Control Total de la Calidad: el Enfoque Japonés Franco A. Cevallos El concepto actual de calidad se ha visto enriquecido por la obra de los llamados gurús de la calidad, siendo los principales W. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, H. James Harrington, Kaoru Ishikawa, Walter Shewhart, Shigeo Shingo, Frederick Taylor y Genichi Taguchi. La norma ISO 9000 (International Organization for Standardization, 2005) define a la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, 2008) distingue calidad de grado, definiendo a este último como una categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes. Philip Kotler (2003) considera a la Calidad como uno de los conceptos esenciales para el marketing. Hay una fuerte relación entre calidad y marketing, ya que el nivel de calidad adecuado depende del cliente y del producto, siempre tomando en cuenta que la mala calidad es cara y la buena calidad es barata (Crosby, 1998). La definición de ISO sobre la calidad es válida para las características inherentes (existentes, permanentes) de productos, procesos o sistemas, pero no aplica para características asignadas como el precio. Los requisitos mencionados en esta definición corresponden a necesidades o expectativas de la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Kotler cita a Jack Welch, el legendario líder de General Electric, quien afirma que la calidad garantiza la fidelidad del consumidor, defiende a la empresa de la competencia
2 extranjera, y sostiene el crecimiento y las ganancias. Asimismo, menciona la importancia que le dan los japoneses a la alta calidad, en contraste con la industria norteamericana clásica. También citó al experto de la calidad W. Edwards Deming, quien indicó que los responsables de la baja calidad no son los trabajadores, sino la alta dirección de las empresas (Kotler, 2003). Dos conceptos importantes para la calidad son el control de calidad y el aseguramiento de la calidad. La norma ISO 9000 define al control de calidad como la parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Por otro lado, aseguramiento de la calidad es definido como la parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Estos conceptos, separados en la filosofía occidental, se encuentran integrados en el enfoque japonés de la calidad. El control total de la calidad (TQC) es una filosofía de gestión desarrollada por Feigenbaum en Estados Unidos e Ishikawa en Japón. Según Feigenbaum, el TQC es un sistema que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los diversos equipos de la organización para permitir la entrega de productos a los niveles más económicos y con el nivel más alto de satisfacción del cliente (Hoyle, 2009). La concepción de Feigenbaum sobre el TQC implica un esfuerzo de calidad a nivel organizacional que forma parte de un esfuerzo mayor denominado gestión total de la calidad (TQM), el mismo que se centra en el cliente (Nixon, 2005) y considera la aplicación intensiva de técnicas y principios estadísticos tal como lo contemplaron Juran y Deming (Juran & Godfrey, 1998) (Koch, 1998). Por otro lado, el enfoque de TQC según Ishikawa corresponde más al concepto de gestión total de la calidad aceptado globalmente, y de hecho en la actualidad la denominación japonesa está pasando de TQC a TQM (Juran & Godfrey, 1998). En términos sencillos, el TQC japonés
3 significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer (Ishikawa, 1997). Según Ishikawa, TQC corresponde a la participación total de la organización para desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1997). El TQC japonés engloba conceptos que fueron adaptados por los norteamericanos y son conocidos como Six Sigma, Lean Manufacturing, mantenimiento productivo total (TPM), despliegue de la función de calidad (QFD), círculos de calidad y otras disciplinas relacionadas a la calidad (Hutchins, 2008), que asimismo contribuyeron al establecimiento de la filosofía japonesa de planeamiento estratégico Hoshin Kanri y del mejoramiento continuo japonés Kaizen (Imai, 2001). Cuando Ishikawa se inició en el estudio del control de calidad (QC) debido a su interés en métodos estadísticos, tuvo la idea de que estos contribuirían a la recuperación económica del Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Japón no era un país en vías de desarrollo: su industria ya había tenido logros importantes como la fabricación de barcos y aviones de guerra, sin embargo hasta ese momento la exportación del país consistía en productos baratos y de mala calidad. La sociedad japonesa se comportaba irracionalmente, y el gurú creyó ver la solución en la aplicación del QC (Ishikawa, 1997). Ishikawa considera que dos de los motivos por los cuales los aliados ganaron la guerra fueron la aplicación del QC y la estadística moderna. En esa época, en el Japón predominaba el método de administración de Taylor, y el QC consistía únicamente en inspección. Luego de la guerra, el Japón importó varias técnicas gerenciales del mundo occidental, entre ellas el QC
4 estadístico, introducido por Deming y desarrollado como una iniciativa gerencial gracias a los aportes de Juran. (Ishikawa, 1997). El QC de Ishikawa se apoya en los conceptos de características de calidad reales y características de calidad sustitutas, componentes del análisis de calidad. La verdadera calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores, mientras que las normas para los productos y los límites del diseño son poco confiables para determinar la calidad. Las características de calidad reales corresponden a lo que el cliente realmente exige y son representadas como el efecto en el diagrama de espina de pescado. Por otro lado, las características de calidad sustitutas corresponden a condiciones necesarias para alcanzar la calidad real, generalmente determinadas por normas técnicas, y son representadas como las causas en el diagrama de espina de pescado. (Ishikawa, 1997). El ejemplo emblemático de la TQC japonesa aplicada es el sistema de aseguramiento de la calidad de Toyota que también fue adoptado por la industria automotriz (Juran & Godfrey, 1998). Este sistema de QA está fuertemente relacionado con el sistema de producción de Toyota y sus aspectos inspiraron el concepto lean en la industria automotriz norteamericana. La figura 1 ilustra el sistema Toyota, desde la concepción del producto hasta las ventas y el servicio de campo.
5 Creación de políticas Información de mercado Control de problemas importantes de calidad Planeación del producto Feedforward y feedback de información Diseño del producto, producción de prueba Auditoría de vehículos de producción de prueba Preparación de la producción Planeamiento de procesos Planeamiento de inspecciones Planeamiento de control de inspecciones Ajuste de procesos Auditoría de calidad Adquisiciones Auditoría de vehículos de producción inicial Manufactura Inspección Auditoría de vehículos de producción Ventas, servicio de campo Figura 1. Sistema de Calidad de Toyota Fuente: Juran y Godfrey (1998), basados en Soichiro Toyoda Según Ishikawa, las actividades de QC son solo una de las razones del éxito de la industria japonesa. El QC fue asimilado en el Japón luego de haber sido adaptado a la cultura local y convertido en un gran éxito que posteriormente otros países pretendieron replicar. Las diferencias entre las actividades de QC del Japón y el mundo occidental se deben a las
6 características socioculturales de cada país. Las actividades de calidad del mundo occidental habían estado orientadas al cumplimiento de normativas y la mejora de la productividad, sin embargo el QC japonés estaba enfocado en el cliente. El QC japonés también está fuertemente basado en la educación para todos los niveles de la organización, a largo plazo, dentro de la empresa, y continua (Ishikawa, 1997). La calidad se puede entender como calidad del producto; Ishikawa extendió la definición mediante el TQC, el cual permite controlar la calidad en todas sus manifestaciones: calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de la división, de las personas, del sistema, de la empresa, de los objetivos, etc. Esto implica que la empresa debe esforzarse siempre en ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en cantidad justa, ya que el control de costos y el control de calidad son aspectos complementarios (Ishikawa, 1997).
7 Referencias Crosby, P. B. (1998). La Calidad No Cuesta: El Arte de Cerciorarse de la Calidad. México: Compañía Editorial Continental. Hoyle, D. (2009). ISO 9000 Quality Systems Handbook: Using the Standards as a Framework for Business Improvement (Sexta ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann. Hutchins, D. C. (2008). Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement. Hampshire: Gower Publishing Company. Imai, M. (2001). Kaizen: La Clave De La Ventaja Competitiva Japonesa. México: Compañía Editorial Continental. International Organization for Standardization. (2005). ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. Ishikawa, K. (1997). Qué Es El Control Total De Calidad? La modalidad japonesa. Bogotá: Norma. Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1998). Juran's Quality Book (Quinta ed.). Nueva York: McGraw-Hill. Koch, R. (1998). The 80/20 Principle: The Secret Of Achieving More With Less. Londres: Nicholas Brealey Publishing. Kotler, P. J. (2003). Los 80 Conceptos Esenciales de Marketing: De la A a la Z. Madrid: Pearson Educación.
8 Nixon, J. M. (2005). Quality and Total Quality Management. En M. M. Helms, Encyclopedia of Management (Quinta ed., págs. 735-741). Detroit: Thomson Gale. Project Management Institute. (2008). Guía De Los Fundamentos Para La Dirección De Proyectos (Guía del PMBOK) (Cuarta ed.).