado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Curva de Progreso 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 semanas

GERENCIA DEL COSTO

GERENCIA DE COSTOS OBJETIVOS: PLANIFICAR, EJECUTAR Y CONTROLAR LOS COSTOS Y PREPARAR EL PRESUPUESTO

GERENCIA DE COSTOS ESTIMACIÓN DE COSTOS PRESUPUESTO CONTROL DE COSTOS

ESTIMACIÓN DE COSTOS OBJETIVO DESARROLLAR LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS PARA LOS RECURSOS IDENTIFICADOS EN LA PLANIFICACIÓN

ESTIMACIÓN DE COSTOS QUÉ ESTIMAMOS? RECURSOS ESFUERZO DURACIÓN CONTÍNUA INTERRUMPIDA COSTOS DIRECTOS, INDIRECTOS FIJOS, VARIABLES REQUERIMIENTOS DE CAPITAL

ESTIMACIÓN DE COSTOS TIPOS DE ESTIMACIÓN ARRIBA HACIA ABAJO POR ANALOGÍA PARAMÉTRICO ABAJO HACIA ARRIBA ORDEN DE MAGNITUD DEFINITIVO

CLASES DEL ESTIMADO MAYOR DEFINICIÓN CLASE I BAJA INCERTIDUMBRE CLASE II CLASE III MENOR DEFINICIÓN CLASE IV CLASE V ALTA INCERTIDUMBRE

CLASES DE ESTIMADO ORDEN DE MAGNITUD SE HACE CON LOS PRODUCTOS DE LA VISIÓN, VARÍA ENTRE -25 +75% PRESUPUESTARIO SE HACE CON PRODUCTOS DE DEFINICIÓN, VARÍA ENTRE -10 +25% DEFINITIVO SE HACE AL INICIO DE IMPLANTACIÓN, VARÍA ENTRE -5 +10% INDICA LA CANTIDAD, TIPO Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN ESPECÍFICA UTILIZADA EN LA ESTIMACIÓN.

PRESUPUESTO OBJETIVO ESTABLECER LA LÍNEA BASE DE COSTOS Y OBTENER SU APROBACIÓN

PRECIO vs. COSTO PRESUPUESTO BENEFICIO CONTINGENCIA TOLERANCIA PRECIO COSTO PARA LA ORGANIZACIÓN COSTO COSTO PARA EL PROYECTO EL PRECIO DEL VENDEDOR REPRESENTA EL COSTO PARA EL COMPRADOR

LINEA BASE DE COSTO PRESUPUESTO 100.000 Bs 75.000 Bs 25.000 Bs 0 Bs tiempo

LINEA BASE DE COSTO PRESUPUESTO PERMITE EVALUAR EL PROGRESO DEL PROYECTO SIN LÍNEA BASE NO HAY CONTROL CUANDO HAY DESVIACIONES, EL GP ES RESPONSABLE POR LA ACCIÓN CORRECTIVA EL CONTROL DE LOS CAMBIOS ES RESPONSABILIDAD DEL GP CONTROLE SIMULTÁNEAMENTE TODAS LAS VARIABLES, USE EL WBS Y LAS LÍNEAS BASE DE PLAN Y PRESUPUESTO.

CONTROL DE COSTOS OBJETIVO INVESTIGAR LAS RAZONES DE VARIACIONES NEGATIVAS Y POSITIVAS

CONTROL DE COSTOS VALOR GANADO HERRAMIENTA QUE BALANCEA TIEMPO, COSTO Y EJECUCIÓN, BASADO TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES: VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PLANIFICADO (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS) (Planned Value - PV) VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO EJECUTADO (Budgeted Cost of Work Performed - BCWP) (Earned Value EV) COSTO REAL DEL TRABAJO EJECUTADO (Actual Cost of Work Performed - ACWP) (Actual Cost AC)

VALOR GANADO PV = 4.000 EV = 4.000 AC = 4.000 PV = 3.500 EV = 3.500 AC = 4.500 PV = 17.500 EV = 14.000 AC = 15.400 PV = 5.000 EV = 4.000 AC = 4.500 PV = 4.000 EV = 2.500 AC = 2.400 PV = 1.000 EV = 0 AC = 0 PV = 0 EV = 0 AC = 0 PV = 0 EV = 0 AC = 0 SV = EV - PV = -3.500 CV = EV - AC = -1.400 SPI = EV / PV = 0.80 CPI = EV / AC = 0.91 EAC = BAC / CPI = 25.275 ETC = EAC - AC = 9.875 BAC = 23.000

VALOR GANADO Término Descripción fórmula SV Varianza del plan (schedule variance) SV = EV - PV CV Varianza del costo ( cost variance) CV = EV - AC SPI CPI Índice de ejecución del plan (schedule performance index) Índice de ejecución de costo (cost performance index) SPI = EV / PV CPI = EV / AC EAC Estimado a completación (Estimated at completion) ETC Estimado para completar (Estimated to Complete) EAC = BAC / CPI ETC = EAC - AC

VALOR GANADO Término Descripción Significado PV Valor presupuestado del trabajo planificado EV Valor presupuestado del trabajo ejecutado (valor ganado) AC Costo real del trabajo ejecutado BAC Presupuesto total (Budget at Completion EAC Estimado a completación (Estimated at completion) ETC Estimado para completar (Estimated to complete) Trabajo en presupuesto para hacer a esa fecha Cuánto trabajo del presupuestado se hizo a la fecha Cuánto ha costado realmente lo hecho? Cuánto se presupuestó en total por el proyecto? Cuál es el costo final esperado? Cuánto dinero falta para completar el proyecto?

Proyecto Piloto de Reconstrucción

PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1 Hoy es el día 01 de noviembre del año 2000. Ud. es el gerente del proyecto en cuestión y acaba de recibir una notificación del Ejecutivo Regional para informarle que en atención al desenvolvimiento exitoso de su proyecto y al deseo del Ejecutivo Nacional de presentar acciones definitivas que refuercen su compromiso con las clases populares, el Sr. Presidente de La República desea inaugurar las instalaciones del Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1. Para ello necesita que TODAS las instalaciones estén completas y operativas. A fin de cumplir con el compromiso que se le impone, el gobernador desea saber: Son suficientes los recursos presupuestarios asignados al proyecto? Cree Ud. factible que el Sr. Presidente inaugure la primera fase en diciembre? Cuál sería la mejor fecha para invitarlo a inaugurar todo el complejo?

PROYECTO PILOTO DE RECONSTRUCCIÓN No. 1 Alcance y Objetivos Con la finalidad de reconstruir una zona de las más afectadas en los recientes movimientos sísmicos, se plantea el Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1, con el objetivo de dotar de 256 nuevas soluciones habitacionales para las clases populares, aprovechando la ventaja coyuntural de la existencia de un mercado y una escuela, parcialmente destruidos por el cataclismo, pero en condiciones tales que permiten su recuperación. El proyecto consiste en la utilización de terrenos privados que sirvieron de asentamiento de viviendas unifamiliares para clases populares, las cuales resultaron totalmente devastadas, para construir tres módulos de 256 apartamentos de unos 76 m2, así como el urbanismo y los servicios que garanticen la sustentabilidad del nuevo asentamiento. Para un mejor entendimiento, se ha dividido el proyecto de la siguiente forma: 1. Expropiaciones. Con la finalidad de evitar posibles problemas sobre la propiedad de los terrenos, se plantea la promoción de un decreto de expropiación para fines de utilidad pública sobre el área en referencia. 2. Contratar los servicios de una firma consultora de reconocida trayectoria y experiencia, para que provea en forma oportuna los estudios de ingeniería y proyectos requeridos para la correcta culminación de las instalaciones. 3. Rescatar, reacondicionar y devolver a la comunidad la escuela y el mercado. 4. Construir por fases los tres módulos de apartamentos antes especificados. 5. Adquirir los equipos y materiales requeridos para la correcta operación de la escuela y el área administrativa del mercado. Recursos y Tiempo de Ejecución En el anexo puede verse el estimado de costos para el proyecto en referencia, el cual se estimó en MMBs. 2.783,30. El tiempo de ejecución del proyecto total será de 211 días calendario, según se detalla en el anexo, lo cual nos lleva hasta el 13 de marzo del próximo año. Sin embargo, conscientes de la premura del Ejecutivo Regional para resolver la problemática de la zona, se ha planificado entregar la urbanización por etapas, comenzando a partir del mes de diciembre, fecha propicia para el cambio de escuela de los niños.

Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo 1.Expropiaciones 1.1 Elaboración del Decreto 2,40 1,90 0,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 27,00 29,40 2. Contratación Consultor 2.1 Definir el Alcance 30,00 30,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 0,50 4,00 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 1,20 35,70 3. Mercado y Escuela 3.1 Inventario de Daños 12,00 11,00 1,00 3.2 Proyecto 18,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00 24,00 168,00 48,00 270,00 4. Viviendas y Urbanismo 4.1 Proyecto 63,00 30,00 33,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 7,20 4.3 Construcción fase 1 750,00 450,00 300,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 225,00 525,00 4.5 Construcción fase 3 750,00 525,00 225,00 2.320,20 5. Dotación Equipos 5.1 Ordenes de Compra 3,00 3,00 5.2 Costo Equipos 125,00 18,00 71,00 36,00 128,00 TOTAL ESTIMADO 2.783,30 32,40 73,70 86,20 636,00 644,00 561,00 525,00 225,00 32,40 106,10 192,30 828,30 1.472,30 2.033,30 2.558,30 2.783,30 Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1 Presupuesto Oficial Duración total del proyecto 211 días Duración a la entrega de primera fase 127 días

Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1 Reporte de Progreso al 31 de octubre Costo Avance (MMBs.) total (%) Desembolso real (MMBs) 1.Expropiaciones 1.1 Elaboración del Decreto 2,40 100,00 2,50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27,00 100,00 35,00 29,40 2. Contratación Consultor 2.1 Definir el Alcance 30,00 100,00 28,00 2.2 Revisar Oferta 4,50 100,00 4,50 2.3 Elab y Firma Contrato 1,20 100,00 1,20 35,70 3. Mercado y Escuela 3.1 Inventario de Daños 12,00 100,00 14,00 3.2 Proyecto 18,00 80,00 18,00 3.3 Reconstrucciones 240,00 270,00 4. Viviendas y Urbanismo 4.1 Proyecto 63,00 100,00 63,00 4.2 Gestión de Permisería 7,20 20,00 5,00 4.3 Construcción fase 1 750,00 4.4 Construcción fase 2 750,00 4.5 Construcción fase 3 750,00 2.320,20 5. Dotación Equipos 5.1 Ordenes de Compra 3,00 75,00 2,00 5.2 Costo Equipos 125,00 128,00 TOTAL 2.783,30 173,20

ID Task Name Duration 1 Inicio 1 day 2 Expropiaciones 40 days 3 Decreto 15 days 4 Ocupación Previa 25 days 5 Contratar Consultor 25 days 6 Definir Alcance 8 days 7 Revisar Oferta 10 days 8 Firma Contrato 5 days 9 Mercado y Escuelas 72 days 10 Inventario daños 12 days 11 Proyecto 23 days 12 Reconstrucciones 40 days 13 Viviendas y Urbanismo 132 days 14 Proyecto 20 days 15 Permisería 10 days 16 Inicio Obras 1 day 17 Construcción fase1 30 days 18 Construcción fase2 30 days 19 Construcción fase3 30 days 20 Dotacion Equipos 55 days 21 Colocar O/C 15 days 22 Entrega Equipos 40 days 23 Entregar Administración 1 day August September October November December January February March Ap 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 04 11 18 25 04 11 18 25 01 14/08 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 43% 20% 31/10 20% 0% 29% 0% 0% 19/12 0% 18% 0% Critical Baseline Project Summary Critical Split Baseline Split External Tasks Project: REHABILITACION EQUIPAMIEN Date: Tue 26/08/03 Critical Progress Task Baseline Milestone Milestone External Milestone Deadline Split Summary Progress Task Progress Summary Page 1

Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1 Presupuesto Oficial Costo (MMBs.) agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo 1.Expropiaciones 1.1 Elaboración del Decreto 2.40 1.90 0.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 27.00 29.40 2. Contratación Consultor 2.1 Definir el Alcance 30.00 30.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 0.50 4.00 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 1.20 35.70 3. Mercado y Escuela 3.1 Inventario de Daños 12.00 11.00 1.00 3.2 Proyecto 18.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00 24.00 168.00 48.00 270.00 4. Viviendas y Urbanismo 4.1 Proyecto 63.00 30.00 33.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 7.20 4.3 Construcción fase 1 750.00 450.00 300.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 225.00 525.00 4.5 Construcción fase 3 750.00 525.00 225.00 2,320.20 5. Dotación Equipos 5.1 Ordenes de Compra 3.00 3.00 5.2 Costo Equipos 125.00 18.00 71.00 36.00 128.00 TOTAL ESTIMADO 2,783.30 32.40 73.70 86.20 636.00 644.00 561.00 525.00 225.00 32.40 106.10 192.30 828.30 1,472.30 2,033.30 2,558.30 2,783.30 Duración total del proyecto 211 días Duración a la entrega de primera fase 127 días Proyecto Piloto de Reconstrucción No.1 Reporte de Progreso al 31 de octubre Costo Avance (MMBs.) total (%) Desembolso real (MMBs) 1.Expropiaciones 1.1 Elaboración del Decreto 2.40 100.00 2.50 1.2 Gestión para Ocupación Previa 27.00 100.00 35.00 29.40 2. Contratación Consultor 2.1 Definir el Alcance 30.00 100.00 28.00 2.2 Revisar Oferta 4.50 100.00 4.50 2.3 Elab y Firma Contrato 1.20 100.00 1.20 35.70 3. Mercado y Escuela 3.1 Inventario de Daños 12.00 100.00 14.00 3.2 Proyecto 18.00 80.00 18.00 3.3 Reconstrucciones 240.00 270.00 4. Viviendas y Urbanismo 4.1 Proyecto 63.00 100.00 63.00 4.2 Gestión de Permisería 7.20 20.00 5.00 4.3 Construcción fase 1 750.00 4.4 Construcción fase 2 750.00 4.5 Construcción fase 3 750.00 2,320.20 5. Dotación Equipos 5.1 Ordenes de Compra 3.00 75.00 2.00 5.2 Costo Equipos 125.00 128.00 TOTAL 2,783.30 173.20

CONTROL DE COSTOS CONTRATOS CON MÁS DE 15% DE AVANCE LA DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN NO SERÁ MENOR QUE LA ACTUAL EL PORCENTAJE DE DESVIACIÓN A COMPLETACIÓN, SERÁ MAYOR AL ACTUAL SI HEMOS SUBESTIMADO LO CERCANO, NO HAY ESPERANZA DE QUE LO HAYAMOS HECHO MEJOR EN EL LARGO PLAZO

GERENCIA DE RIESGO EN PROYECTOS

RIESGO EN PROYECTOS Sin información Información parcial Información completa (Incertidumbres Desconocidas) Total Incertidumbre Incertidumbre general (Incertidumbres conocidas) Incertidumbre específica (Sin Incertidumbre) Total Certidumbre Rango de incertidumbre del proyecto Adquisición progresiva de información

RIESGO EN PROYECTOS EL RIESGO SURGE DE LA INTERACCIÓN ENTRE: OBJETIVOS... Que debe pasar INCERTIDUMBRE... Que puede pasar Incertidumbre CALIDAD / ALCANCE CRITERIOS DE ÉXITO incertidumbre TIEMPO COSTO RIESGO EN PROYECTO CUANDO SE CONSIDERA EXITOSO UN PROYECTO? EVENTO RIESGOSO SE REFIERE A TODA AQUELLA SITUACIÓN INCIERTA QUE PUDIESE AFECTAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE EN EL ÉXITO DE UN PROYECTO

RIESGO EN PROYECTOS PLAN EJECUCIÓN DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN FINALIZACIÓN INCERTIDUMBRE RIESGO INCREMENTAL RIESGO = INCERTIDUMBRE x INVERSIÓN ACUMULADA INCURREN PERIODO DEL MÁXIMO RIESGO VALOR Bs INVERSIÓN ACUMULADA IMPACTO TIEMPO

RIESGO EN PROYECTOS GERENCIA DE RIESGO PLANIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVO ANÁLISIS CUANTITATIVO PLAN DE RESPUESTA SEGUIMIENTO Y CONTROL Fuente: PMBOK

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DETERMINAR LOS RIESGOS QUE PUEDAN IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE EL ÉXITO DEL PROYECTO Y DOCUMENTAR SUS CARACTERÍSTICAS. PARTICIPANTES Equipo del proyecto Equipo de gestión de riesgos Expertos en análisis de riesgos Clientes Usuarios finales Otros interesados Solo pueden ser gerenciados los riesgos identificados

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Fuentes de Riesgo Externos Impredecibles Externos Predecibles Internos no técnicos Técnicos Legales Regulatorios Riesgos naturales Eventos deliberados Efectos colaterales Completación del proyecto Riesgo de mercado Operacional Impacto ambiental Impacto social Cambios monetarios Inflación Impuestos Gerencia Planificación Costos Flujo de caja Pérdidas de ganancias Cambio de tecnología Desempeño Riesgos específicos de tecnología Tamaño y complejidades del proyecto Diseño del proyecto Licencias Derechos de patentes Formas contractuales Demandas externas Demandas internas Fuerza mayor Fuente: Risk Management. A guide to managing projects risks & oportunities. R. Max Wideman. PMI

ANALISIS CUALITATIVO HERRAMIENTAS Otros proyectos análogos Listas de chequeo Técnicas de recolección de información Revisión de mejores prácticas Entrevistas Encuestas Técnica Delphi Tormentas de ideas Focus groups Análisis de hipótesis Técnicas de diagramación Diagramas Causa-Efecto Diagramas de flujo o de proceso Diagramas de influencia Mapas mentales

ANALISIS CUALITATIVO CONSISTE EN DETERMINAR LA IMPORTANCIA Y VALORAR EL IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS.

ANALISIS CUALITATIVO D: DESFAVORABLE F: FAVORABLE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA MEDIA ALTA BAJA 6D, 17D 19D 12D 1D, 4D, 7D, 20D, 22D 18D, 14D 10D, 11D, 12D, 13D, 15D, 21D, 23D Amenazas Oportunidades BAJO RIESGO BAJO MODERADO RIESGO MEDIO ALTO RIESGO ALTO IMPACTO

ANALISIS CUANTITATIVO ANALIZAR NUMÉRICAMENTE LA PROBABILIDAD DE CADA RIESGO Y SUS CONSECUENCIAS EN LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

ANALISIS CUANTITATIVO LAS TÉCNICAS MÁS USADAS PARA ANALIZAR EL RIESGO EN PROYECTOS SON EL ÁRBOLES DE DECISION Y SIMULACIÓN DE MONTECARLO.

ANALISIS CUANTITATIVO

ANALISIS CUANTITATIVO SIMULACIÓN DE MONTECARLO LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO CONSISTE EN ASIGNAR EN FORMA ALEATORIA E ITERATIVA VALORES DE TIEMPO Y COSTOS A ACTIVIDADES DEL PROYECTO DE ACUERDO A SU FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES A FIN DE SIMULAR Y CUANTIFICAR EL EFECTO DE DICHA ACTIVIDAD SOBRE EL PROYECTO. ES UNA TÉCNICA QUE HACE USO DE LA ESTADÍSTICA Y LOS COMPUTADORES PARA IMITAR, MEDIANTE MODELOS MATEMÁTICOS EL COMPORTAMIENTO ALEATORIO DE SISTEMAS REALES.

ANALISIS CUANTITATIVO

PLAN DE RESPUESTA PLANIFICAR LAS ACCIONES ANTE LA OCURRENCIA DE LOS EVENTOS DE RIESGO EVITARLO TRANSFERIRLO MITIGARLO ACEPTARLO

SEGUIMIENTO Y CONTROL VISUALIZACIÓN DE NUEVOS RIESGOS Y SEGUIMIENTO DE LOS EXISTENTES ASEGURANDO LA APLICACIÓN DEL PLAN DE RIESGO Y EVALUANDO LA EFICIENCIA DEL PLAN DE RESPUESTA. SE HA IMPLEMENTADO EL PLAN DE RIESGO TAL COMO FUE PLANIFICADO? HAN SIDO EFECTIVA LAS ACCIONES DE RESPUESTA? SE HAN SEGUIDO POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS? HAN CAMBIADO LAS PREMISAS DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS?

EL SISTEMA DE TRABAJO E E E E V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 30 Km/hr M M? E V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr V. MAX. = 10 Km/hr La productividad de cualquier proceso está determinada por sus restricciones

LA FORMA DE ESTIMAR 50% 50% 100% Inclusión de la Seguridad Las estimaciones de tiempo y costo toman como base nuestra peor experiencia

LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA 100% Dedicación 0% Tiempo acordado 100% Síndrome del Estudiante Retardo en la aplicación de los recursos a la actividad porque tenemos tiempo

LA FORMA DE ACOMETER LA TAREA 100% Dedicación 0% Tiempo acordado 100% Corolario Si ocurre el milagro de terminar antes de tiempo, entonces podemos revisar mas o descansar. Es peligroso entregar adelantado.

EL TRABAJADOR MULTITASKING 30 25 10 20 10 20 30 10 10

Múltiples Proyectos (Multi - task) Cinco barcos atracan al mismo tiempo Cada barco requiere 5 días/persona para descargar Cada dueño de barco requiere su barco descargado inmediatamente Ud. tiene cinco empleados ASIGNAR UN EMPLEADO A CADA BARCO

ASIGNAR LOS CINCO EMPLEADOS A UN BARCO Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

CONCLUSIONES No es el CPM que está malo No es la estimación que no sirve Hay que mantener claro el objetivo: No es terminar una actividad primero Es terminar el proyecto primero Hay que revisar la cultura de trabajo. Acometer la tarea de inmediato Entregar tan pronto se termine Establecer la seguridad en equipo.

CIERRE DEL PROYECTO CIERRE ADMINISTRATIVO VERIFICAR Y FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN PRESERVAR LA INFORMACIÓN RELEVANTE REFLEJAR CONDICIÓN COMO CONSTRUÍDO LECCIONES APRENDIDAS NO DEBE ESPERASE HASTA LA COMPLETACIÓN DEL PROYECTO RESISTENCIA NATURAL DEL USUARIO FINAL A LA RECEPCIÓN DEL PROYECTO