SESIÓN III. PRÁCTICAS E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ARSI. LA PERSPECTIVA DE LA INDUSTRIA SEMINARIO SOBRE AUTOEVALUACIÓN DE RIESGOS Y SOLVENCIA INSTITUCIONALES CNSF MEXICO D.F. HUGO GONZALEZ RIERA CRO AXA México Abril 2015 Diálogo Azul - Marzo 2014 1
Los 5 pilares de Risk Management 1. Segunda línea de defensa Always somebody in charge Ej: Asegurar que la existencia y armonización de los procesos de supervisión, control y resolución 2. Sistemática de segunda opinión Procedimientos sistemáticos de segunda opinión: opinión en Reservas, ALM studies & Asset allocation, Reaseguro 3. Rigurosidad en suscripción y pricing PAP (product approval process) antes del lanzamiento de productos Informar (proactivamente) al management las características y pricing de los productos atendiendo a las condiciones de los mercados 4. Establecer risk appetite Difusión de una cultura de riesgo Monitoring risk appetite a través de las 4 dimensiones: earnings, value, capital, liquidity Para todos los riesgos (financieros, de seguro, operacionales) Considerar las situaciones más adversas a través de escenarios de stress y planes de emergencia. 5. Fortalecer Capital Económico Implementación de nuestro propio Modelo Interno (STEC) Liderar el proceso con el regulador de la aprobación del modelo interno de SII Risk management debe estar incorporado en nuestro modelo de negocio 2
Gobierno del Modelo Interno: Comités de riesgos Audit (quarterly) Supervisory Board (quarterly) Management Board (monthly- fortnightly) Risk (equivalent to the local Management Board Monitoring overall risk situation (quarterly) ALM/PB- Local (quarterly) CFO local CIO regional CRO local CROs region Head of LoB and Life Actuaries Head of Controlling New Q3 R A R A R A R A R A E AXA (monthly) CEO CFO local Head of LoB Heads of Actuary P&C CRO local Head of Controlling Head of Claims Reinsurance (quarterly) CFO local Head of Reinsurance Head of Offer Head of Actuaries Head of Claims CRO local In future: Integration of Life Insurance Life and P&C CFO local CRO local CRO regional Technical Director Heads of Actuaries Head of LoB Head of Controlling Head of Reinsurance Assumption Life and P&C CFO local CRO local CRO region Heads of Actuaries/Head of Offer Head of Controlling Model To be defined Data Quality Board CFO/CRO Data Quality Managers Regional Heads of STEC/EEV Represent. of IT Local Operational Risk CFO/CRO Representative of every department R A Regional attendance Validation body for inputs Validation body for Results 3
Gobierno del Modelo Interno: Proceso de validación DQ DASHBOARD (1 per DQ Manager) DATA QUALITY ASSUMPTIONS MODEL FEATURES RESULTS Time DATA QUALITY BOARD ASSUMPTION COMMITTEE MODEL COMMITTEE CLEARANCE MEETINGS LOCAL + REGION Additional Q&A Sessions CLEARANCE MEETINGS GROUP Risk Board of Directors SIGN OFF OVER THE DATA QUALITY AND THE TRANSFORMATIONS STEPS Local CRO: sign off consolidated dashboard regrouping all data quality managers opinions SIGN OFF OVER THE ASSUMPTIONS Local chief actuary or CRO validation Back testing SIGN OFF OVER THE MODEL CHANGES Stress testing Formal Sign-off of the Results (1 per DQ Manager) REGIONAL Data quality manager: validation of the stewards controls and global assessment of the results SIGN OFF OVER THE GLOBAL MODEL RESULTS BY LOCAL CRO Data quality manager: validation of the stewards controls Data steward: controls over the transformation steps and raw data Sensitivity analysis Validation of the modeling of the products REGIONAL Data steward: Perform all controls over the results and intermediate results Local IT: Data profiling, automated controls 4
La nueva actividad ORSA: Principios de alto nivel ORSA es un nuevo concepto que engloba procesos y procedimientos para identificar, evaluar, monitorizar, gestionar y presentar informes sobre los riesgos a corto y largo plazo, así como para determinar los fondos propios necesarios para garantizar que se satisfacen las necesidades de solvencia en todo momento. Este requisito es aplicable a todas las operaciones de (rea) seguros. Cuando se desarrolla un modelo interno, ORSA debe demostrar que sus resultados son tomados en consideración por la Dirección a la hora de evaluar los riesgos y la posición de solvencia. ORSA Necesidades de capital, en línea con una estrategia a largo plazo, el perfil de riesgo y la situación económica Validación del cálculo SCR Demostración del cumplimiento de los requisitos de gobierno El informe definitivo ORSA debe ser aprobado formalmente por el BoD Gracias a la introducción del requisito ORSA, los supervisores obtienen garantías de que las actividades de gestión del riesgo y los resultados son presentados y ratificados por el Consejo. La gestión del riesgo no puede permanecer confinada a los departamentos actuariales y de riesgo. 5
Cómo se materializa ORSA: Informe definitivo interno A Estrategia y sistema de gestión del riesgo (con inclusión de la descripción del proceso ORSA) 1 2 3 Posición de solvencia y STEC Riesgos financieros Riesgos de seguros Riesgos operacionales Consideración de Riesgo de liquidez Riesgo de reputación Riesgo estratégico Futura posición financiera prevista en relación con los planes empresariales AFR y STEC sobre el horizonte del plan estratégico Consideración de los testes de stress / escenario adverso que puede afectar a la ejecución de la estrategia B Dictamen independiente sobre el modelo interno (PwC/Mazars) y proceso ORSA (auditoría interna) C Conclusión ORSA El informe interno definitivo (documento de word) será presentado anualmente al BoD para su aprobación y será remitido al regulador (RTS solo y Grupo) Un extracto (partes A, B, C) será hecho público (SFCR sólo y Grupo) Conclusión ORSA (ilustración) Nosotros confiamos en que el nivel de capital evaluado a través de nuestro proceso ORSA es adecuado y suficiente para cumplir nuestro plan empresarial y nuestros objetivos estratégicos, así como para satisfacer las obligaciones futuras con nuestros clientes Ejercicio completo Q1 Semestre Q3 Ejercicio completo El proceso de presentación de informes: Una ratificación final tanto a nivel Ejecutivo como del Consejo para todo el ejercicio anual (y potencialmente de manera semestral) con certificados CRO/CFO Un informe interno definitivo menos exhaustivo para su evaluación trimestral, que debe ser presentado sólo a nivel ejecutivo y estar centrado en AFR/STEC y resultados Contenido 2 del Informe AFR/STEC - Informe 1 3 AFR/STEC + Riesgos no cuantificables + Previsiones Público Público AFR/STEC - Interno AFR/STEC + Riesgos no cuantificables Público AFR/STEC - Interno AFR/STEC + Riesgos no cuantificables + Previsiones Público Interno Interno Interno Público 6
Prueba de uso Demostrar que en la toma de decisiones del día a día se tienen en cuenta las necesidades de capital y se respeta el gobierno corporativo Risk Appetite Evalúa el impacto de las decisiones de gestión del riesgo en cuatro ámbitos: beneficios, valor, capital y liquidez. Los indicadores operacionales utilizados para establecer y monitorizar el cumplimiento de los límites están vinculados en muchas instancias a las medidas STEC. Análisis ALM / Estrategia de inversión El capital económico se basa en los análisis de ALM. Inversiones en base al consumo de capital y respetando límites Estrategia de Reaseguros La optimización del reaseguro a nivel del Grupo tomando en consideración la creación de valor y el impacto del Risk Appetitive. Eval. de la rentabilidad económica de LOB PAP / Comités de suscripción KPI s de los resultados de STEC El coste de capital reflejado en P&C Value y en el NBV en Vida, con el fin de evaluar la rentabilidad económica de las líneas de Negocio (LOB). Proceso de control sobre la rentabilidad de los productos y los riesgos de suscripción con el objetivo de cuantificarlos y analizar su impacto en la cuenta económica utilizando las métricas de STEC Principales indicadores de STEC están incluido en las Target Letters. M&A / Comprar cartera El Capital Económico se utiliza para evaluar el impacto sobre las principales decisiones estratégicas del Grupo. 7
Marco de apetito de riesgos: Ejemplo Reservas Motor Property household Property Others Liability Health Other Motor Property Liability Health Transports Marit Transports Land Construction Other Fin. Guar. Other Other Assumed Business Total P&C Escenarios Moderate y Stress versus GSM: visión por ramos 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% -15,00% -20,00% -25,00% -30,00% GSM Level: Moderate and Stress Scenarios Personal Commercial Risk Margin Nivel de GSM GSM > RM Mod Nivel Verde 8
Cómo nos va a afectar? Mkt Finanzas / RM Contabilidad Rentabilidad Dirección General Compliance Responsabilidad Medio electrónicos Relación cliente / transparencia Segunda opinión Límites y apetito riesgo Capital necesario RR.HH. LoB AXA México Pricing Control Interno Comités regulatorios Suscripción Rentabilidad Responsabilidad consejeros Reportes Funcionarios y consejeros Fit and proper Distribución IT Seguridad Data management Cambios en sistemas Operaciones Contratos Ajustadores Emisión Control siniestros Cambios agentes Documentación Certificaciones 9
Solvencia II no es Risk Management ES TODA LA COMPAÑIA!! Muchas gracias por vuestra atención Preguntas / comentarios / sugerencias? 10