La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación

La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación Dra. Ana María Casado Molina acasado@us.es MHCJ nº 4 Año 2013 Artículo nº5 (43) Profesora del Dpto. de Comunicación Audiovisual, Publicidad y Lit. Universidad de Sevilla, US, España Páginas 91 a 112 mhcj.es Palabras clave Reputación corporativa; Dirección de intangibles; Chief Reputation Officer; Dirección de Comunicación; Chief Communication Officer. Sumario 1. Introducción. 2. Metodología. 2.1. Estrategia metodológica. 2.2. Población y muestra de estudio. 2.3. Instrumentos de recogida de información. 2.4. Procedimiento. 3. Situación Actual de la Gestión de la RC en España. 3.1. 3.1. Departamentos donde se gestiona la RC. 3.1.1. Nombre del Departamento. 3.1.2. Ubicación dentro del Organigrama de la Empresa. 3.1.3. Perfil del Departamento. 3.2. Responsable que dirige el Departamento. 3.3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC. 3.4. Estrategias de Intangibles sobre los que trabaja estas Direcciones. 4. Discusión y Conclusiones. 5. Referencias Bibliográficas. 6. Fuentes. Resumen La escasa diferenciación en los mercados globales y las nuevas tecnologías han acelerado en las empresas la incorporación de la reputación, como principal intangible, en su modelo de gestión. La gestión de la Reputación (RC) y su integración en la cultura corporativa son claves para la sostenibilidad de estas compañías con sus públicos en el tiempo. Este artículo tiene como objetivo definir las nuevas iniciativas que se observan en determinadas Direcciones de Comunicación ubicadas en España para la gestión holística y transversal de la RC. Para ello, en este trabajo se han utilizado, además de fuentes bibliográficas, entrevistas a directivos de grandes compañías pioneras en la gestión de su reputación. Este análisis concluye con el reconocimiento de que existe una tendencia hacia la consolidación de estas direcciones estratégicas específicas siempre que evolucione de sus funciones tradicionales al liderazgo de la gestión integral de intangibles de capital relacional. Forma de citar este artículo en las bibliografías Ana María Casado Molina (2013): La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4, páginas 90 a 111. Universidad Miguel Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el de de 20 de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5 91

La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación MHCJ nº 4 Year 2013 Dra. Ana María Casado Molina acasado@us.es Paper nº5 (43) Pages 91 a 112 Profesora del Dpto. de Comunicación Audiovisual, Publicidad y Lit. Universidad de Sevilla, US, España mhcj.es Keywords Reputación corporativa; Dirección de intangibles; Chief Reputation Officer; Dirección de Comunicación; Chief Communication Officer. Sumary 1. Introducción. 2. Metodología. 2.1. Estrategia metodológica. 2.2. Población y muestra de estudio. 2.3. Instrumentos de recogida de información. 2.4. Procedimiento. 3. Situación Actual de la Gestión de la RC en España. 3.1. 3.1. Departamentos donde se gestiona la RC. 3.1.1. Nombre del Departamento. 3.1.2. Ubicación dentro del Organigrama de la Empresa. 3.1.3. Perfil del Departamento. 3.2. Responsable que dirige el Departamento. 3.3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC. 3.4. Estrategias de Intangibles sobre los que trabaja estas Direcciones. 4. Discusión y Conclusiones. 5. Referencias Bibliográficas. 6. Fuentes. Abstract La escasa diferenciación en los mercados globales y las nuevas tecnologías han acelerado en las empresas la incorporación de la reputación, como principal intangible, en su modelo de gestión. La gestión de la Reputación (RC) y su integración en la cultura corporativa son claves para la sostenibilidad de estas compañías con sus públicos en el tiempo. Este artículo tiene como objetivo definir las nuevas iniciativas que se observan en determinadas Direcciones de Comunicación ubicadas en España para la gestión holística y transversal de la RC. Para ello, en este trabajo se han utilizado, además de fuentes bibliográficas, entrevistas a directivos de grandes compañías pioneras en la gestión de su reputación. Este análisis concluye con el reconocimiento de que existe una tendencia hacia la consolidación de estas direcciones estratégicas específicas siempre que evolucione de sus funciones tradicionales al liderazgo de la gestión integral de intangibles de capital relacional. How to cite this paper in bibliographies Ana María Casado Molina (2013): La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4, páginas 90 a 111. Universidad Miguel Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el de de 20 de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5 92

1. Introducción En este nuevo siglo, la globalización de los mercados y el desarrollo acelerado de las tecnologías de la información están obligando a las empresas a buscar un nuevo camino para garantizar su sostenibilidad en el tiempo y diferenciarse en los mercados competitivos donde desempeñan su actividad (Jáuregui, 2009). El auge de Internet, el desarrollo de las TIC, la e-administración, la Web 2.0, las redes sociales y la llegada de los blogs contribuyen a una globalización no sólo económica, sino también comunicativa. Controlar el flujo de información sobre nuestros productos, servicios o marcas, se hace muy complicado e incluso imposible. Todos los públicos estratégicos opinan en el espacio social, interactuando como usuarios de comunidades online (Ros y Castelló, 2012), compartiendo sus experiencias, verbalizando sus opiniones y ejerciendo su influencia a gran velocidad y con impacto en un público más amplio. Empresa y públicos se ven obligados a migrar hacia formas globales de actuación. Los mercados están interconectados y escapan al control jerárquico. Los consumidores tienen cada vez más poder de decisión e influencia sobre las marcas y éstas deben acostumbrarse a operar en un entorno inestable (Orozco y Muñoz, 2012). Los públicos estratégicos y grupos de interés quieren saber que hay detrás de los productos y servicios que ofertan las compañías y demandan una mayor transparencia en las actividades corporativas. Pero esta situación tiene también una gran ventaja para aquellas empresas que saben aprovecharla. Este diálogo fluido multistakeholder permite ajustar la estrategia y la toma de decisiones a gran velocidad, corrigiendo imprecisiones o errores en la comunicación y en las acciones antes de que crezca el descontento. La actitud participativa de la empresa, desde el punto de vista de la escucha, es hoy prioritaria en la definición de estrategias a corto, medio y largo plazo. Surge el interés por conocer la percepción que tienen los públicos hacia la empresa: La Reputación. Las principales multinacionales españolas, inmersas en esta situación, necesitan generar relaciones sostenibles (Villafañe, 2009) y de confianza con sus públicos estratégicos y en los mercados donde están o desea desempeñar su actividad. Ante este contexto han ido incorporando a su estrategia el tratamiento de Intangibles como valor que la diferencia. Hoy estos intangibles representan el 70% del valor de una empresa (Kendrick, 2002) y se focalizan en la Marca, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), la Comunicación, Public Affairs, etc. Todos estos intangibles van encaminados a lograr la Reputación Corporativa que la compañía necesita (Mut, 2010). 93

Existe un gran número de definiciones sobre el concepto de Reputación Corporativa. Para Riel y Fombrun (2007: 43-44) la Reputación es la evaluación global de la organización realizada por sus stakeholders. Esta evaluación son percepciones agregadas por los stakeholders en relación a la capacidad de la organización para cumplir con sus expectativas". Según Roberts y Dowling (2002: 1077-1093), la Reputación es la percepción de las acciones pasadas y perspectivas futuras de una empresa que describen el atractivo global para todos sus participantes cuando se compara con otros rivales. Villafañe (2004: 24-33) afirma que la Reputación Corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una organización hacen de su comportamiento corporativo mantenido a lo largo del tiempo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad en general. En definitiva la Reputación Corporativa (RC) es la percepción que los públicos estratégicos tienen sobre el comportamiento de una compañía a lo largo del tiempo. Aunando las investigaciones de diversos autores Dolphin (2004), Villafañe (2001), Riel y Fombrun (2007), Davis et al (2003), Berens et al (2005), De Quevedo et al (2005), Dowling (2006), García (2004)- podemos resumir los beneficios que una buena gestión de la reputación proporciona a una empresa: reduce costes, mantiene los precios, atrae inversiones, favorece la cotización al alza en los mercados bursátiles, multiplica el valor de la marca, atrae y retiene empleados con talento, atrae proveedores de calidad, fideliza a los clientes, atrae innovación, crea barreras a la competencia, minimiza el impacto de una crisis, favorece la diferenciación, impulsa las relaciones de confianza y la accesibilidad a nuevos mercados. Dada la aportación de valor que genera la RC en las empresas, las entidades públicas y privadas tienen un enorme interés en todo el mundo por gestionar la reputación. En el caso de España, desde el año 2002 y como iniciativa de 4 grandes compañías Agbar, BBVA, Telefónica y Repsol se crea el Foro de Reputación Corporativa que ha trabajado en el desarrollo de modelos de gestión reputacional. Actualmente esta iniciativa se consolida con el desarrollo de la Fundación Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, donde ya el 65% de las empresas del IBEX 35 que la conforman, tienen como objetivo consolidar la gestión de su reputación corporativa para lograr la excelencia en sus negocios. Hoy las empresas que garantizan su permanencia no son las más grandes, sino las más rápidas en adaptarse a las nuevas situaciones (Casado, 2011). En el momento de crisis económica y social actual, el desafío principal para todas estas empresas presentes en el mercado español es fomentar y ganar la confianza de sus grupos de interés. Las percepciones pertenecen a los públicos estratégicos y éstas se forman por múltiples factores, no siempre controlables directamente por la empresa. 94

Estas relaciones sostenibles de confianza con sus públicos sólo son posibles si en las compañías: (1) Logran alinear en su modelo de gestión los intereses de la organización con las percepciones que los públicos estratégicos tienen sobre la compañía; (2) Si las compañías integran valores corporativos éticos y profesionales en el buen desempeño de la organización con sus públicos, y generan un clima de transparencia y de credibilidad sostenido en el tiempo. (3) Si su estrategia corporativa integra pautas de comportamiento coherentes entre sí y con su identidad global. La gestión de la Reputación se debe trabajar de dentro hacia fuera. Sin embargo las grandes dimensiones de las multinacionales o grandes corporaciones y la diversidad de direcciones corporativas que interactúan de forma fragmentada con sus públicos están generando inconsistencias entre lo que la empresa es y lo que dice, creando percepciones contradictorias entre sus públicos estratégicos y desconfianza hacia ella. Esto también le sucede a las compañías ubicadas en España. Además estas inconsistencias se ven agravadas frente al boom de las comunicaciones por Internet. Las reglas del juego cambian. Los públicos son los que validan el comportamiento de una organización, compartiendo, prescribiendo o rechazándolos públicamente en la red. Los públicos son los verdaderos generadores de mensajes corporativos y prescriptores de la buena o mala reputación de las compañías. A partir de este análisis situacional, se llega a las siguientes hipótesis: 1. El escenario actual de las relaciones entre las empresas y sus públicos, obliga a las grandes compañías a evolucionar hacia nuevas estructuras organizativas que mejoren su reputación. 2. Se crean nuevas direcciones específicas para liderar la gestión transversal de su reputación y recuperar la confianza con sus públicos, reduciendo las incoherencias entre lo que la empresa comunica y lo que es. 3. Las Direcciones de Comunicación que reciclan sus funciones tradicionales e incorporan estas direcciones de RC asumen una posición de liderazgo y participan activamente en el desarrollo de la estrategia global corporativa sostenible en el tiempo. En este trabajo se realiza un análisis de cómo las grandes corporaciones presentes en el mercado español trabajan su Reputación Corporativa. Se presentan las estructuras organizativas actuales que gestionan la RC, su denominación, su ubicación y sus características (principales campos de actividad que desarrolla, estructura, plantilla, perfil de su responsable), funciones que desempeñan e intangibles que se trabajan. Finalmente se concluye con la tendencia en España hacia la consolidación de direcciones estratégicas específicas encargadas de la gestión holística de este intangible. 95

2. Metodología Se describe a continuación la estrategia metodológica, la población sobre la que se realiza la investigación, la muestra y criterios de selección, las herramientas de recogida de información, el tratamiento y análisis de datos. 2.1. Estrategia metodológica. Para el desarrollo de esta investigación, en una primera fase de documentación se estudia, a través de fuentes bibliográficas secundarias, cuál debería ser la población de estudio: las corporaciones españolas pioneras en la gestión de la reputación corporativa y la tipología de departamentos potenciales de adquirir esa responsabilidad a través de fuentes bibliográficas secundarias. En una segunda fase, se realizan entrevistas a directivos españoles encargados de gestionar la reputación de sus compañías con el objetivo de conocer sus departamentos, sus características y su estructura organizativa. Las entrevistas se llevan a cabo en dos oleadas: primer cuatrimestre del 2011 y del 2012. El desarrollo en dos oleadas permitía conocer si habían existido grandes cambios estructurales en estas entidades. 2.2. Población y muestra de estudio. Para definir la población de estudio y el perfil de departamentos a entrevistar, se analizan los principales rankings de reputación corporativa nacionales e internacionales y se accede a investigaciones nacionales recientes Mut (2005), Morales (2006), Morales y Enrique (2007), Enrique y Morales (2008), y Argandoña et al (2008)- que confirman la tipología de direcciones. Además se contacta con las principales consultoras e instituciones de RC en España para verificar la información obtenida. En la selección de la muestra se consideró que al menos cumpliera dos de los tres criterios siguientes: que el directivo responsable de esa Dirección cuente con al menos tres años de experiencia en la gestión de la RC; que la corporación estuviera presente en los principales rankings de reputación durante los últimos cinco años; y que formara parte como asociado del Corporate Excellence. Se seleccionó, una muestra representativa no probabilística- de expertos pertenecientes a 20 grandes compañías, tanto nacionales como extranjeras, ubicadas en el mercado español. Las características principales de la muestra seleccionada fueron las siguientes: equilibrio entre la composición de empresas de servicios y de productos; el 80% de ellas eran multinacionales, siendo el 45% grandes compañías españolas; el 70% cotizan en bolsa y más del 80% tienen una plantilla superior a las 10.000 empleados, contando algunas de ellas con más de 300.000 empleados. 96

Esta última característica importante por la complejidad que supone implantar la RC no sólo en las áreas corporativas, sino en las diferentes unidades de negocio en los diferentes países. En la muestra de corporaciones seleccionada, algunas de ellas son delegaciones de multinacionales extranjeras, que aunque tienen Direcciones que gestionan la RC, siguen directrices de su central. 2.3. Instrumentos de recogida de información. Se diseña un cuestionario de preguntas semi-cerradas y abiertas que permitan profundizar en la opinión de los expertos. Dada la dificultad de acceso y la apretada agenda de los perfiles entrevistados, se envío el cuestionario por correo electrónico junto con una carta del Corporate Excellence avalando dicha investigación. Los cuestionarios utilizados abordaban los siguientes aspectos: 1. Departamentos donde se gestiona la RC y sus características. 2. Perfil del responsable del Departamento. 3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC. 4. Estrategias de Intangibles que se trabajan. 2.4. Procedimiento El tratamiento de la información se realiza a través de un programa informático estadístico, SPSS, a través del cual se introducen todos los datos, se realiza su tabulación y se extraen los principales resultados. 3. Situación Actual de la Gestión de la RC en España Se presentan los resultados de la situación actual en España de los departamentos donde se trabajan los intangibles de capital relacional como la RC así como las características de estas direcciones. Los resultados obtenidos no varían en los dos periodos de tiempo analizados, por lo que las aportaciones aquí presentadas aplican para ambos periodos sin diferencias considerables. 3.1. Departamentos donde se gestiona la RC Se ofrecen tres visiones en función de si los directores entrevistados trabajan en la central de la compañía o en una delegación. Estas son: (1) la visión global donde se tienen en cuenta centrales y delegaciones; (2) la visión de las multinacionales/empresas españolas, que denominaremos Centrales; y (3) la visión de las multinacionales extranjeras con delegación en España, que llamaremos delegaciones. 97

3.1.1. Nombre del Departamento Existen diferentes departamentos desde donde se trabaja la Reputación Corporativa (RC) y una diversidad en su denominación. Figura 1. Denominaciones del Departamento Como muestra la figura 1, sobre el global de la muestra, la RC se gestiona en los Departamentos de Comunicación, en los Departamentos de Marketing y Comunicación, en los Departamentos de Marketing, o en los relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa. Las denominaciones de los departamentos son muy diversas y esto se debe, a la importancia que en cada empresa adquiere las principales funciones del departamento para incluir en su nombre su propia definición conceptual. Así, existen cinco categorías en la denominación del Departamento de Comunicación que son: Comunicación, Comunicación Corporativa, Comunicación y Gabinete de Presidencia, Comunicación y Marca, Comunicación y Relaciones Externas. En algunas ocasiones van unidas a otras funciones que acentúan más el tipo de especialización, por ejemplo, en los Departamentos de Marketing y Comunicación entrevistados, la comunicación comercial adquiere mayor importancia que la comunicación corporativa. Destacar que se contempla en los nombres de algunos departamentos la denominación de Reputación Corporativa: Dirección de Responsabilidad y Reputación Corporativa, Dirección de Reputación y Sostenibilidad o Reputación, Marca y Comunicación Digital. Se reconoce, por tanto, esta disciplina importante en las estructuras organizativas de estas empresas. Del total de departamentos donde se trabaja la RC, en el 15% de éstos ya se recoge la Reputación Corporativa en su denominación y en el caso de las multinacionales o empresas 98

con oficinas centrales en España, la denominación de la RC en los departamentos se acentúa mucho más, pasando a ser del 30% del total de la muestra. Figura 2. La RC en las Denominaciones de los Departamentos Centrales En este 30% de los departamentos cuya denominación incluye la RC, como se observa en la figura 2, se gestionan otros intangibles como la RSC y la Marca. Esto no significa que en el resto de departamentos que no tienen esa denominación no se trabaje la RC. Sin embargo, en el caso de las delegaciones españolas de multinacionales internacionales que trabajan la RC, adaptan en muchos casos la estrategia global de la central, no se contempla la RC u otro intangible en la denominación del Departamento. El 40% se trabaja en los Departamentos de Comunicación, el 30% en Marketing y Comunicación y un 30% en Marketing. En el caso de las delegaciones, el que existan estos tipos de departamentos más generales donde se engloba los diferentes intangibles es porque son estructuras más reducidas que en la central donde el interés se centra en el desarrollo de las Unidades de Negocio. Estas delegaciones son fundamentalmente comerciales y tienen áreas de staff más globales que dan soporte localmente y están coordinadas con su central. De esta forma, en algunas de ellas se gestiona localmente la RSC, la RC, la Marca sin áreas específicas siendo desde Marketing o Comunicación porque lo que hacen es adaptarlas más que definirlas. 3.1.2. Ubicación dentro del Organigrama de la Empresa El Departamento desde donde se trabaja la RC pertenece al Comité Directivo y reporta directamente a la presidencia en un 65% de las compañías estudiadas. Este dato nos indica la importancia que para las empresas españolas están adquiriendo la gestión de sus intangibles de capital relacional. 99

En el caso de las delegaciones de multinacionales extranjeras se ubican en un nivel por debajo y sólo reportan al primer nivel cuando se les requiere. 3.1.3. Perfil del Departamento Áreas que gestionan. Dentro de las áreas que se gestionan en estos departamentos se observan dos grandes bloques: a. Áreas que tienen que ver con la Dirección de la Estrategia de los Intangibles que incrementan el capital relacional de una empresa: la Reputación, la Responsabilidad Social Corporativa y la Marca. Tienen que ver con la definición de estos Intangibles globalmente, y hacia donde focalizarlos a largo plazo. Los Intangibles requieren no sólo ser comunicados, también requieren ser gestionados y vigilados en su desarrollo corporativo. b. Áreas que van enfocadas a las acciones de Relaciones con los Públicos y a la Comunicación de la Corporación fundamentalmente para proyectar la Marca como son: la comunicación corporativa, comunicación interna, comunicación de marketing, comunicación financiera, la comunicación de crisis, Public Affairs. Figura 3. Áreas que se gestionan dentro del Departamento En los departamentos de las sedes centrales ubicadas en España (figura 3) la Gestión de los Intangibles es muy similar, con en un 53% (RC, Marca y RSC), respecto a las herramientas de comunicación, un 54%. Observamos cómo las centrales de las grandes corporaciones empiezan a poner cimientos dentro de estos departamentos para la construcción de intangibles que aportan valor a largo plazo. Concretamente el peso de la RC frente al resto de áreas que se gestiona en estos departamentos es del 22% y tiene el mismo peso que la RSC. En el caso de las delegaciones de las multinacionales extranjeras, la gestión de los intangibles es del 15%, frente a las áreas que tienen que ver con acciones de comunicación con los 100

públicos, 85%, siendo las de mayor importancia las áreas de comunicación corporativa y las comerciales. En resumen, en el caso de las Centrales la Reputación Corporativa se está implementando y el caso de las Delegaciones lo que se hace es adaptar localmente la política de RC, según la central y se realizan reportes específicos del país. Pero desde estas delegaciones se empiezan a ver algunos resultados de esa gestión porque en rankings reputacionales como el Merco en España, muchas de ellas son reconocidas. Estructura de los Departamentos. Ésta varía bastante según se analicen las oficinas centrales o las delegaciones. En los Departamentos ubicados en las Oficinas Centrales, la RC se encuentra dentro de Direcciones de Presidencia o Secretaria General de la Presidencia y Direcciones de Comunicación o Relaciones Institucionales. Estas Direcciones suelen ser de grandes dimensiones en muchos de los casos (macro direcciones), en las cuales ya existen Subdirecciones o Direcciones Específicas de Reputación Corporativa (RC). Estas Subdirecciones específicas de RC dan el soporte que necesitan para la definición de la Estrategia de Intangibles que debe seguir no sólo dentro de las distintas áreas de su propio departamento sino del resto de las Áreas Corporativas de la Organización. La Gestión de Intangibles y en concreto la Reputación Corporativa se incorpora como disciplina clave en la gestión de las empresas e incluso en algunas empresas estas Direcciones Específicas de RC se ubican a nivel de Secretaria de la Presidencia. En cuanto a la estructura de las delegaciones internacionales, tienen una dimensión muy reducida. En algunos casos (30%) reportan en estos temas localmente a su CEO Local o Director de su Business Unit o Comité Ejecutivo; y sin embargo en otros casos reportan las acciones de RC y RSC a nivel internacional al área central de Comunicación Corporativa (50%). Si son sobre la Marca se reporta más en áreas como Marketing, Comunicación y Business Unit global. En estos momentos, la situación en las delegaciones españolas de las multinacionales extranjeras respecto a la gestión de Intangibles se encuentra más centralizada en sus centrales, debido a dos motivos principalmente: (1) En las delegaciones se dedican más a ejecutar y a aportar informes puntuales sobre percepciones de públicos estratégicos locales; o (2) las estrategias de RC están en un proceso de desarrollo y de consolidación de procedimientos en sus centrales y todavía no se está exportando un modelo global para su gestión transversal en los diferentes países. Número de Personas que trabajan la RC. En un 35% de estas macro direcciones corporativas desde donde se trabaja la RC (incluyendo centrales y delegaciones) cuentan con menos de 5 personas, sin embargo existe un 30% que tienen hasta 10 empleados y un 20% 101

con más de 20. En el caso de las centrales de multinacionales españolas encontramos en las Direcciones Corporativas Centrales hasta más de 60 personas en plantilla. Dentro de esas macro direcciones corporativas existen personas que se dedican en exclusiva a los intangibles (RC, RSC, Marca). Figura 4. Personas que trabajan la RC o RC-RSC en el Departamento. Como muestra la figura 4: (1) A nivel global en un 25% ya cuenta con una persona y otro 25% tienen entre 6 y 20 personas en plantilla; y (2) A nivel central en un 22% hay entre 15 ó 20 personas dedicadas y en un 34% hay entre 6 y 10. Por lo tanto, en las centrales la estructura departamental específica de la RC está consolidada, un 78% ya tiene una estructura de más de una persona, y en un 56% más de 6 y tan sólo un 11% ns/nc en relación a su estructura. En las multinacionales o grandes empresas españolas se están construyendo en su central direcciones o áreas específicas de RC con bastante peso dentro de las macro direcciones a las que están reportando. En un 45% de las empresas (incluyendo central y delegaciones) existen Direcciones específicas de Reputación. No obstante, en estas áreas se trabajan en algunas de ellas otros intangibles como la Marca y la RSC. Sobre el total de las sedes centrales españolas estudiadas un 80% tienen Direcciones de Reputación Corporativa y en un 10% están integradas en el Departamento de Relaciones Institucionales. Sobre el total de la muestra de las delegaciones de las multinacionales extranjeras ubicadas en España, en un 60% se adapta localmente la estrategia y en un 10% hay personal específico. En cuanto a la estructura de estas Direcciones de Reputación se dividen en función de su estrategia de Reputación. Por ejemplo, una de ellas establece un área de riesgos reputacionales y cambios climáticos, otra área de innovación social y negocios, y otra un área de compromiso y diálogo con los stakeholders. En otras se estructura en función de las áreas de gestión: diagnóstico, área de desarrollo del Plan de RC y planes de mejora. 102

En resumen, en las multinacionales o grandes empresas españolas se están construyendo en su central Direcciones o áreas con bastante importancia dentro de las Direcciones de Comunicación o de Direcciones de RSC a las que se están reportando. Áreas que, por la importancia que están adquiriendo en un periodo tan corto de tiempo y, por ser tan estratégicas en cuanto al principal valor diferencial que las empresas están encontrando para diferenciarse y revalorizarse, en un futuro próximo podrían constituirse en departamentos que reporten directamente a la Presidencia o al Consejo de Administración. En algunos casos ya está sucediendo y está apareciendo nuevos roles encargados de la gestión de la Reputación Corporativa. Estos roles son asumidos por los Chief Communication Officers o Directores de Comunicación que se reciclan y asumen la gestión de la RC como una de sus funciones prioritarias dentro de su responsabilidad y en otros casos se desarrollan nuevos perfiles específicos, como El Chief Reputation Officer o CRO. 3.2. Responsable que dirige el Departamento Existe una nueva tendencia. Ya hay un 30% de empresas que incorporan la RC en los nombres de estas Direcciones de estos Departamentos, como por ejemplo Dirección en Marca y RC, RC y RSC o términos como Chief Reputation and Sustainability Officer. Este último término anglosajón pero más abreviado CRO. Las características del perfil detectadas son las siguientes: (1) El 55% cuentan con una experiencia profesional anterior como Directores de Comunicación, un 18% como Directores de Marketing, un 9% como Directores de RSC o Directores de Marca; (2) Tan sólo un 30% tienen formación multidisciplinar y en un 47% su formación proviene de las disciplinas de Económicas y Marketing y un 32% de Comunicación; y (3) Demandan un interés hacia la formación en técnicas de medición de intangibles, redes sociales y gestión de reputación-on line. Los responsables de la Reputación Corporativa dependen del primer nivel de la compañía y las empresas las consideran como direcciones estratégicas para la corporación. En las sedes centrales en España un 30% tienen dependencia directa con su Presidente y un 40% con el Gabinete de Presidencia y el Consejero Delegado. En el caso de las delegaciones de las multinacionales extranjeras la dependencia local es directa con el Presidente y CEO local en similares porcentajes y tan sólo un 30% tienen dependencia internacional en este tema. 3.3. Tareas y Funciones de las Direcciones de RC Se observa dentro de estas direcciones una preocupación emergente por gestionar los intangibles, aunque todavía encontramos, principalmente en las delegaciones, una fuerte concentración en sus tareas habituales dos tipos de acciones con mucho peso los planes 103

estratégicos de comunicación y las relaciones con los medios de comunicación. Tareas específicas más de una Dirección específicamente de Comunicación que de Dirección de Intangibles. La Comunicación es importante y ayuda a mejorar la Reputación de una compañía, pero no es el único componente a tener en cuenta en la gestión de los intangibles. Analizando las tareas desarrolladas en estos departamentos el reparto de pesos de las mismas se distribuye, salvo en el caso de un 50% en las relaciones con los medios que es muy significativo, 15 tareas ordinarias relacionadas con la comunicación frente a 22 tareas ordinarias relacionadas con la gestión de intangibles y con una extremada focalización sobre la Reputación. Como se muestra en la figura 5, las principales funciones desempeñadas por estas Direcciones por orden de importancia son: Definir la estrategia de los Intangibles: RC, RSC, identidad y cultura. Trabajar la reputación del CEO Diseñar el plan estratégico de la RC Participar en la toma de decisiones de los gabinetes de crisis Asesorar en RC a las direcciones corporativas, presidencia y unidades de negocio. Implantar procesos para la gestión de la RC con las direcciones corporativas Controlar y supervisar las actividades de RC en los distintos departamentos. Detectar riesgos que pueden afectar a la RC y ponen medidas oportunas. Diagnosticar las oportunidades reputacionales, las consensuan y las implantan en los procesos con las direcciones corporativas Monitoriza continuamente las percepciones de los públicos. Evaluar y medir la RC e intangibles Trabajar el alineamiento estratégico: intereses empresa - expectativas stakeholders. Velar por la consistencia interna y externa: comunicación y desempeño. Trabajar las relaciones institucionales y conocer la agenda de asuntos públicos de interés. 104

Figura 5. Funciones de las Direcciones de RC Sin embargo para el desempeño de estas funciones, es fundamental la implementación de procesos que permitan trabajar la Reputación Corporativa con el resto de direcciones o áreas corporativas. Con una gestión trasversal de la Reputación se podrá tener una visión holística de la compañía, de cuál es la situación en cada país, en qué puntos se puede mejorar las relaciones y percepciones con los distintos públicos en las distintas áreas corporativas y zonas para trasladarlo a la estrategia a largo plazo de la compañía. La incorporación de la RC como modelo de gestión obliga a las direcciones de una compañía a pensar antes de actuar en el posicionamiento reputacional que desea la compañía y en cómo contribuir en él para incrementar su valor. Pero para diagnosticar el estado de la RC de la compañía, sus riesgos y sus oportunidades es necesaria la interacción con las diferentes áreas de la compañía. Las actuales direcciones responsables de la reputación corporativa en España no trabajan por igual con todas las áreas de la compañía la gestión transversal de la RC. Las áreas con las que más trabajan la RC son: con Comunicación (90%), Presidencia (70%), Recursos Humanos (60%), Marketing (50%), con otros en un 40% (en él se incluye el Área de Riesgos de la compañía, Operaciones y Logística), con Legal en un 30%, con CEO de países locales y con el Área Financiera/Administración con un 20% y finalmente, con I+ D en un 10%. En las sedes centrales de las empresas españolas donde existen Direcciones específicas de RC, se observa que con menos de 10 años de antigüedad ya hay un 33% que confirman que si contribuyen en la definición de la estrategia, otro 33% sólo en las labores de transmitir la estrategia en la organización y un 27% sólo asiste cuando se le invita. El hecho de que exista un 33% que sólo contribuya en las labores de transmisión de la estrategia se debe a dos razones: (1) Todavía las direcciones generales donde están ubicadas 105

estas áreas de reputación son consideras en la empresa como direcciones más de comunicación que de gestión de intangibles; (2) La gestión de intangibles se confunde, todavía en las empresas, con un plan de comunicación que los refuerza. Las contribuciones, por orden de importancia, aportadas desde estas Direcciones a la estrategia global son las siguientes: Plantear los objetivos de RC, RSC, identidad e imagen y el plan de actuación. Evaluar debilidades y fortalezas en las relaciones con sus públicos. Anticipación para contrarrestar posibles conflictos o impactos negativos sobre la Reputación de la compañía. Aportar indicadores de mejora de la Reputación del CEO y de la cúpula directiva para contribuir a mantener o mejorar el valor de la compañía. 3.4. Estrategias de Intangibles sobre los que trabaja estas Direcciones El total de los departamentos, afirman que gestionan los siguientes intangibles por orden de importancia: comunicación, Imagen Corporativa-Marca, RC, Reputación del CEO, la RSC y en último lugar la Identidad y la Cultura. En el caso de las Direcciones en las sedes centrales el principal intangible sobre el que focalizan su gestión es la Reputación Corporativa. Figura 6. Estrategias de Intangibles por Tipos de Públicos. En cuanto a los públicos sobre los que trabajan las distintas estrategias de intangibles destacar, como se muestra en la figura 6, que en las centrales de las grandes corporaciones españolas la RC se aplica en un 70% en todos los públicos y en un 80% sobre clientes y empleados. La 106

Reputación del CEO se aplica en un 70% de las empresas sobre empleados, proveedores, medios de comunicación y después en accionistas, con menor porcentaje en el resto de públicos. La RSC en un 80% de las empresas se aplica en instituciones públicas y con un 70% en proveedores y comunidad. 4. Discusión y Conclusiones En este trabajo, se ha presentado la situación actual de la gestión de la Reputación Corporativa de grandes corporaciones ubicadas en el mercado español y cuáles son las nuevas tendencias en sus estructuras organizativas. El análisis ha mostrado que las centrales de las grandes corporaciones españolas son las que están implantando y consolidando principalmente la RC dentro de sus estructuras. En el caso de las delegaciones de las multinacionales extranjeras estudiadas sólo adaptan localmente las estrategias de RC definidas desde su central y reportan aspectos de la reputación de la compañía en el país. Se ha detectado que existen diferentes macro direcciones, como la de de Comunicación, desde donde se trabaja la reputación corporativa y una diversidad en su denominación. Sin embargo dada la importancia que está teniendo la gestión de la RC dentro de estas macro direcciones se ha incorporado en un 30% de las Centrales el término RC dentro de su denominación. Estas macro direcciones forman parte del Comité Directivo y en el caso de multinacionales nacionales ya se han posicionado junto a la Presidencia o Gabinetes de Presidencia. Este dato nos indica la relevancia que para las empresas españolas está adquiriendo la gestión de sus intangibles, su RC, su marca y su RSC. En gran parte de las centrales de las grandes corporaciones españolas se han encontrado dentro de la estructura de estas macro direcciones, Direcciones específicas de Reputación Corporativa. Las multinacionales o grandes empresas españolas han consolidado su estructura departamental específica de RC puesto que más de la mitad de la muestra analizada tienen entre 6 y 10 personas en estas Direcciones de RC y el resto más de una persona en plantilla. En este trabajo se ha reflejado como los responsables de la gestión de la RC, ya sean CCO o CRO, dependen del Primer Nivel de la Compañía y las empresas los consideran Direcciones Estratégicas. En cuanto a su denominación muchos de ellos han incorporado la RC en su denominación, Chief Reputation Officer (CRO) o Director de Reputación Corporativa. En las sedes centrales en España tienen dependencia directa con su Presidente o con el Gabinete de Presidencia y el Consejero Delegado. En el caso de las delegaciones de las multinacionales 107

extranjeras la dependencia local es directa con el Presidente y CEO local en similares porcentajes o tienen dependencia internacional. En cuanto a las funciones de estas macro direcciones, se han encontrado que están asociadas a dos tipos de tareas, tareas de comunicación y tareas de gestión de intangibles. En el caso de las centrales donde existen ya Direcciones Específicas de RC están más orientadas hacia las tareas relacionadas con la gestión transversal y holística de la RC y de los intangibles que la impactan (RSC, marca, identidad, cultura corporativa, etc.). Dentro de estas funciones específicas desarrolladas en estas Direcciones de RC se han recogido las que más contribuyen a la sostenibilidad de la estrategia corporativa global. Estas son: (1) Definir los objetivos y estrategias de RC y resto de intangibles que la impactan; (2) Detectar riesgos y oportunidades reputacionales; (3) Integrar la RC dentro de la cultura corporativa cómo modelo de gestión en las diferentes direcciones corporativas; (4) Implantar, controlar y supervisar las actividades de los departamentos que impactan en la RC; (5) Medir y evaluar las percepciones de los diferentes públicos estratégicos para el negocio de la compañía; (6) Velar por la consistencia interna y externa (comunicación y desempeño); y (7) Potenciar el alineamiento estratégico. En el estudio se ha detectado que estas Direcciones de RC no desarrollan las estrategias de intangibles con la misma prioridad. En el caso de las Centrales las prioridades son: primero Reputación Corporativa, seguida de la Reputación del CEO, RSC, Comunicación e Imagen de Marca. Mientras que a nivel global (centrales y delegaciones) la prioridad es la Comunicación. Esto se debe a que existen todavía macro direcciones donde las tareas de comunicación y las relaciones con los medios de comunicación se consideran los pilares principales para la gestión de la RC. En cuanto a los principales públicos sobre los que se aplican las estrategias de intangibles también varían. Para estas direcciones, a la hora de trabajar la estrategia de RC la importancia de clientes y empleados es superior y el tratamiento del resto de públicos es prácticamente equitativa. Sin embargo en el desarrollo de la estrategia de la Reputación del CEO los esfuerzos se concentran más sobre los medios de comunicación, empleados, instituciones públicas y accionistas. Aquellas direcciones que dedican más tiempo para desarrollar tareas de gestión de los intangibles con el resto de departamentos o áreas corporativas contribuyen activamente en consolidar la estrategia global de la empresa. La percepción de la opinión pública no sólo depende de las tareas de comunicación, sino también en cómo son percibidas las diferentes áreas de la compañía que interactúan con ellos. Este estudio ha mostrado que estas Direcciones Específicas están gestionando la RC a nivel transversal con las diferentes Direcciones Corporativas, principalmente con Comunicación, Presidencia, RRHH, Marketing y Riesgos. 108

Finalmente, el estudio ha mostrado que las grandes corporaciones españolas están apostando por Direcciones específicas de RC y su tendencia es consolidarla con profesionales que lideren su gestión holística y transversal. Sin embargo todavía se observa un camino por recorrer en algunas de estas Direcciones en dos aspectos: (1) la evolución en las funciones de ciertas Direcciones cuyo rol está más centrado en la comunicación de Intangibles y no en su gestión y medición; (2) Exportar el modelo de gestión de la reputación de las centrales a las delegaciones de multinacionales extranjeras ubicadas en el mercado español. * Este articulo muestra los resultados del proyecto de investigación nacional TIN2011-26046 del Programa de Ciencia y Tecnología del Ministerio de Ciencia e Innovación y de la tesis doctoral del autor realizada en el marco del proyecto de investigación nacional TIN2006-14285. 5. Referencias Bibliográficas Argandoña, A. Fontrodona, J. Pin, J.R. y García, L. (2008): El perfil emergente del Directivo de RSC (Documento de Investigación DI-756). Pamplona: Universidad de Navarra- IESE Business School. Berens, G. Riel, C.B.M. van y Bruggen, G.H. (2005): Corporate associations and consumer product responses: the moderating role of corporate brand dominance. Journal of Marketing, 69 (July), 35-48. Casado, A.M. (2011): The Chief Reputation Officer (CRO): Un Nuevo Modelo para la Reputación Corporativa. Tesis Doctoral. Málaga: Servicio Publicaciones Universidad de Málaga. Davis, G. Chun, R. Silva da R.V. y Roper, S. (2003): Corporate Reputation and Competitiveness. London: Routledge. De Quevedo, E. De la Fuente J. M. y Delgado J. B. (2005): Reputación Corporativa y Creación de Valor Marco Teórico de una Relación Circular. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 11, nº 2, pp. 81-97. Dolphin, R. (2004): Corporate reputation - a value creating strategy. Corporate Governance, nº 4, pp. 77-92. Dowling, G. (2006): How good corporate reputations create corporate value. Corporate Reputation Review, nº 9, pp. 134-143. Enrique, A.M. y Morales, F. (2008): Estructura de la comunicación empresarial. Pensar la publicidad. Revista Internacional de Investigaciones Publicitarias, vol. 2, nº 2, pp.63-80. 109

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6. Fuentes Esta investigación ha sido posible gracias a todas las corporaciones e instituciones que han participado. Entre ellas cabe destacar Abertis, Agbar, BBVA, Gas Natural Fenosa, Nokia, Repsol, Sonyericsson, Telefónica, etc. En especial, a la inestimable colaboración del Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership y de gran parte de sus empresas miembros. 111

Licencia Creative Commons Miguel Hernández Communication Journal mhcj.es Forma de citar este artículo en las bibliografías Ana María Casado Molina (2013): La Gestión de la Reputación en España: Nuevas tendencias en las Direcciones de Comunicación, en Miguel Hernández Communication Journal, nº4, páginas 90 a 111. Universidad Miguel Hernández, UMH (Elche-Alicante). Recuperado el de de 20 de: http://mhcj.es/index.php?journal=mhcj&page=article&op=view&path[]=5 112