CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE CAMBIO CULTURAL 5.1. Definición de diagnóstico Diagnóstico viene del griego Diagnosis que quiere decir "conocer a través de". El diagnóstico es esencial para conocer la situación sobre la que se desea actuar. En nuestro caso, el permanente diagnóstico de los procesos de comunicación de la organización se hace indispensable para poder intervenir en ella. El diagnóstico implica siempre una evaluación de la situación y toda evaluación corresponde a un proceso que permite valorar acciones y/o resultados en relación con ciertos objetivos que los generaron. Un diagnóstico, entonces, es una investigación sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo inherente a una situación para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella. Es, en síntesis, una investigación sobre lo individual 1. Andrade, define el diagnóstico como: "Un método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de decisiones" 2. Aludiendo al diagnóstico comunicacional agrega "se trata en primer lugar de reconocer la situación de la institución, dentro del contexto, local, regional y nacional, y en segundo de reconocer los fenómenos comunicacionales vividos dentro de ella 3. 5.2. El manejo de la cultura organizacional La investigación en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeño de la organización. De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo: 1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la mayoría de los administradores no están en posición de crear una cultura organizacional. Más 1 Restrepo Mariluz; Rubio Ángulo, Jaime. Intervenir en le organización. Santafé de Bogotá, Significantes de Papel Ediciones, 1992. pp. 83-84 2 Andrade de Souza, Teobaldo. Diccionario profesional de Relaciones Públicas y comunicación y glosario de términos angloamericanos, Sao Paulo, 1968. p.28. 3 Ibidem. p.242. 43
que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso están en la obligación de involucrarse profundamente en la organización y entender cómo funcionan esos valores para que sean una guía en el proceso de toma de decisiones. 2. Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no. Este aprendizaje se hace a través de la observación y de la comunicación con los administradores. además del entrenamiento formal que se le hace al empleado al ingresar. 3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura en la organización, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el comportamiento, de involucrar valores básicos para la organización, de ser intangible, de comunicarse a través de símbolos, crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad política y trabajo planificado desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar. Según los autores Allaire y Firsirotu (1985), "los métodos para reestructurar o revitalizar las empresas, abundan en referencias a los principios fundamentales de la gerencia estratégica, sin embargo cada vez es más común el énfasis que se da al desarrollo de culturas y valores adecuados. En un momento histórico en que el cambio radical se necesita en muchas organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es la fuente de energía para las estrategias, estructuras y sistemas organizacionales que derivan su éxito del talento de la gerencia para cambiar la cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organización. El diagnóstico de la relación de la organización con su ambiente actual y futuro, es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarán una de las cuatro situaciones que a continuación se describen. 1. Armonía y continuidad: Quiere decir que la organización está en armonía con su ambiente actual y que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptándose de manera gradual. Esta situación es común en etapas de crecimiento económico y desarrollo tecnológico estable, lo cual no hace a las organizaciones invulnerables a períodos de turbulencia originados en ajustes a la situación económica mundial, en transformaciones tecnológicas o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y el contenido de los manuales se torna obsoleto. Es esto precisamente lo que está ocurriendo en la actualidad, las grandes empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa medida se identifican más con las situaciones siguientes. 2. Inadaptación temporal o ajuste prematuro: El estado actual del ambiente le ocasiona a la organización un deficiente desempeño pero se prevé un buen futuro. Es el caso City Bank, que invirtió grandes sumas en adquirir tecnología avanzada, asumiendo enormes pérdidas durante algunos aras, pero estas inversiones lo ubicaron después en una posición de liderazgo con respecto a la competencia. 44
Es posible que este diagnóstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y Kantron. definen como "mala suerte económica transitoria". Es una situación que se presenta con frecuencia en organizaciones que están llegando al final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rápidamente. 3. Transformación o Reorientación: Se da cuando la organización está bien adaptada al ambiente actual pero quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Los cambios por ejemplo, que se han producido y que se prevén en los mercados de las computadoras, han hecho que las empresas que se dedican a este negocio cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientación que ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro. 4. Reestructuración o Revitalización: La organización está mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situación la reestructuración depende de la inminencia de la quiebra. 5.3. El Cambio Organizacional El cambio se considera radical cuando se efectúa haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organización ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas serán buenas si se basan en un acertado análisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en práctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos condiciones: 1. La elaboración de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia un plan de acción tácito que se empleará para poner en marcha los cambios de estrategia formal, de políticas, de sistemas, de empleo de recursos, de valores y tantos otros. 2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus propias dinámicas intrínsecas. Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediación de una gestión simbólica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la comprensión de los procesos sociales que permiten la creación de símbolos, significados y mitos. El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnóstico y que llevarán a tomar la decisión de una reorientación, reestructuración, revitalización o bien de una transformación, tal como se describió anteriormente. Posterior al diagnóstico de la relación de la organización con el medio ambiente, deberá hacerse una evaluación de la cultura y de la estructura actual y los vínculos que las unen. Un esquema del proceso de socialización presente en la organización, será de gran ayuda. Una vez hecha la evaluación se definirá la estructura y la cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hipótesis que existen en la organización como legitimadores del cambio propuesto. 45
Después se dará apoyo político a los cambios propuestos y se empezarán a transmitir de una manera poderosa, asegurándose de reflejar la estrategia externa, los valores y los modos de funcionamiento que se deseen instaurar. Se colocarán en todas partes de la organización, agentes de cambio especialmente entrenados para serlo. Se establecerá y se pondrá en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas. Por último se ratificará la nueva visión de la organización 4. 5.4. La Auditoria de Comunicación A. Introducción al Tema La Auditoria de comunicación organizacional según Federico Varona, "es un proceso de diagnóstico que tiene como propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles" 5. Interpretando esta definición, podemos agregar que la auditoria cumple con dos grandes objetivos, Primero, examinar y verificar los procesos comunicacionales y el funcionamiento de los sistemas de comunicación organizacional, para determinar su eficiencia en términos de resultados objetivos mensurables. Segundo, conocer e identificar los problemas comunicacionales subsistentes y los que se generan como consecuencia de los cambios operados en la organización, o de la ejecución de planes, programas y proyectos organizacionales. En tal sentido la auditoria sirve para diagnosticar o mejor actualizar los diagnósticos, luego de la ejecución de acciones comunicacionales. Por lo tanto, es un proceso que se realiza después de una experiencia de comunicación, con fines estrictamente evaluativos y dado el caso, fiscalizadores, de acción crítica, de lo ya realizado. A continuación ofrecemos una propuesta metodológica que expone Max Tello Charún 6, Profesor de la Facultad de Ciencias de Comunicación de la Universidad de Lima para la aplicación de Auditorias de Comunicación basadas en encuestas que servirán de útil complemento en el presente capítulo. B. Beneficios y Limitaciones de las Encuestas Las encuestas o cuestionarios constituyen la "crema y nata" de la auditoria porque son:! Relativamente baratas.! No consumen tanto tiempo como las entrevistas. 4 Rivera, Carmen Cecilia. Descripción de Cultura Organizacional. Ponencia presentada al I Seminario-Taller: Formación para la Comunicación Organizacional. Santafé de Bogotá, FELAFACS, 1993. pp.158-163. 5 Varona Madrid, Federico. Las auditorias de la Comunicación Organizacional. San José de California, San Jose State University, 1993. p.2. 6 Tello Charón, Max. mtello@noaal.ulima.edu.pe Newsletters Ridaco, Red de Investigadores y Docentes de las Américas en Comunicación Organizacional, FELEFACS [En Línea] 11 de octubre de 1998. 46
! Anónimas.! Universales y estandarizadas.! Procesables por la computadora.! Un método conveniente para obtener cobertura general de la organización.! Fáciles de duplicar. Una encuesta aplicada universalmente, tiene beneficios sobre y por encima de la información presentada, específicamente ofrecen:! Una oportunidad (limitada) de retroalimentación, generando una mejora en la moral a través del "Efecto Hawthorne", según el cuál a los empleados que se les pregunta sus opiniones, se sienten mejor, sin importar lo que se haga o deje de hacer después.! Un recordatorio de que una auditoria se está llevando a cabo.! La oportunidad para que todos contribuyan.! Evadir las objeciones del tipo "no todos han sido consultados". Adicionalmente a estas razones algo cosméticas, la encuesta es particularmente apropiada para los siguientes propósitos:! Recoger información demográfica (edad, educación, tiempo en el puesto, profesión).! Recoger información actualizada sobre intereses, habilidades y calificaciones.! Recolectar información sobre cómo fluye la información (quien le habla a quien sobre que asunto).! Utilizar comentarios para mayor investigación en las entrevistas, grupos focales, etc.! Proveer de información para un análisis sistemático, que permitirá hacer las recomendaciones. C. Diseñando una Encuesta El objetivo de la encuesta es ganar información para el proceso de toma de decisiones de la gerencia. Con demasiada facilidad, las encuestas pueden degenerar en una evaluación del nivel de satisfacción, al basarse exclusivamente en los sentimientos. Es necesario mirar más allá de la satisfacción tanto a la hora de crearlos como a la hora de analizarlos. 47
El auditor debe comenzar preguntándose Qué necesitamos saber?, la respuesta deberá ser expresada en términos de información útil para el proceso de toma de decisiones. El objetivo de la encuesta es descubrir patrones de interacción que puedan ser mejorados mediante una intervención que no se centre en las personalidades de los individuos, pero sí en comportamientos laborales objetivos que se han legitimizado en el ambiente laboral.! Cinco principios para el diseño de las encuestas CLARIDAD La encuesta debe ser clara. Las preguntas deberán ser pre-testeadas para asegurar que no resultan ambiguas para la organización. APROBACIÓN La encuesta deberá ser oficialmente revisada y comentada por el encargado. Una carta de presentación hecha por él mismo -motivando a la participación- es indispensable. Esta deberá hacer énfasis en el anonimato del proceso, dejando claro que no es un evento en el que se corre algún tipo de riesgo, y recordando al personal que la auditoria no está diseñada como una expedición punitiva a la búsqueda de gente para despedir. UNIVERSALIDAD Todos deberán tener la misma oportunidad para llenar la encuesta. Esto significa que debe ser entregada y recogida de tal forma que nadie se quede corto de tiempo para responderlo. CONFIDENCIALIDAD La encuesta deberá ser procesada y evaluada responsable y objetivamente. Esto quiere decir que no debe haber forma de identificar la fuente de información. En algunos casos esto significa que la información no deberá ser reportada en cortes estadísticos detallados, en tanto que los lectores puedan identificar a los individuos. Sin embargo, el auditor debe distinguir entre el reporte final, formal y público de los resultados, y lo que él pueda recoger de la encuesta que sea demasiado personal para ser identificado, pero que puede resultar de mucha utilidad para la auditoria. LUCIDEZ El proceso debe ser lúcido. Esto significa que los encuestados deben saber que:! Las hojas de respuesta de la encuesta / cuestionario serán destruidas.! El auditor y sus asistentes son competentes para manejar el proceso y hacer las operaciones estadísticas / matemáticas necesarias. 48
D. Cuestionarios Pre-Testeados Una encuesta pre-testeada, ayuda a evadir varios problemas, pero no los elimina. Inclusive la impropiedad de algunas preguntas de una encuesta internacional pueden conducir al fracaso, especialmente si las palabras: Son inapropiadas para la organización bajo estudio. Son confusas para los encuestados. Emplean lenguaje que no es de uso local. El auditor debe preferir siempre lo simple y lo directo a lo genérico y muy formal. Con frecuencia, la directiva querrá hacer algunas preguntas propias. El auditor deberá estar preparado para tomar una posición firme en contra de coactar el proceso de auditoria, sin dejar de escuchar las necesidades de la directiva. Usualmente el auditor puede señalar cómo la información que la directiva necesita puede ser deducida de las preguntas existentes.! "Respuestas Correctas" y el Falseo Si el auditor decide agregar preguntas propias a una encuesta existente o diseñar una propia, las preguntas que implican "respuestas correctas" deben ser evitadas. Por ejemplo la pregunta Le gustaría recibir mayor información sobre...?, tiene una "respuesta correcta" obvia que es "Sí", aún si la persona no necesita esta información. La natural curiosidad humana, además del hecho de ser cuestionado, generan una respuesta obvia. Tanto como "el síndrome de la respuesta correcta", también está "la respuesta mentirosa". Ocasionalmente el personal se encuentra tan insatisfecho con la organización que puede fabricar deliberadamente respuestas que no tienen ninguna relación con la realidad. La mejor manera de generar respuestas honestas en cualquier organización es asegurar que las cinco reglas básicas sean seguidas escrupulosamente. No es apropiado diseñar largos cuestionarios con "detectores de mentiras", que toquen el mismo punto de diferentes formas. Además las respuestas a cuestionarios largos resultan más pobres que a formatos cortos. E. Diseño Físico de la Encuesta El formato y disposición de la encuesta / cuestionario es importante para su éxito. El auditor deberá tener en cuenta lo siguiente: 1. Tomar el tiempo para tipear, procesar las palabras o imprimir las preguntas de tal forma que sean:! Fáciles de leer.! Fáciles de responder (espacio para checks, círculos, comentarios)! Fáciles de contabilizar. 49
2. Provea a los encuestados con una guía simple para la encuesta.! Empiece diciéndoles (nuevamente) el por qué están siendo encuestados. que clase de información resultará y para qué será utilizada.! Recuérdeles que su anonimato será protegido.! Dígales aproximadamente cuanto tiempo les tomará contestar las preguntas.! Explíqueles como marcar las respuestas, y provéalos con ejemplos de cómo hacerlo correctamente.! Deles instrucciones claras sobre qué hacer con la encuesta luego de completarla. 3. Considere las formas de respuesta que pueden ser utilizadas. Estas son:! Si/no (u opción forzada)! Escala de Likert numerada (1 2 3 4 5)! Escala de Likert letrada (completamente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en desacuerdo, completamente en desacuerdo)! Ordene según su preferencia! Escoja una (o más) de una lista! Comentarios (o final abierto) Cada uno tiene ventajas y desventajas. Las preguntas de opción forzada son mejores para descubrir hechos, las preguntas con escala para opiniones, finales abiertos, para sugerencias. 4. Considere el tipo de preguntas a realizarse. Las preguntas podrán ser:! Mutuamente excluyentes! Exhaustivas! Categorizadas por un solo principio El auditor debe tratar de no "montar" las preguntas, es decir hacer preguntas que pidan lo mismo en diferentes formas, en tanto se contribuye a la confusión en la mente del encuestado. El auditor debe ser consistente en el formato de las preguntas. Los encuestados no deberán marcar primero círculos y luego ticks de una pregunta a otra. Una encuesta completa debe profundizar en:! La forma en que la gente consigue la información.! Como la da.! Por qué canales la da y la recibe.! Cómo prefieren darla y recibirla.! Algunas medidas de la calidad de información (puntualidad, oportunidad, estilo). 50
! Algunos indicadores de los contenidos de información.! Algunos evaluadores de satisfacción laboral.! Información demográfica. Se deberá prestar una atención particular a la información demográfica para asegurar que no resulta ridícula (preguntar cuantas personas han trabajado por veinte años en una organización que tiene diez años de funcionamiento), o sobre detallada (preguntar por cargos específicos cuando sólo unos cuantos los poseen). La encuesta deberá ser introducida por una carta del CEO, como la siguiente: Oficina del Director Sub-Región de Salud X A todo el personal Esta encuesta es parte de una auditoria de comunicaciones, que está siendo conducida en la Sub-Región por el Lic. Max Tello, por favor tome tiempo para llenarla el día de hoy. Las encuestas completadas deberán ser selladas en el sobre adjunto, y depositadas en los buzones localizados junto a los pasillos centrales. Ninguna información recolectada en estas formas será identificada y las formas serán destruidas cuando la información haya sido codificada para el análisis estadístico. Si tiene alguna pregunta, por favor llame al Lic. Max Tello, al anexo 4569. Estoy convencido que la información recogida a través de toda esta auditoria en comunicaciones probará ser para el beneficio de la Sub-Región y todos los que laboran en ella. Sinceramente, Director, Sub-Región de Salud X F. Convirtiendo las Encuestas en Información! El Uso de Computadoras La flexibilidad, rapidez, confiabilidad y escasez de errores mecánicos, hace del uso de la computadora una prioridad. Entre las hojas de respuesta de los cuestionarios y la computadora se encuentra la hoja de códigos, Esta es una página de papel cuadriculado que convierte todas las respuestas en números que puedan ser programados en una computadora. 51
Típicamente, cada pregunta tendrá al menos un código más, si hay más de una respuesta posible. Cada pregunta Si/no, generará al menos tres posibles códigos de respuestas: si/no/no responde, que dará igual al número total de encuestados. En otras palabras, la auditoria involucra más números de los que una persona puede manejar en cabeza y convertir en información y luego manipular e interpretar. En pocas palabras una computadora es necesaria. Las operaciones básicas que un auditor necesita comprender son:! Cálculos de la media, mediana y moda.! Porcentajes.! Diagnóstico de validez estadística. Es muy útil y tempo-eficiente si el programa de la computadora también genera gráficos y cuadros que puedan ser insertados en el texto del reporte, o puedan ser presentados en transparencias para el reporte final.! Aplicando Técnicas Estadísticas básicas Es esencial para el auditor comprender algunos conceptos estadísticos. Las estadísticas nos mostrarán cuando y en que grado los números que hemos recolectado son "significantes", esto es, el hecho de que no son resultado de la coincidencia. Existen programas que contienen las fórmulas necesarias para calcular estas materias, en los que sólo es necesario para el programador insertar los datos, y juego dejar al programa que haga las manipulaciones matemáticas necesarias. Estas manipulaciones son de dos clases: tendencias y significancias.! Tendencias Existen tres formas básicas de mirar los resultados de los datos recogidos en la Escala Likert:! la media (promedio)! la mediana (punto medio) y! la moda (el valor más frecuente). Cada uno tiene usos apropiados. La media o promedio es el punto de balance de un rango de números. Invita a la siguiente pregunta: "Está la media normalmente distribuida, o está positiva o negativamente parcializada". Por ejemplo en la pregunta sobre la edad; el resultado del programa de la computadora podrá mostrar que la edad promedio de un grupo de 30 personas es 38 años. Uno se verá tentado a generalizar prematuramente sobre esta organización, si uno no le pide a la computadora que muestre como fueron distribuidas las edades. 52
60-x 50-59 40-49 30-39 20-29 Menos de 20 Un solo vistazo a este cuadro sugiere que una de las cuantas premisas implicadas por la frase "promedio de edad 38" deberán ser dejadas de lado. Si preguntamos, Cuál es la mediana o punto medio de estas columnas? encontraremos que es 45, es decir la edad en la que hay la misma cantidad de gente, tanto mayor como menor. Claramente, sin embargo, es la categoría modal, en la que podemos encontrar el mayor número de instancias (columna 1) es la que nos interesa más, y siguiéndole en importancia, las columnas 3 y 4. Una vez que el auditor ha insertado los resultados en el programa de la computadora, inicialmente la computadora generará las frecuencias básicas de las diferentes respuestas. Las frecuencias básicas se refieren al número de veces que cada respuesta posible fue escogida. Los puntajes de la media, moda y mediana de cada pregunta deberán ser revisadas. De este primer diagnóstico, el auditor probablemente querrá hacer observaciones tales como "El promedio (media) de las respuestas es de 2 en la escala Likert, indicando que en general la gente está satisfecha con la información que recibe" o "El puntaje que aparece más frecuentemente (moda) en las respuestas sobre la retroalimentación, fue 4 en la escala Likert, lo que indica que la mayor parte de gente no está contenta con este aspecto de la comunicación".! Tabulación cruzada La tabulación cruzada consiste en procesar en forma conjunta la información de dos o más sets de respuestas diferentes. Por ejemplo, si una pregunta dice Cuánta información desea Ud.?, las respuestas se verán así: Escala 1(Mucha) 2 3 4 5(muy poco) % 3 27 40 26 4 53
No se puede deducir mucho de esta tabla, excepto tal vez que la mayor parte de gente está satisfecha con el fluido de información. Sin embargo, si el auditor tabula con la pregunta sobre género, se creará un set de resultados más informativo. La misma pregunta podrá ser hecha: Escala 1 2 3 4 5 (muy poco) Género H M H M H M H M H M % 1 2 10 17 27 13 22 4 0 4 De estos resultados cruzados, podemos ver que las mujeres quieren mayor cantidad de información que los hombres. Las tabulaciones cruzadas permiten al auditor descubrir sub-grupos entre toda la población, y comprender mejor a los mismos. Por ejemplo aquellos que han estado más tiempo con la organización están más satisfechos que aquellos que se acaban de integrar. Esta es una información muy útil para la toma de decisiones, en tanto permite que el problema sea abordado directamente. Por ejemplo mediante reuniones, cartas u otras oportunidades de comunicación con el grupo objetivo, sin necesidad de involucrar necesariamente al otro grupo que probablemente se aburra o sienta algún tipo de rechazo. La tabulación cruzada es útil cuando los resultados inmediatos parecen ser planos e insignificantes, en tanto los pequeños grupos pueden quedar ocultos o cancelarse entre ellos, dentro de la población total. Usualmente, uno de los aspectos de la tabulación cruzada será una pregunta demográfica (edad, género, tiempo de trabajo, educación, etc.) y la otra una pregunta basada en la opinión, en la cuál el auditor sospecha que el promedio (media) esconde información relevante. No es necesario cruzar todas las preguntas entre ellas, sin embargo el auditor debe usar la información demográfica para analizar la mayor parte de las preguntas de opinión o preferencia. Al auditorear una organización pequeña no es siempre necesario utilizar-una escala de análisis computarizado para interpretar las respuestas. Frecuentemente será más apropiado y específico profundizar sobre los deseos y necesidades en los grupos focales o en las entrevistas cuando el auditor conozca (a raíz de la encuesta) las áreas significativas a tratarse. Obviamente el auditor deberá ser más cuidadoso y responsable en los puntos sensibles. Nadie deberá ser identificado como un quejumbroso, ni se deberá poner al grupo minoritario en riesgo, o a lo que ellos perciban como un riesgo.! Resultados problemáticos Algunas veces, un gráfico o set de resultados muestra que hay dos concentraciones de opinión, una positiva y otra negativa. La respuesta, que es llamada "bimodal", porque tiene dos modas, nos dice que existe desacuerdo, pero no acerca de qué. Podría ser que existe hostilidad 54
a la organización, en tal caso, necesitamos estar preparados para reconocer los grupos. La tabulación cruzada sobre la edad, el género o el tiempo de servicio probablemente resuelva el problema, o al menos nos habilitará para preguntar a las personas apropiadas. 1 2 3 4 5 Alternativamente, el problema puede ser una confusión en la forma en que se interpretaron las preguntas -en otras palabras, podría ser un pseudo-problema generado por el auditor. Es útil volver a los cuestionarios y decidir si existen diferencias reales de opinión o si un grupo de personas simplemente no entendió la dinámica de la pregunta. G. Modelos Internacionales de Encuestas Otra posibilidad es utilizar cuestionarios estandarizados que han sido refinados a través de investigación, que han sido muy usados y que han producido información práctica de uso inmediato para la directiva. Dos de estos cuestionarios son: La encuesta de la Asociación Internacional de Comunicaciones, la encuesta sobre la Satisfacción en Comunicación Downs-Hazen. H. La Encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación (ICA) Bajo la dirección del Dr. Gerald M. Goldhaber, los miembros del Internacional Communication Association (ICA) trabajaron juntos desde 1971 hasta 1979 para desarrollar y refinar un método para diagnosticar la comunicación dentro de una organización. Una de las ventajas más importantes de la encuesta es su amplitud. Son 132 preguntas que están divididas en ocho seccionas mayores, diseñadas para cubrir los aspectos más importantes de la comunicación organizacional. Algunas preguntas están divididas en sub-secciones como las siguientes: - Cantidad de información que se recibe sobre los temas. - Cantidad de información deseada sobre esos temas. 55
- Cantidad de información que se envía actualmente. - Cantidad de información que desea que sea enviada. - Cantidad de información recibida de las fuentes. - Cantidad que se desea de estas fuentes. - Ocasiones en que se recibe información de estas fuentes. - Relaciones de comunicación organizacional. - Satisfacción con los resultados de la organización. - Cantidad de información recibida de los canales. - Cantidad de información deseada de los canales. Información Recibida En la selección de preguntas presentadas en el cuadro 1 se consideran que tipos de información son cruciales para el trabajo de uno. Las dos áreas generales son la información útil para hacer su trabajo (ítems 1, 3, 5, 9, 13 y 15) y la información necesaria para mantenerse informado acerca de la organización (ítems 11, 17, 19, 21 y 25). Aunque este último puede no ser indispensable para realizar el trabajo, este tipo de información posee una cualidad motivacional que ayuda a los trabajadores a identificarse con su organización. Información Enviada Los trabajadores también necesitan enviar información y las preguntas en el cuadro 2 se refieren a la cantidad de información que mandan. La pregunta 37, "evaluando el desempeño de mi supervisor inmediato" puede ser problemática porque no todas las organizaciones permiten enviar este tipo de información. Recuerde que todas estas preguntas están orientadas a la comunicación ascendente en forma de reportes, quejas o requerimientos de mayor información. Sería posible hacer preguntas adicionales sobre enviar información horizontalmente a colegas y descendente a los subordinados. Seguimiento de la Información Enviada La clave para entender esta sección es la palabra seguimiento. Cuando enviamos mensajes a la gente, esperamos que ellos estén abiertos a esos mensajes y que confirmen o utilicen esa información de alguna manera. Las preguntas en el cuadro 3 intentan dar una impresión de que tan bien responden a los mensajes los grupos mayores con quienes uno trabaja. Fuentes de Información Esta sección enlista varias fuentes de las cuales puede haber venido la información. Da la oportunidad de que cada empleado indique cuanta información recibe de cada fuente y cuanta necesita recibir. La lista que muestra el cuadro 4 incluye clasificaciones normales para organizaciones y puede ser adaptada a las fuentes únicas de la organización que esta siendo estudiada. 56
Oportunidad de Información No cabe ninguna duda sobre la importancia de la regulación del tiempo en el procesamiento de la comunicación. Las personas quieren la información exactamente cuando la necesitan. Si se recibe con anticipación, estarán temporalmente sobrecargados; y si se recibe muy tarde se dará una falta. Es por esto que la regulación del tiempo es un área crucial a investigar una auditoria. Relaciones de Comunicación Organizacional Siempre que dos personas se comunican, no solo intercambian información, también están construyendo, manteniendo o destruyendo una relación entre ellos. Es por esto que las relaciones de comunicación son el área más importante para investigar en cualquier auditoria en comunicaciones. Las preguntas en el cuadro 6 están orientadas hacia relaciones entre colegas, con el supervisor inmediato y la alta directiva, y también consideran la relación general entre los empleados. Resultados organizacionales La comunicación organizacional supone un propósito específico. En un nivel básico, este propósito es intercambiar información, pero del intercambio se supone que debe salir algo que nosotros llamamos resultados. En la auditoria ICA, la medida de los resultados es la satisfacción de uno con la organización. Es importante medir la satisfacción en relación a la organización, el trabajo y el pago. Trece preguntas sobre resultados son presentadas en el cuadro 7. Las preguntas en esta sección no indican el nivel de desempeño o productividad, y el auditor no debe asumir que necesariamente una baja satisfacción resulta de una baja productividad. La investigación no debe respaldar una conclusión como esta. Por otro lado, niveles altos de insatisfacción generan problemas y generalmente los trabajadores insatisfechos abandonan la organización. Es por esto que no se debe minimizar la importancia de los niveles de satisfacción de las personas. Canales de comunicación Toda organización se comunica a través de canales y estos necesitan ser evaluados periódicamente. Para hacer de esta sección algo de verdadero valor, cada uno de los canales individuales de la organización debe ser enlistado. Debido a que los canales varían de una organización a otra, no hay una lista estándar. Sin embargo, el cuestionario ICA siempre contiene esta sección, pero los ítems pueden ser adaptados a la organización específica.! Consejos para el Análisis e interpretación Las preguntas de la 1 a la 68 están diseñadas para recolectar información sobre la cantidad de información que se recibe actualmente versus la cantidad que se necesita. Restando el puntaje de la cantidad recibida del puntaje de la cantidad necesitada, obtendremos teóricamente el resultado de la medida de satisfacción en esta pregunta: 57
Satisfacción = Cantidad necesitada - Cantidad Recibida. A mayor diferencia entre "necesitada" y "recibida", más problemas existen. Debido a esto, el ordenamiento según el rango de todos los diferentes puntajes indican donde están los mayores problemas. Esta es una forma legítima para analizar la encuesta ICA. 58
! La Encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación (ICA) 1. Recibiendo Información de Otros ÁREA TEMATICA Esta es la cantidad de información que recibo ahora Poco Algo Buena buena Esta es la cantidad de información que necesito recibir poco Poco Algo Buena Qué tan bien estoy trabajando 1. 1 2 3 4 5 2. 1 2 3 4 5 Mis deberes de trabajo 3. 1 2 3 4 5 4. 1 2 3 4 5 Políticas Organizacionales 5. 1 2 3 4 5 6. 1 2 3 4 5 Pagos y Beneficios 7. 1 2 3 4 5 8. 1 2 3 4 5 La forma en que los cambios tecnológicos 9. 1 2 3 4 5 10. 1 2 3 4 5 afectan mi trabajo Errores y fallas de mi organización 11. 1 2 3 4 5 12. 1 2 3 4 5 Cómo estoy siendo evaluado 13. 1 2 3 4 5 14. 1 2 3 5 15 1 2 3 4 5 16. 1 2 3 4 5 Cómo son manejados mis problemas relativos a mi trabajo Cómo son tomadas las decisiones que afectan mi trabajo, en la organización 17. 1 2 3 4 5 18. 1 2 3 4 5 buena Oportunidades de Promoción y preparación en mi organización Nuevos productos/ servicios o programas en mi organización La forma en que mi trabajo afecta la operación total de mi organización Problemas específicos afrontados por la directiva 19. 1 2 3 4 5 20. 1 2 3 4 5 21. 1 2 3 4 5 22. 1 2 3 4 5 23. 1 2 3 4 5 24. 1 2 3 4 5 25. 1 2 3 4 5 26. I 2 3 4 5 59
2. Enviando Información a Otros Para cada tema listado en el cuadro siguiente, marque sus respuestas en la hoja que mejor indique (1) la cantidad de información que está enviando en ese tema, (2) la cantidad de información que usted necesita enviar en ese tema para poder realizar su trabajo. ÁREA TEMÁTICA Esta es la cantidad de información que envío ahora poco Poco Algo Buena buena Esta es la cantidad de información que necesito enviar ahora Poco Poco Algo Buena buena Informando lo que estoy haciendo en mi trabajo 27. 1 2 3 4 5 28. 1 2 3 4 5 Informando lo que yo pienso que mi trabajo requiere que haga 29. 1 2 3 4 5 30. 1 2 3 4 5 Informando problemas relativos a mi trabajo 31. 1 2 3 4 5 32. 1 2 3 4 5 Reclamando sobre mi trabajo o condiciones de trabajo 33. 1 2 3 4 5 34. 1 2 3 4 5 Pidiendo información necesaria para hacer mi trabajo 35. 1 2 3 4 5 36. 1 2 3 4 5 Evaluando el desempeño de mi supervisor inmediato 37. 1 2 3 4 5 38. 1 2 3 4 5 Solicitando aclaraciones del trabajo 39. 1 2 3 4 5 40. 1 2 3 4 5 60
3. Seguimiento de la Información Enviada Indique la cantidad de seguimiento que se hace y que se necesita tener en la información que usted envía a los siguientes: ÁREA TEMÁTICA Esta es la cantidad de seguimiento ahora poco Poco Algo Buena Buena Esta es la cantidad de seguimiento necesaria Poco Poco Algo Buena buena Subordinados 41. 1 2 3 4 5 42. 1 2 3 4 5 Co- trabajadores 43. 1 2 3 4 5 44. 1 2 3 4 5 Supervisor Inmediato 45. 1 2 3 4 5 46. 1 2 3 4 5 Directiva Media 47. 1 2 3 4 5 48. 1 2 3 4 5 Directiva General 49. 1 2 3 4 5 50. 1 2 3 4 5 61
4. Fuentes de Información Ud. no sólo recibe varias clases de información, pero puede recibir esa información de varias fuentes en la organización. Para cada fuente enumerada, marque su respuesta en la hoja de modo que indique (1) la cantidad de información que está recibiendo de esa fuente y (2) la cantidad de información que necesita recibir de esta fuente para poder realizar su trabajo. FUENTES DE INFORMACIÓN Esta es la cantidad de información que recibo ahora Esta es la cantidad de información que necesito recibir poco Poco Algo Buena Buena Poco Poco Algo Buena buena Subordinados (Sí es aplicable) 51. 1 2 3 4 5 52. 1 2 3 4 5 Co-trabajadores en mi unidad o departamento 53. 1 2 3 4 5 54. 1 2 3 4 5 Individuos en otras unidades, departamentos de mi organización. 55. 1 2 3 4 5 56. 1 2 3 4 5 Supervisor inmediato 57. 1 2 3 4 5 58. 1 2 3 4 5 Reuniones de Departamento 59. 1 2 3 4 5 60. 1 2 3 4 5 Directiva Media 61. 1 2 3 4 5 62. 1 2 3 4 5 Presentaciones formales de la directiva 63. 1 2 3 4 5 64. 1 2 3 4 5 Directiva General 65. 1 2 3 4 5 66. 1 2 3 4 5 Informales 67. 1 2 3 4 5 68. 1 2 3 4 5 62