Caso 17 ChicagoTribune.com Panorama general En marzo de 2000, la Tribune Company y la Times Mirror Company anunciaron la fusión de dos compañías que controlarían 11 periódicos (incluso el Chicago Tribune y Los Angeles Times), 22 estaciones de televisión, cuatro estaciones de radio, y los Cachorros de Chicago, el equipo de beisbol de las ligas mayores. Además, la nueva compañía sería dueña de una subsidiaria, Tribune Interactive, que incluía una carpeta de más de 20 sitios web el más notable fue el chicagotribune.com. Las nuevas prioridades estratégicas de las compañías unidas causaron que los principales ejecutivos de Tribune Interactive revisaran la estrategia y desafíos para el chicagotribune.com y la otra subsidiaria de Internet, una entidad comercial viable y provechosa. Los problemas estratégicos que han confrontado los administradores de Tribune Interactive incluyeron cómo el chicagotribune.com podría crear una marca digital que se constituyera en la reputación del periódico impreso, pero que ofreciera características que no podrían ser impresas. Además, los gerentes necesitaron definir lo que los negocios de noticias en línea deben ser cuando se posicionan en la industria de los medios de comunicación que está siendo transformada por la disponibilidad instantánea de información vía el Internet. Los gerentes estaban indecisos si chicagotribune.com debía estar en el negocio de proporcionar las noticias instantáneas a
sus lectores o si debía volverse una compañía de comercio electrónico, que proporcionara noticias como uno de sus muchos productos. Adicionalmente, la dirección necesitó considerar cómo chicagotribune.com podría servir mejor a sus lectores de Chicago mientras contendía con competidores como Yahoo! y las noticias proporcionadas a través de teléfonos celulares y con base en PDA. La compañía también enfrentó varios problemas de operación, como retención de empleados, integración de innovaciones tecnológicas y desarrollo de alianzas. Pero lo más importante, había muchas preguntas sin contestar acerca de la selección de un modelo comercial que condujera a la rentabilidad sostenida. Sugerencias para el uso de este caso Consideramos este caso uno de más desafiantes y difíciles para que los estudiantes lo analicen y desarrollen sus recomendaciones. Debe colocarse hacia el final del módulo de estrategia comercial en una clase de pregraduado y, debido a su dificultad, puede situarse mejor a un nivel de cursos a nivel de Maestría. Como usted esperaría, el caso se acopla bastante bien con el material en el capítulo 7 y dará una oportunidad a los estudiantes para: Considerar de qué manera el surgimiento de nueva tecnología reforma el atractivo de la industria. Evaluar las oportunidades presentadas por la tecnología de Internet, y la amenaza potencial que representa al periódico tradicional el ignorar las ramificaciones de uso creciente de ese medio por los lectores de periódicos y la manera en que acceden a las noticias por medio del Internet.
Evaluar por qué las alianzas y aventuras compartidas pueden ser ventajosas al desarrollar una posición competitiva en un ambiente de la industria de rápido surgimiento y rápido paso. Entender mejor la dificultad de establecer un modelo comercial provechoso cuando una tecnología como el Internet rompe las estrategias tradicionales y los modelos comerciales y existen pocas reglas establecidas sobre cómo competir de manera lucrativa en una industria en medio de una transformación incierta. Sugerimos impartir este caso enfatizando los conceptos del capítulo 7 explorando las características que forman la estrategia del ambiente del comercio electrónico, los modelos y estrategias comerciales de éste, y sus principales factores de éxito. Además, el caso le permite enfatizar la importancia de la posesión de recursos competitivamente significativos, ya sea desarrollados internamente u obtenidos a través de alianzas, para la entrada exitosa en nuevos mercados o industrias. No existe ningún ejercicio de preparación de caso en el Case-TUTOR para el del chicagotribune.com. Si utiliza el caso en la segunda mitad de su módulo de estrategia comercial como hemos recomendado, entonces los estudiantes deben estar bastante familiarizados con las herramientas analíticas para prepararlo adecuadamente con sólo la ayuda de las preguntas de estudio incluidas en el software del Case- TUTOR. Usted encontrará que este caso es conveniente para una desafiante asignación escrita o presentaciones orales en equipo. Nuestra pregunta de asignación recomendada es:
Tribune Company lo ha empleado como consultor para evaluar la estrategia y modelo de su negocio de Internet chicagotribune.com. Su informe de tres o cuatro páginas debe evaluar la habilidad del modelo de negocios de chicagotribune.com para obtener ganancias aceptables y proponer soluciones para desafíos específicos tales como: 1) cómo podría Tribune Company conformar una marca digital que se aproveche la reputación del Chicago Tribune, pero también ofrece características del sitio a los visitantes no disponibles en el impreso, 2) establece un equilibrio apropiado entre proporcionar noticias y cambiar a un negocio de comercio electrónico, y 3) competir en un nivel más nacional mientras sirve todavía a las necesidades de los lectores del área de Chicago. Es indispensable que apoye su diagnóstico y recomendaciones con argumentos razonados y evidencia convincente, y que refleje el orden riguroso de las herramientas analíticas y conceptos discutidos en los capítulos 3, 4, 5, 7, y 8. Preguntas de tarea 1. Cómo se ha conformado por la emergencia del Internet la competencia entre los proveedores de noticias? Ha hecho el Internet más atractiva a la industria? Existe un riesgo al evitar la creación de ediciones distribuidas por Internet de los periódicos locales? 2. Cuál es el modelo de negocios de chicagotribune.com? Parece su modelo de negocios encajar bien con las condiciones de la industria y las fuerzas de recursos y fuerzas competitivas de
Tribune Company? Es el modelo de negocios capaz de obtener ganancias respetables? 3. Cómo ha utilizado Tribune Interactive las alianzas estratégicas, aventuras compartidas e inversiones para desarrollar y fortalecer sus capacidades por medio de Internet? 4. Cuáles son los factores clave de éxito para los proveedores de noticias en Internet? Qué tan bien realiza el chicagotribune.com estas actividades? Varían estos factores clave de éxito de las competencias necesarias por los minoristas del comercio electrónico? 5. Qué problemas y desafíos estratégicos confrontan los gerentes de chicagotribune.com? La fusión de la compañía con Times- Mirror Company hace más o menos indispensable acercarse a un modelo comercial y posición competitiva capaz de producir ganancias atractivas? 6. Cuáles son sus recomendaciones para dirigir los problemas estratégicos que confrontan chicagotribune.com y desarrollar ganancias provechosas continuas? Descripción y análisis pedagógico 1. Cómo se ha conformado con la emergencia del Internet la competencia entre los proveedores de noticias? Ha hecho el Internet más atractiva a la industria? Existe un riesgo al evitar la creación de ediciones distribuidas por Internet de los periódicos locales? Los estudiantes deben ser capaces de identificar las siguientes características de la industria de los medios de comunicación que ha cambiado como resultado del Internet:
El Internet ha derribado los límites locales para las publicaciones de noticias. Aunque es verdad que algunos periódicos tuvieron lectores nacionales, e incluso internacionales antes de la popularidad de Internet, es mucho más fácil para los consumidores tener acceso instantáneo a documentos de todo el mundo. Más allá de las limitaciones del idioma, no hay nada que impida a los lectores escoger entre varias fuentes de noticias. Es probable que la mayoría de los individuos que confían en el Internet para enterarse de las noticias lean muchos documentos para conseguir información acerca de los distintos eventos. Quizás desee preguntar a los estudiantes qué fuentes de noticias consultan. La competencia se ha intensificado considerablemente como resultado del Internet. Mientras que el negocio del periódico tradicional es relativamente estable en términos de enfoques a la competencia, las compañías de medios de comunicación basadas en la Web deben mejorar la calidad de su sitio continuamente, y agregar nuevas características para atraer a los lectores. La competencia entre los medios de comunicación por Internet involucra la inclusión de noticias extremas, noticias actuales, noticias archivadas, artículos sobrepuestos, artículos múltiples sobre el mismo tema, que lo enfocan de una manera diferente, e interesantes esquemas, fáciles de accesar.
Las barreras de entrada a la industria de noticias en línea son relativamente pocas. Las barreras de entrada en la industria de los periódicos son sustanciales, ya que conllevan gastos importantes, requisitos de personal, imagen/reputación, efectos de la curva de experiencia, y economías de escala entre los muchos obstáculos para poner en marcha un periódico de impresión tradicional. Sin embargo, la tecnología digital hace bastante fácil para los periódicos existentes trasladar su contenido a una página web y entonces agregar las características de tiempo real. Todas las estaciones de televisión, revistas y otras fuentes de noticias pueden tener noticias en línea y crear así una serie de sitios donde sea posible encontrar noticias y deportes en línea. Yahoo!, MSN, AOL, y ESPN.com, así como CNN, ABC, CBS, NBC, y FOX, tienen noticias en línea de interés general.
Los compradores en línea obtienen poder de negociación con los vendedores. Puesto que las suscripciones no cubren los costos de operación de un periódico, los medios de comunicación confían principalmente en la publicidad para generar las ganancias necesarias y operar de manera lucrativa. Las compañías nacionales que desean tener campañas de publicidad nacionales no se les pide anunciarse en la página web de cada periódico local, puesto que anunciarse en sitios de noticias en línea que atraen al público nacional podría ser mucho menos costoso. Además, las páginas web de los medios de comunicación están obligadas a competir con todo tipo de página web para atraer las ganancias de la publicidad, no sólo contra un competidor local (si éste existe). El resultado de la amplia variedad de páginas web que ofrecen contenido de interés a un mercado designado les da una influencia considerable a quienes anuncian sus negocios por medios de comunicación de la Internet.
Los rápidos avances en la tecnología de Internet conducen a la incertidumbre. Los publicistas de Internet son llevados a adoptar la nueva tecnología, alguna de la cual podría alterar los modelos comerciales o enfoques para la dirección de la página web. Puesto que el negocio del periódico es relativamente estable en términos de tecnología y competencia, no es probable que algún nuevo tipo de equipo cambie la producción, distribución o las actividades administrativas de los periódicos tradicionales. Sin embargo, la nueva tecnología como el Story Server transformó el enfoque del chicagotribune.com para manejar su volumen en línea. Además, algunas de las inversiones de la compañía en compañías de Internet perdieron su valor competitivo cuando surgieron las nuevas tecnologías. La administración de los recursos humanos en un ambiente de comercio electrónico difiere enormemente del negocio del periódico tradicional. En el negocio del periódico, los escritores y los gerentes tienden a cambiarse al periódico más grande posible, y entonces desarrollar una carrera ahí. La arena de noticias de Internet no se parece al negocio del periódico tradicional en el cual los trabajadores se mueven frecuentemente entre los patrones. Además, las sucursales de noticias por Internet no sólo compiten contra las organizaciones de noticias rivales por el personal clave, sino también contra casi cualquier otro tipo de negocio de comercio electrónico o de tecnología que podrían ser proveedores para la industria. Por lo general, los estudiantes concluirán que el negocio de noticias por Internet es muy competitivo y es bastante probable
que las ganancias sean difíciles de conseguir en especial donde chicagotribune.com está interesado. La industria involucra inversiones sustanciales en tecnología y personal, y su habilidad para generar ganancias parece limitada los usuarios de Internet quieren información gratis y sólo algunos están dispuestos a pagar por ello. Parece que atraer ganancias sustanciales por publicidad podría ser difícil, y se menciona en el caso que 83 por ciento de los lectores de noticias por Internet no estaban dispuestos a pagar por las noticias en línea. El caso no proporciona réditos y contribuciones de ganancias de la unidad comercial, pero los estudiantes probablemente concluirán que la división de las publicaciones de Tribune Company constituye un porcentaje mucho mayor de las ganancias de la compañía que las ganancias de la operación que su división interactiva es decir, éste es de hecho, el caso (Las ganancias para Tribune Interactive fueron de 42 millones en 2000 y 59 millones en 2001, contra el total de ganancias corporativas de 5.0 mil millones en 2000 y 5.3 mil millones en 2001, cantidades en dólares). Es posible que exista un debate entre los miembros de la clase acerca del riesgo de que un gran periódico metropolitano no entre en la arena en línea y no tenga algún tipo de edición en línea y página web. El hecho de que un gran periódico como el Chicago Tribune no establezca una rama de noticias de Internet frescas, interesantes y relevantes dañaría la imagen de la organización de noticias y minaría su habilidad para sostener la competitividad cuando la era digital continúa avanzando. Sin embargo, los miembros de la clase orientados a las finanzas pueden sugerir que un periódico no pierde nada al evitar la competencia en una
industria donde las ganancias casi no se materializarán y el flujo de capital por la operación será negativo. Este mismo grupo de estudiantes concedería importancia al Internet, pero sugeriría que comprometer recursos significativos a un nuevo sitio en línea debería retrasarse hasta que esté claro que se obtendrían ganancias a largo plazo. Es probable que el argumento resultante no se resuelva en clase, sino sólo después de que Internet haya demostrado que es o no tan provechoso como la radio, los periódicos o la televisión como medio. Pero tal vez quiera estimular la discusión de este punto proponiendo algunas de las siguientes preguntas: Si usted fuera un ejecutivo en Tribune Company, estaría dispuesto a invertir 100 millones de dólares en Tribune Interactive en un periodo de varios años para explorar las oportunidades potenciales? O invertir 50 millones de dólares? Cuánto tiempo le daría a Tribune Interactive para que sea provechoso? Si usted fuera un ejecutivo en Tribune Company, estaría dispuesto a invertir 100 millones de dólares en chicagotribune.com en un periodo de varios años para explorar las oportunidades potenciales? O invertir 50 millones de dólares? Tal vez, 25 millones? Estaría usted dispuesto a cubrir sus flujos negativos de efectivo si estuviera haciendo progresos para desarrollar una estrategia provechosa y un modelo de negocios? Cerraría Tribune Interactive y chicagotribune.com si no fueran provechosos, digamos para el 2003 o 2005? Por qué sí o por qué no?
Es necesario mantener al chicagotribune.com operando para un futuro previsible como un servicio para los lectores del área de Chicago, aun cuando el sitio pierde dinero crónicamente? O hay que considerarlo como una pérdida? 2. Cuál es el modelo de negocios de chicagotribune.com? Parece su modelo de negocios encajar bien con las condiciones de la industria y las fuerzas de recursos y fuerzas competitivas de Tribune Company? Es el modelo de negocios capaz de obtener ganancias respetables? El modelo de negocios del Chicagotribune.com como una compañía de medios de comunicación por Internet involucra utilizar el capital intelectual para producir el contenido de las noticias que se proporcionan a los lectores a través del uso de la tecnología de Internet. Las ganancias de Chicagotribune.com provienen de la colocación de anuncios en su página web, puesto que no cobra cuotas de suscripción. Ha habido alguna discusión de oportunidades de comercio electrónico que generarían ganancias adicionales, pero al cierre del caso no se había generado ganancia del comercio electrónico. Los recursos de Tribune Company que los estudiantes caracterizarán como útiles para el chicagotribune.com incluyen: La tradición y cultura de una organización de noticias seria Experiencia informando y escribiendo Reputación nacional y local Experiencia en medios de comunicación interactivos por medio de inversiones en siete compañías públicas (incluso AOL, Excite@home, ivlllage, y VarsityBooks.com) y 10 compañías de Internet privadas
Amplio flujo del efectivo para consolidar las inversiones en negocios interactivos (la división de publicaciones de Tribune Company generó un margen de flujo de efectivo en operación de 35 por ciento y el margen de flujo de efectivo en operación para su grupo de televisión excedió el 41 por ciento en 1999) Un equipo de 130 periodistas digitales Contenido interesante, incluyendo las noticias Metro Daywatch, y Metromix noticias de entretenimiento del área de Chicago Uso de la última tecnología, incluyendo el sistema de direccionamiento del contenido Story Server Técnicas innovadoras de reportajes no en línea Sitios hermanos como Chicagosports.com y cubs.com Características del sitio que permiten a los lectores incluir noticias y eventos en páginas web de la comunidad Por lo general, los estudiantes estarán de acuerdo que el modelo de negocios del chicagotribune.com capitaliza de manera adecuada los recursos de Tribune Company y se emparejan bien con las condiciones de la industria, puesto que el 83 por ciento de los usuarios de Internet ha indicado que no están dispuestos a pagar por las noticias en este medio. Las ganancias por publicidad generadas basadas en el número de lectores de la página web parece ser un modelo apropiado para la industria. La habilidad de la compañía para generar ganancias por la publicidad era una función del número de ojos atraídos a través de su información oportuna y características innovadoras. El caso indicó que la audiencia colectiva de las diferentes páginas web de Tribune Interactive excedieron los 34 millones de visitantes individuales,
de manera que es probable que la compañía podría generar alguna ganancia por la publicidad. Sin embargo, su habilidad podría limitarse hasta cierto punto, puesto que los portales web como Yahoo! y Netscape Netcenter probablemente atraen mucho más visitantes (el caso no proporciona el número de visitantes de tales sitios) y también ofrecen más negocios y cobertura de noticias generales. Lo específico de la oportunidad de la compañía para generar ganancias de comercio electrónico es desconocido. Será muy difícil para que los estudiantes evalúen un modelo comercial basado en ganancias de comercio electrónico cuando se conoce poco sobre qué tipos de negocios podrían ser compañeros del chicagotribune.com en estas aventuras. Aunque los detalles son desconocidos, existe una buena razón para que los estudiantes sospechen del éxito de semejante plan. Aunque no se menciona en el caso, grandes portales web y proveedores de servicios en Internet como AOL han podido generar ganancias considerables de las alianzas de comercio electrónico, pero el tráfico de AOL es mucho mayor que el de chicagotribune.com. Los estudiantes podrían argumentar de manera decidida que al periódico le falta el tráfico adecuado para entrar en acuerdos que exigen a los negocios pagar grandes suscripciones o compartir un porcentaje de las ganancias con el chicagotribune.com a cambio de dirigir las ventas comercio electrónico a sus sitios. Sin embargo, tales acuerdos podrían ser viables para los negocios locales en el área de Chicago los usuarios del área de Chicago del chicagotribune.com podrían ser de hecho sensibles a los anuncios
colocados por negocios del área de Chicago que también tienen sus propios sitios web de comercio electrónico. 3. Cómo ha utilizado Tribune Interactive las alianzas estratégicas, aventuras compartidas e inversiones para desarrollar y fortalecer sus capacidades por medio de Internet? Los estudiantes sugerirán que el Tribune Interactive ha utilizado las alianzas con éxito, la aventura compartida y las inversiones equitativas para obtener los siguientes beneficios: Acelerar el proceso de construcción viable de propiedades de Internet Obtener conocimiento interno sobre los mercados de Internet Desarrollar una comprensión de la cultura necesaria para competir y responder a la velocidad de Internet Acceso a las habilidades y competencias necesarias para competir en el mercado digital Adquirir características del sitio como cupones electrónicos de los supermercados en línea que podrían ser de interés para los visitantes Desarrollar relaciones con los compañeros de comercio electrónico como Lowe s para reforzar su sitio y tráfico Las aventuras y alianzas de Tribune Interactive han permitido a la compañía conocer bastante sobre cómo competir en un ambiente en línea y han contribuido a la mezcla de contenido de la compañía. Quizás desee que la clase discuta la importancia de las aventuras expuesta en la ilustración 4 del caso sobre desarrollo de competencias y construcción del tráfico del sitio. Es difícil
debatir el éxito de chicagotribune.com en el desarrollo de una página web orientada a noticias y que las alianzas de la compañía contribuyeron considerablemente a su éxito. Sin embargo, como con la discusión en clase del modelo de negocio de chicagotribune.com, debe haber alguna duda entre si las alianzas de Tribune Interactive y las aventuras compartidas llevarán a la rentabilidad. 4. Cuáles son los factores clave de éxito para los proveedores de noticias en Internet? Qué tan bien realiza el chicagotribune.com estas actividades? Varían estos factores clave de éxito de las competencias necesarias por los minoristas de comercio electrónico? Los estudiantes que están familiarizados con el contenido del capítulo 7 estarán mejor preparados para discutir los principales factores de éxito de los proveedores de noticias vía Internet, y cómo estas competencias podrían diferir de las competencias requeridas por los minoristas del comercio electrónico. Existe una buena razón para discutir estas diferencias, puesto que la administración del Tribune Interactive ha expresado un interés en perseguir oportunidades de comercio electrónico, y ya que es probable que el modelo de negocios actual del chicagotribune.com esté basado en las ganancias por la venta de publicidad, que ya ha demostrado ser provechosa. Los principales factores de éxito para los proveedores de noticias en Internet como el chicagotribune.com son los siguientes:
Diseño de una cadena de valor electrónica que habilita la diferenciación o los bajos costos Las cadenas de valor de la edición en línea de Tribune Company y la edición del periódico son diferentes, pero sería difícil para los estudiantes sugerir que la cadena de valor de la versión en línea del periódico es significativamente más eficaz que la cadena de valor del papel. Ambos negocios requieren investigar e informar noticias a través de medios escritos. Es probable que sea un poco menos caro mandar por correo las historias a una página web que imprimirlos en papel, pero existe cierta incertidumbre acerca de los costos de cada operación. Los estudiantes pueden concluir que la distribución es mucho menos costosa en una edición en línea, aunque el costo de distribución de un periódico probablemente es compensado por las ganancias de la suscripción. La cadena de valor de la versión de Internet del Chicago Tribune permite todo tipo de características de diferenciación, incluso el acceso instantáneo a los archivos, enfoques innovadores para informar una historia y vínculos con anunciantes donde puede accederse fácilmente a mucha información. Permanecer al borde de la tecnología Los estudiantes por lo general estarán de acuerdo en que el chicagotribune.com parece haber implementado nueva tecnología cuando ha estado disponible. Existen numerosos ejemplos de la utilización de la compañía de la nueva tecnología, como el Story Server, para que su sitio siguiera siendo innovador e interesante.
Un modelo de negocios innovador Los estudiantes tal vez estén en desacuerdo sobre lo innovador del modelo de negocios del chicagotribune.com. El modelo comercial está basado en crear un contenido interesante que atraiga ojos y le permita al editor en línea vender publicidad. El modelo de negocios emplea tecnología muy diferente que la de los periódicos tradicionales, pero de manera semejante confía en las ganancias de la publicidad para cubrir los gastos y obtener ganancias. Los estudiantes podrían argumentar con bastante éxito que existe poca innovación sobre el modelo comercial, ya usa la tecnología de Internet para distribuir el contenido de las noticias. Lo que es realmente diferente es si las noticias se presentan en papel, entregado a la puerta de la casa, o se presentan en línea y son leídas en un monitor. Mantener un sitio web que sea fresco, interesante y relevante para los residentes del área de Chicago que cuenten con PCs y que atraiga bastante tráfico para inducir a los anunciantes a incluir anuncios en el chicagotribune.com A menos que el chicagotribune.com pueda atraer un alto número de visitantes en una base regular, será muy difícil desarrollar las ganancias de publicidad para cubrir los costos del sitio y obtener ganancias. No existe en realidad mucha diferencia entre los factores claves de éxito para el chicagotribune.com y aquellos de los minoristas del comercio electrónico. La gran diferencia es que el chicagotribune.com debe tener suficiente tráfico de sitio y demografía de visitantes para atraer ganancias de publicidad adecuadas, mientras los minoristas del comercio electrónico deben ser capaces de convertir las visitas del sitio en ganancias
por medio de las ventas de productos/servicios (y posiblemente complementar estas ganancias de las ventas con ganancias de publicidad). 5. Qué problemas y desafíos estratégicos confrontan los gerentes de chicagotribune.com? La fusión de la compañía con Times-Mirror Company hace más o menos indispensable acercarse a un modelo comercial y posición competitiva capaz de producir ganancias atractivas? Los desafíos que confrontan los gerentes del chicagotribune.com como han sido presentados al principio del caso incluyen: De qué manera el chicagotribune.com podría crear una marca digital que se consolide sobre la reputación del periódico impreso, pero que ofrezca a sus lectores características que no podrían encontrarse en los impresos. Llegar a una definición de lo que deben ser los negocios de los sitios de noticias cuando se colocan en la nueva industria de los medios de comunicación. Los gerentes estaban indecisos acerca de si el chicagotribune.com debería estar en el negocio de proporcionar noticias completas para sus lectores o volverse una compañía de comercio electrónico que incluya noticias como uno de sus muchos productos. La administración tuvo que considerar cómo el chicagotribune.com podrían servir mejor sus lectores de Chicago, mientras contendía con nuevos competidores tales como Yahoo!, los teléfonos celulares y las noticias por PDA.
Debería haber más recursos y contenido compartidos con el Chicago Tribune impreso? Cuánta información adicional/diferente debe contener el sitio del chicagotribune.com comparada con la del periódico impreso? Qué debe ser exactamente diferente y distintivo en el chicagotribune.com, que involucre contenido de noticias y el menú del sitio? 6. Cuáles son sus recomendaciones para dirigir los problemas estratégicos que confrontan chicagotribune.com y desarrollar continuas y provechosas ganancias? Los estudiantes probablemente concluirán que la administración del chicagotribune.com se ha dirigido hacia el problema de crear una marca digital que se consolide en la reputación del periódico, mientras sólo agrega características disponibles a los lectores en línea. El sitio está bien diseñado y proporciona en profundidad la cobertura de noticias que va más allá de lo que está disponible en lo impreso. La compañía también parece haber hecho un trabajo admirable al agregar características del sitio que atraerían sus lectores del área de Chicago. Características como Metromix y Metro Daywatch parecen proporcionar contenido que sería de interés para los lectores locales. Sin embargo, la compañía parece haber progresado un poco al desarrollar una visión estratégica para la propiedad web y un modelo comercial que generará ganancias provechosas. Parece probable que la fusión presentará nuevas oportunidades para que el chicagotribune.com extienda su contenido en línea, puesto que en la Times-Mirror Company aparecía contenido que agregaría a la carpeta de medios de comunicación de Tribune Company, pero la fusión también colocaría mayor presión en los
gerentes del chicagotribune.com para desarrollar a un modelo comercial provechoso. Parece haber un poco de incertidumbre por parte del equipo de administración de Tribune Interactive acerca del grado en que chicagotribune.com debe comprometerse en actividades comercio electrónico. Parece que la indecisión de la administración puede estar basada, en cierta medida, en las objeciones de los periodistas, pero no obstante debe elegirse una visión y modelo de negocios estratégicos. No es probable que los usuarios paguen por una suscripción para acceder al contenido del chicagotribune.com aunque el Wall Street Journal ha adoptado un modelo comercial semejante. La información presentada en el Wall Street Journal es esencialmente de noticias para hombres de negocios, y muchas de sus noticias no están disponibles en otra parte. Sería mucho más difícil para el chicagotribune.com cobrar cuotas de suscripción, puesto que sus noticias nacionales están fácilmente disponibles a través de otras páginas web y muchas de sus noticias locales también aparecen en la televisión y la radio. El contenido de entretenimiento del sitio también podría estar disponible en otros sitios que se enfocan en el entretenimiento en las grandes ciudades como Chicago. La habilidad de la compañía de cambiarse a un modelo comercial basado en el comercio electrónico depende del tráfico generado por el sitio. Los estudiantes pueden recomendar que el Tribune Interactive intente unir sus sitios para crear una corriente desde el chicagotribune.com a sus sitios hermanos y viceversa. El Tribune Interactive debe demostrar a los compañeros potenciales del comercio electrónico que el tráfico combinado de sus múltiples sitios es lo bastante grande como para garantizar una ganancia de
acuerdos compartidos. Los estudiantes que son usuarios frecuentes de Internet pueden señalar el éxito de AOL Time Warner al desarrollar promociones cruzadas entre su varias propiedades impresas, televisión e Internet que incluyen, por ejemplo, vínculos tales como propiedades AOL Time Warner CNN, People, ICQ, TBS, y Time en Netcenter de Netscape. Tiene sentido que el Tribune Interactive haga intentos similares al usar promociones cruzadas entre sus propiedades de Internet y también use promociones cruzadas entre sus sitios de Internet y sus publicaciones, educación y transmisión de negocios. La administración del Tribune Interactive debe entender que las ganancias del comercio electrónico no es probable que se materialicen en cantidades regulares y provechosas hasta que los minoristas del comercio electrónico se convenzan que el Tribune Interactive puede manejar suficiente número de consumidores para sus sitios o sus productos. Como con su habilidad para entrar en acuerdos para compartir ganancias con minoristas del comercio electrónico o cuotas frontales a minoristas por los vínculos en el sitio de chicagotribune.com, Tribune Interactive debe generar tráfico suficiente para ganar anunciantes y hacer crecer las ganancias anuales por publicidad. Algunas recomendaciones específicas que los estudiantes podrían hacer para aumentar el tráfico en las propiedades de Internet del Tribune Interactive incluyen: Promociones cruzadas entre todas las propiedades web. Promociones cruzadas entre las propiedades web del Tribune y la televisión, radio, educación y negocios del periódico. Agregar componentes interactivos a la programación de televisión y de la radio.
Promover al chicagotribune.com a través de la versión en papel del Chicago Tribune. Por ejemplo, los estudiantes podrían sugerir que el papel pudiera agregar exposiciones que dirigen a los lectores a la página web para una cobertura más detallada del problema. Agregar segmentos de videos disponibles de las propiedades de televisión del Tribune. Ofrecer a los anunciantes de televisión y del periódico tratos en paquete que involucren anuncios en el chicagotribune.com. Integrar subastas locales en línea en las operaciones de clasificados del periódico. Incluir información que no pueda recibirse fácil o rápidamente de la edición impresa del Chicago Tribune el chicagotribune.com definitivamente necesita algunas de su propio contenido. La gente no visitará el sitio sólo para leer lo que puede obtener en el periódico. Otras recomendaciones incluyen: Mantener los costos compartiendo recursos y contenido de noticias con la unidad de impresión del Chicago Tribune en la medida en que sea posible. Al enfrascarse en la discusión en clase, podría preguntar cuándo piensan que esta división de Tribune Company pondrá ser provechosa (o si ya lo es). A continuación presentamos algunas preguntas adicionales que podría proponer: Será Tribune Interactive alguna vez provechoso? Será el chicagotribune.com alguna vez provechoso?
Si usted fuera un ejecutivo en Tribune Company, cuánto tiempo daría al Tribune Interactive para ser provechoso? Para que existiera un flujo positivo de capital? Qué es lo más importante, ser provechoso o tener un flujo positivo de capital? Cerraría el Tribune Interactive y el chicagotribune.com si no se volvieran provechosos, digamos para el 2003 o 2005? Por qué sí o por qué no? Cerraría el Tribune Interactive y el chicagotribune.com si no llegaran a tener un flujo de efectivo positivo, digamos para el 2003 o 2005? Por qué sí o por qué no? Es necesario mantener operando al chicagotribune.com como un servicio a los lectores del área de Chicago, aun cuando el sitio sea un perdedor crónico de dinero? O una fuga de capital? Epílogo Una visita de los autores del texto al sitio www.chicagotribune.com en marzo de 2002 reveló un sitio bien desarrollado, con un extenso menú de información para los usuarios del sitio. El sitio era bastante atractivo, y contaba con un número sorprendente de opciones del menú y volumen de información. También incluía una sección para los miembros que se habían registrado. El sitio explicaba por qué quería que los usuarios se registraran (el registro era gratuito): Una de nuestras metas al Chicago Tribune es ver el mundo a través de los ojos de nuestros clientes. Para hacerlo, necesitamos saber más de ustedes, los lectores que dependen
de nosotros para recibir las noticias y la información del mundo. Estamos pidiéndole que se registre que para que podamos ofrecerle servicios personalizados como MyNews y el reporte del tiempo personalizado. También queremos aprender más sobre usted y cómo emplea nuestro sitio, para que lo que le ofrecemos se ajuste mejor a sus necesidades. Le solicitamos su año de nacimiento para asegurar la congruencia con nuestra política de censura para menores de edad. Por supuesto, también queremos aumentar el valor de nuestro sitio para los anunciantes que pagan mucho del costo de producirlo. Al pedirle que se registre y compartir un poco de información con nosotros, seremos capaces de describir mejor las características de nuestro público a los anunciantes. En el futuro, ofreceremos a los anunciantes la habilidad para dirigir sus mensajes basados en la información que usted nos proporciona. No compartiremos su dirección de e-mail con terceras partes si usted nos pide no hacerlo. Le sugerimos leer nuestra política de privacía para que tenga una completa explicación de cómo la cuidamos. Sólo los usuarios registrados podían acceder a todo el contenido del sitio web. En el 2002, Tribune Company era una de las principales compañías de medios de comunicación del país y operaba negocios de transmisión, publicación y vía Internet. Alcanzaba más del 80 por ciento de los
hogares estadounidenses, y era la única compañía de medios de comunicación con estaciones de televisión, periódicos y sitios web en la cima de los tres mercados en la nación. Los medios de comunicación de Tribune se extendían a 23 de los grandes mercados de la televisión, incluyendo la súper estación nacional WGN-TV; 11 periódicos líderes del mercado, incluso Los Angeles Times, Chicago Tribune, y Newsday; y sitios web de noticias e información en 18 de los 30 principales mercados en la nación. Tribune Interactive operaba llevando noticias interactivas e información a sitios web en los principales mercados a lo largo de Estados Unidos, incluyendo 18 de los 30 principales. Los sitios atrajeron a más de 5 millones de visitantes por mes, y se alineó entre las principales 20 redes de noticias/información interactivas en el país. Las ganancias anuales de Tribune ascendieron a 6 mil millones de dólares en 2001, y la compañía empleó a más de 22,000 personas a nivel nacional. En 2001, los resultados financieros preliminares indicaron que las ganancias en Tribuno Interactive subieron a 42 por ciento, a 59 millones de dólares, de 42 millones de dólares en el año 2000, principalmente en ganancias de clasificados mayores. Tribune Interactive estuvo en 2001 operando pérdidas de 25.3 millones de dólares y operando flujos negativos de efectivo de 19.9 millones de dólares. La operación de pérdidas de flujo de efectivo en Tribune Interactive disminuyó un 72 por ciento, a 3.7 millones en el último cuarto de 2001. La dirección dijo lo siguiente sobre las operaciones en el Tribune Interactive: El enfoque está en reducir los costos y llevar las ganancias hacia nuestros sitios web del periódico.
La ganancia subió en el último cuarto (24 por ciento, a 16.3 millones de dólares) debido a las mayores ganancias clasificadas, particularmente en ayuda requerida. Estos resultados demuestran el beneficio de nuestra sociedad de CareerBuilder, que tuvo grandes ventas en el último cuarto. La porción creciente del mercado de contratación en línea a través de la posición única de CareerBuilder lo impreso y en línea es la prioridad. El grupo está buscando operar un flujo del efectivo positivo a finales de 2002, a pesar de la pérdida y la mayor promoción de nuestra estrategia de CareerBuilder. CareerBuilder fue un sitio que Tribune Interactive había creado en el que quienes buscan trabajo pueden crear y exponer sus curriculum vitae e investigar entre 300,000+ solicitudes de empleos. El sitio también ofreció un surtido de fuentes de carreras y los servicios para quienes buscan trabajo. Usted puede examinar los contenidos de este sitio en www.careerbuilder.com. Para acceder a la última información que tenemos sobre el desarrollo de Tribune Interactive y chicagotribune.com, por favor consulte nuestras Actualizaciones del Epílogo de Caso (Case Epilogue Updates) en Centro del Instructor (Instructor Centre) en www.mhhe.com/thompson. Quizás también quiera que su clase navegue por el sitio www.chicagotribune.com.