Nuevas tecnologías para la implementación del Modelo Cubano de Gestión de los Recursos Humanos, Diagnóstico, Planificación y Control. Ing. Yirina Domínguez López, Dra. Ing. Iraida Rodríguez González Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría CUJAE Resumen: En función de potenciar el desarrollo de los Recursos Humanos (RH) en Cuba, en abril del 2007 el Ministerio del Trabajo dictaminó la Norma Cubana 3000-3002, sentando las bases para la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) en las empresas cubanas. El presente trabajo tributa a la implementación de dicha norma, a partir de la identificación de las necesidades de tecnologías que garanticen la integración de los procesos que componen dicho sistema. Como objetivo general se plantea la determinación de la correspondencia entre la orientación de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) en Cuba y la tendencia del comportamiento mundial en este campo; lo que concluyó con el reconocimiento de un marcado enfoque hacia la gestión por competencias desde la orientación a procesos que interactúan como un sistema. Se identificaron además los principales retos para los gestores de RH, que incluyen desde, la orientación de la GRH hacia la gestión del cambio, hasta el desarrollo de tecnologías que soporten la integración de los procesos de GRH. En consecuencia, Cuba ha dado un paso de avance con la puesta en vigor de la norma antes mencionada, en la que quedan definidas técnicas para el diagnóstico y proyección de soluciones de cada módulo que compone el SGICH por separado y no se hace referencia a las técnicas que deben emplear para establecer y/o analizar las interrelaciones entre los procesos. De la identificación de estas deficiencias surge la propuesta del empleo de nuevas tecnologías que exponen dichas interrelaciones. Palabras Claves: Gestión Integrada, Recursos Humanos, Tecnologías, Capital Humano
CCIA 2008 2 II. Introducción Inicia el siglo XXI y en el mundo empresarial es común escuchar términos como capital intelectual o capital humano referidos al hombre. También lo es el reconocimiento de éste como un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones y por lo tanto una ventaja competitiva. Para llegar a este estatus, el recurso humano ha transitado por etapas que van desde una excesiva especialización, que mutila al empleado su potencial de multicompetencias, hasta el impulso de la I. polivalencia y multi-habilidades en los trabajadores. La evolución del trabajo con los Recursos Humanos (RH) ha transitado por tres etapas fundamentales como se muestra en la Figura 1, siendo el principal cambio la aceptación de los mismos como una inversión que se ha convertido en el principal recurso competitivo de cualquier empresa. Por tal motivo la gestión de este recurso deberá contener en sí, la integración de los enfoques sistémicos, participativo, proactivo, multidisciplinario, de procesos y de competencias laborales. Figura. 1 Evolución del trabajo con los recursos humanos a través de tres etapas fundamentales. Fuente: Elaboración propia. Como objetivo general del presente artículo se propone determinar la correspondencia entre la orientación de la Gestión de los RH en Cuba y la tendencia del comportamiento mundial de este campo. que permitan el establecimiento de interrelaciones entre los procesos que componen la GRH. Específicamente se propone la identificación de la tendencia mundial de los recursos humanos, la identificación de los principales aportes cubanos a la GRH, y la propuesta de nuevas herramientas
CCIA 2008 3 III. Identificación de la tendencia mundial de los recursos humanos. Como anteriormente se planteó, a finales del siglo pasado el enfoque a la gestión de los recursos humanos (GRH) cambió su dirección adoptando un nuevo rumbo centrado en las competencias laborales. Son innumerables las publicaciones al respecto, que aportan desde conceptos hasta tecnologías para la implementación de las mismas y ya ha sido demostrada la efectividad de su uso [1]. Por otra parte han sido reconocidos como procesos, las secuencias de actividades que se desarrollan en el área de RH, y en función del desempeño de las organizaciones han sido declarados los procesos de GRH como aspectos estratégicos. Del mismo modo han surgido criterios acertados sobre el comportamiento sistémico sinérgico de la GRH a partir de la determinación de las competencias laborales [2]. Por lo que todos los modelos de GRH que se han desarrollado hasta la fecha; unos más primitivos que otros, contienen el enfoque sistémico en los procesos de GRH centrados en la gestión por competencias [3]. Durante el 2004 la WFPMA encargó una encuesta a PricewaterhouseCoopers (PwC), sobre los desafíos que afrontaban los profesionales de RRHH tres años antes, los que enfrentaban en ese momento y los que serían afrontados en En correspondencia con los resultados de esta encuesta en noviembre del 2005, fue publicado en la revista Expansión&Empleo.com un resumen tres años. Fueron encuestados gestores de RH de 17 sectores de la economía mundial, en los 70 países que conforman la federación [4]. En ese momento, a pesar de las diferencias nacionales y regionales surgieron con notable unanimidad; los principales desafíos más importantes: gestión de cambio (48%), desarrollo de liderazgo (35%) y medición de la efectividad de RRHH (27%). Retrocediendo tres años, los tres asuntos históricos mencionados con más frecuencia por el grupo global fueron: gestión del cambio (36%), compensación (31%) y desarrollo de liderazgo (24%). Por último mirando hacia el futuro, los tres asuntos que se esperaban como retos desde el 2004 hasta el 2008 eran: efectividad organizacional (39%), desarrollo de liderazgo (33%) y gestión de cambio (28%) [4]. TABLA 1 RETOS DE LA ACTUAL GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Principales Desafíos de la GRH 2001 2003 2004 2005 2007 Gestión Efectividad Gestión del de organizacio cambio cambio nal Compensac ión Desarrollo de liderazgo Desarrol lo de liderazg o Medició n de la efectivid ad de RRHH Desarrollo de liderazgo Gestión del cambio sobre las tendencias de la GRH [5] a partir de los reportes recibidos hasta ese momento. El autor del mencionado artículo clasificó dichas tendencias en tres grupos: Las más concretas, las que están
CCIA 2008 4 más de moda y las que aún no se habían logrado. Como tendencias más concretas consideró la consolidación de los procesos de la GRH, el apoyo de las áreas de RH al funcionamiento empresarial, y el esfuerzo de varias empresas por ser empleadores de prestigio. Como tendencias que se ponían de moda figuraron aspectos como: lograr desde la gestión del clima laboral el desarrollo del compromiso; en segundo lugar, facilitar el equilibrio entre la vida profesional y la vida privada, y por último el desarrollo de la comunicación. En la tercera clasificación; como tendencias que aún no se habían logrado, incluyó la gestión integral de los recursos humanos desde su concepción hasta las tecnologías que soportan dicha integración. Y la obtención de indicadores que demuestren cómo la GRH contribuye a los resultados empresariales. Según estos criterios puede afirmarse que luego de veinte años la GRH ha consolidado su práctica como sistema desempeñándose por procesos a partir del enfoque hacia las competencias laborales. Aún así, quedan aspectos por consolidar: la gestión del cambio, el desarrollo del liderazgo, la determinación de tecnologías que soporten la integración de los procesos de GRH, y la determinación de indicadores que demuestren cómo la GRH contribuye a los resultados empresariales. Ver figura. 2. Figura. 2 Evolución de la nueva GRH. Fuente: Elaboración propia. IV. Orientación de la Gestión de los RH en Cuba. En función de potenciar el desarrollo de los RH en Cuba, en abril del 2007 el Ministerio del Trabajo dictaminó la Norma Cubana 3000-3002, sentando las bases para la implementación de los Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) en las empresas cubanas [6]. Aspecto de relevante importancia para los gestores de RH del país y para las
CCIA 2008 5 organizaciones en general, ya que representa un paso de avance, haber hecho corresponder las necesidades organizacionales cubanas a los aspectos que son ya consolidados en el resto del mundo en lo que a RH corresponde. El basamento teórico de la norma se sustenta en el Modelo Cubano de Gestión de los Recursos Humanos, Diagnóstico, Planificación y Control [3]. Los subsistemas de dicho modelo están contenidos en el siguiente esquema [6]: Como puede observarse el SGICH cubano sostiene un elevado nivel de correspondencia con los aspectos que a nivel mundial son reconocidos como características de la nueva GRH. Con objeto de continuar desarrollando este modelo manteniendo la correspondencia con el comportamiento de la GRH a nivel mundial se trató de establecer analogías entre los nuevos desafíos de la GRH y los pasos que plantea el SGICH cubano. Resultando que los procesos de Capacitación y Desarrollo, y Selección e Integración responden en cierta manera a los retos de la gestión del cambio y el desarrollo del liderazgo planteados anteriormente. Figura. 2: Modelo cubano para el diseño e implementación de un SGICH Fuente: NC 3001:2007 El modelo reconoce nueve procesos interrelacionados entre sí como sistema, cuyo núcleo central lo constituyen las competencias laborales. El desempeño de los procesos según los requisitos planteado en la NC 3001: 2007 responde a la consideración de los RH como inversión y además a la característica de sistema basado en el enfoque a procesos. Además de la concepción teórica, el modelo brinda técnicas y herramientas para su implementación por lo que resulta una valiosa herramienta para la implantación del SGIRH. La expresión...en cierta manera surge a partir del análisis de los requisitos de la Norma NC 3001:2007 vinculados a la capacitación y desarrollo [6]. En este acápite se hace referencia a la identificación de las necesidades de capacitación y desarrollo de los trabajadores, la identificación de las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen, entre otros aspectos. Sin embargo no se hace alusión al desempeño del mencionado módulo en función de la gestión del cambio, siendo la capacidad de ocuparse de la gestión del cambio una aptitud necesaria para los profesionales de la GRH. En tal defecto debería ser añadido a los requisitos de la norma, el desarrollo de capacidades agregadas en los trabajadores que se encarguen de la gestión de cambio.
CCIA 2008 6 Respecto a desarrollo del liderazgo; la NC 3000, 2007 solo reconoce este tema como una competencia vinculadas a los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el SGICH. Por lo que sería válido potenciar su desarrollo a partir de la proposición de esquemas, procesos, o cualquier otra herramienta para la selección y el desarrollo de futuros líderes. Otro de los aspectos contenidos en los desafío de la nueva GRH, es la efectividad de la GRH, debido a que acentúa la necesidad que tiene la profesión de medir sus resultados, no sólo en términos de gestión operacional, sino también en términos de visión estratégica para la empresa. V. Nuevas herramientas que permitan el establecimiento de interrelaciones entre los procesos que componen el SGICH. Hasta este punto se ha valorado el comportamiento del SGICH propuesto en la NC 3000, 2007 en función de los retos actuales que presenta este campo en el mundo. Así mismo en este epígrafe se valorarán las posibilidades de la implementación de dicho modelo en las empresas cubanas partiendo de las herramientas que propone la norma. Cada herramienta o técnica mencionada en la NC 3000, 2007 responde al diagnóstico y proyección de mejoras de cada uno de los módulos individualmente; sin embargo no quedan declaradas técnicas algunas que respondan a la obtención de interrelaciones entre los mismos. La declaración de indicadores de eficiencia en el accionar de cada uno de los procesos del SGICH constituye un requisito planteado en la NC 3000, 2007. Pero no están definidos como requisitos, las obligatorias correspondencias entre los indicadores de eficiencia de los módulos y los indicadores de eficiencia de toda la organización. Por lo tanto el trabajo de los profesionales cubanos en esta área debe enfocarse hacia su obtención. Por último, aún cuando en la norma quedan establecidas técnicas y herramientas para el desarrollo del modelo del SGICH, no ofrece las suficientes soluciones para determinar las interrelaciones entre los procesos que componen el sistema. Por ejemplo, las herramientas que se exponen, para ser aplicadas al módulo de organización del trabajo son entre otras: entrevistas, encuestas, método de expertos, modelación de clientes, modelación de procesos, mapas de relacionales y muchas más; pero solamente se refieren al trabajo interno del propio proceso de organización del trabajo. Sin embargo muchas de estas técnicas pueden ser consideradas, además, para analizar el comportamiento general del SGIRH. Mapa de procesos: El mapa de proceso es una técnica de registro que muestra la secuencia de las actividades realizadas por cada eslabón involucrado en un proceso. Un aspecto
CCIA 2008 7 determinante en la confección de mapas de procesos lo constituyen los diagramas de flujo o flujogramas, que no son más que las técnicas de registro que representan gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. [7] Debido a la aplicabilidad de esta técnica, se considera que puede emplearse, no solo en el análisis de los procesos que componen el objeto social de las organizaciones; sino en la identificación y registro de los procesos de GRH como parte del diagnóstico. En la figura 3 se muestra como ejemplo el flujagrama del proceso de capacitación y desarrollo de una empresa tipo, Artinar S.A. Las matrices de interrelación en el caso de los procesos que componen el SGICH, contienen la peculiaridad de que además de analizar el comportamiento de las interrelaciones entre dichos procesos, pueden ser una herramienta para la obtención de indicadores del funcionamiento del sistema. La figura. 4 muestra a modo de ejemplo, un segmento de la matriz de interrelación del SGIRH diagnosticada en la empresa tipo, Artinar S.A. Las interrelaciones entre los procesos del SGICH pueden ser clasificadas en dos grupos: I. Interrelaciones limitadas a determinadas actividades: Son aquellas que surgen a partir del resultado de una actividad correspondiente a un módulo específico y que determina o influye en el comportamiento de otra actividad en otro módulo. Diagrama Matricial o Matriz de Relaciones: Una vez identificadas las actividades de todos los procesos que componen el SGICH a partir de los flujogramas, se propone el estudio de las interrelaciones de los mismos a partir de las matrices de interrelación. Propuesta que responde a la necesidad de una tecnología que soporte la integración de los procesos. Las matrices de interrelaciones facilitan la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. (Consulta 7, 2008) [8] Por ejemplo, en el caso que se ilustra, se mostró el comportamiento actual de las interrelaciones entre los módulos de Capacitación y Desarrollo, Evaluación del Desempeño, y Estimulación Moral y Material. Durante el diagnóstico se identificaron tres interrelaciones entre estos tres módulos: Interrelación 1: A la comisión de evaluación (primera actividad de este módulo), entra como una salida de la actividad 8 del módulo de capacitación, la evaluación que ha tenido el impacto de la capacitación en el trabajador, este aspecto junto a resultados de otros módulos determinarán la evaluación del trabajador. Interrelación 2: Personal a capacitar como resultado de la evaluación, a partir de los resultados de la evaluación se determinan las necesidades de capacitación del trabajador.
CCIA 2008 8 Interrelación 3: Personal a estimular como resultado de la evaluación, a partir de la evaluación recibida se efectuará la estimulación del trabajador. II. Interrelaciones totales: Son aquellas interrelaciones que rigen el comportamiento total del SGICH. En este caso se encuentran los resultados de las acciones de los módulos de Organización del Trabajo, Competencias Laborales y Comunicación Institucional. Por ejemplo, una vez definidos los métodos de trabajo para los procesos claves de las organizaciones, quedarían determinados los perfiles de cargo correspondientes a cada puesto. Por lo tanto estarían involucrados los módulos de competencias y selección. Así mismo, el buen desarrollo del módulo de Organización del Trabajo incluiría la determinación de los indicadores del funcionamiento de los procesos, a partir de los cuales serían evaluados los mismos y esta evaluación repercutiría en la evaluación del trabajador. Por último el diseño de los métodos de trabajo deben incluir todos los aspectos que garanticen la Seguridad y Salud en el Trabajo. Otros ejemplos de inviolables interrelaciones entre los procesos de GRH son: Relación entre los módulos de Organización del Trabajo, y Selección: Según las necesidades de fuerza de trabajo en cuanto a número, serán seleccionados nuevos trabajadores, o los que existen serán redistribuidos. Relación entre los módulos de Organización del Trabajo y Competencias Laborales: la organización de los procesos de trabajo, determinan los puestos y sus perfiles de competencias. Relación entre los módulos de Competencias Laborales, Selección y Capacitación y Desarrollo. Una vez un candidato sea aceptado, careciendo de alguna competencia, éste será sometido a un proceso de capacitación para tratar de desarrollarla. Existen otras interrelaciones que serán declaradas por cada organización en función del accionar de sus propios sistemas. Pueden aparecer además; tanto relaciones de dependencia, como de retroalimentación, en ambos casos la información de dichas relaciones sirve como indicadores del funcionamiento del sistema. La propuesta de empleo de estos métodos es importante para la implementación de la Norma Cubana 3000, 2007. Restaría determinar qué indicadores del comportamiento del SGICH responde a la efectividad del accionar del mismo en la organización.
Entradas Proceso actual de Capacitación y desarrollo de la empresa Artinar S.A. Actividades Salidas Planes de carreras propias Artinar S.A. Planes de carreras ofertadas por las SUM a Artinar S.A. Información al personal sobre las carreras ofrecidas Análisis de las necesidades Personal informado Necesidad o no de estudios Existe necesidad? SI NO Documentos requeridos Evaluación por parte de la comisión del centro de las prioridades Fin Personal seleccionado Se aceptó el miembro? NO SI Fin Se envía propuesta de personal seleccionado a la comisión de la dirección nacional Propuesta de personal seleccionado Documentos requeridos Análisis de la comisión nacional de todos los casos propuestos por todos los departamentos Miembro aceptado para pasar el curso Se aceptó el miembro? SI NO Pasa el curso Fin Evaluación obtenida en el curso Fin Figura. 3: Flujograma del proceso de capacitación y desarrollo de la empresa Artinar S.A. Fuente: Elaboración Propia
Módulo Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Estimulación Moral y Material Otros módulos Módulo Actividad N o 1 2, 12 1 2 3 4 1 2 3 4 5... Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Personal a capacitar de acuerdo a las necesidades Comparación de las necesidades con las plazas disponibles Determinación de las prioridades Envío de propuestas a la comisión nacional Análisis de todos los casos propuestos Establecer tramitación directa con los centros de estudio Envío a curso 7 Evaluación del impacto de la capacitación Incluir personal al próximo plan de capacitación Establecer medidas para próximos períodos Determinar personal a estimular Felicitaciones y reconocimientos Realización de la comisión de evaluación Notificación de la evaluación 1 2 3 4 5 6 8 1 9 10 11 12 1 2 Organización del Trabajo
CCIA 2008 11 Estimulación Moral y Material Otros módulos... Organización del Trabajo Archivo de la evaluación en el expediente Determinación de las acciones a tomar Análisis de los resultados de la evaluación Acciones de estimulación moral Análisis de la relevancia de los resultados de la evaluación Relación entre cantidad de estímulos y pesonas a estimular Confección del escalafón Otorgamiento de la estimulación por orden de prioridad Conformación de prioridades de los no estimulados Evaluación del impacto del estímulo en el personal 3 4 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 Figura. 4: Matriz de interrelación de los procesos del SGICH en la empresa Artinar S.A Fuente: Elaboración Propia
I. Referencias. [1] Perera Rivera, José Luis; Gestión de Recursos Humanos: Enfoque Sistémico en un Perspectiva Global ; Revista IIPSI [2] Alles Martha Alicia; Direccion Estrategica de RR.Hh. - Vol 1: Gestión por competencias ; Ediciones Granica S.A., 2006 [3] Cuesta Santos, Armando. Tecnología de gestión de recursos humanos. Editorial academia. 2005. [4] PricewaterhouseCoopers en nombre de la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA), Encuesta sobre desafíos globales de RRHH: Ayer, hoy y mañana, 2005. Facultad de Psicología UNMSM ISSN: 1560-909X VOL. 9 - Nº 1, Pp. 109 122, 2006 [5] Expansión&Empleo.com, Jesús Correas Director de Dpto. Consultores, 25-11-2005. [6] Norma Cubana 3000, 2007. Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano. [7]. Ulrich, Dave; Zadunaisky, Gabriel; Recursos Humanos Champions: COMO PUEDEN LOS RECURSOS HUMANOS CREAR VALOR Y PRODUCIR RESULTADOS Ediciones Granica S.A., 1997 [8] Córdoba Padilla, Marcial; Formulación y evaluación de proyectos ; ECOE EDICIONES, 2006.