UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL LA PLATA DPTO. ING. EN SISTEMAS DE INFORMACION CATEDRA HABILITACION PROFESIONAL INDICADORES (Marco Teórico) Mag. Carlos Alberto López 2012
INDICE MARCO TEÓRICO... 3 2.1. Algunas definiciones:... 3 Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC):... 3 Tablero de Comando:... 3 Estrategia: (en este entorno conceptual)... 3 Indicador:... 3 Propuesta de valor:... 4 2.2. Utilidad del Cuadro de Mando Integral:... 4 2.3. Utilidad del Tablero de Comando:... 5 2.4. Basamento:... 6 2.5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral:... 6 2.6. Criterios para desarrollar un Cuadro de Mando Integral:... 7 2.7. Lineamientos para la construcción de un Cuadro de Mando Integral:... 7 2.8. Requerimientos de personal para su implantación:... 9 2.9. Dificultades para su implantación:... 10 2.10. Barreras que dificultan la implantación:... 11 2.11. Derribando barreras:... 12 2.12. Algunas recomendaciones:... 13 2
MARCO TEÓRICO 2.1. Algunas definiciones: Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC): Según Kaplan 1, El Cuadro de Mando Integral es primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Según Ballvé 2, El BSC (Balanced Scorecard) es un sistema estratégico de gestión y una versión actualizada mucho más completa y con mucho más valor agregado que la dirección por objetivos. Se lo incluye dentro del conjunto de técnicas modernas de ayuda a los procesos de cambio y management entre las que se encuentran las siguientes: Just in Time, Calidad Total, Mejora Continua, Activity Based Costing, Target Costing y Team Building, entre otras. Tablero de Comando: Según Ballvé 3, Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. Estrategia: (en este entorno conceptual) Según Kaplan Conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Indicador: Elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. Se clasifican en: Indicadores de efecto: de resultados o históricos, señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos han conducido a los resultados deseados. Indicadores de causa: previsionales o inductores de la actuación, señalan a los 1 Kaplan et al., op. cit., pág. 52 2 Ballvé, op. cit., pág. 163 3 Ballvé, op. cit., pág. 47 3
miembros de la organización lo que debieran estar haciendo para crear valor en el futuro. Propuesta de valor: Es el concepto clave para comprender los inductores. Poseen atributos organizados en tres categorías: Atributos del producto o servicio. Relación con los clientes. Imagen y prestigio. 2.2. Utilidad del Cuadro de Mando Integral: Para Kaplan, El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas, incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro. El nombre en su sintaxis original, Balanced scorecard, refleja el equilibrio entre corto y largo plazo... Proporciona un mecanismo inapreciable para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante períodos subsiguientes. Sucintamente,...permite llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1.Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia: Contribuye a identificar los pocos inductores críticos de los objetivos estratégicos. 2.Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: Los mismos se comunican a través de toda una organización mediante diversas formas produciendo vinculaciones entre sus miembros que promueven acciones locales contribuyentes a objetivos de más largo plazo. 3.Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: Causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio organizacional, proporcionando la justificación inicial así como el enfoque y la 4
integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y transformación. Así se permite a la organización: Cuantificar los resultados que se desean alcanzar a largo plazo. Identificar mecanismos y proporcionar recursos necesarios. Establecer metas a corto plazo para los indicadores. 4.Aumentar el feedback y la formación estratégica: Vigila y ajusta la puesta en práctica de sus estrategias y si fuera necesario hacer cambios fundamentales, pues no sólo debe medir los cambios sino favorecerlos. Promueve el proceso de formación de doble bucle y el establecimiento de las relaciones causa-efecto. Por lo expuesto, el Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control. 2.3. Utilidad del Tablero de Comando: Por estar un escalón más abajo que el Cuadro de Mando Integral como expondremos más adelante, posee un mayor grado de desagregación, a punto tal que se reconocen distintos tipos. Ballvé, describe cuatro tipos genéricos con las siguientes capacidades: a) Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción y logística, entre otras. b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. 5
c) Tablero de Control Estratégico: nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. d) Tablero de Control Integral: nos nuclea la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa. Sintetizando, un Tablero de Comando: 1. hace : Refleja sólo información cuantificable. Evalúa situaciones, no quienes son los responsables. 2. no hace : No focaliza totalmente la acción directiva. No reemplaza el juicio directivo. No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos. No pretende reflejar totalmente la estrategia. 2.4. Basamento: El Cuadro de Mando Integral debería basarse en una serie de relaciones causaefecto derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones donde las revisiones periódicas y la vigilancia y control de la actuación puede adoptar la forma de comprobación de una hipótesis. 2.5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral: La bibliografía consultada reconoce cuatro perspectivas: 1. Financiera. 2. Del cliente. 6
3. Del proceso interno. 4. De formación y crecimiento. No obstante esta clasificación, también se reconoce que No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes 4 2.6. Criterios para desarrollar un Cuadro de Mando Integral: Ballvé establece los siguientes criterios para desarrollarlos: 1. Considerar a la organización con una visión amplia y de largo plazo. Contribuyentemente, ya hemos presentado en el cuerpo principal de la tesis nuestras ideas acerca de la necesidad de apreciar el problema como un todo para evitar la visión de túnel. 2. El Cuadro de Mando Integral tiene que interpretar con enfoque sistémico porque la organización obtiene resultados positivos en el largo plazo. 3. Todo indicador debe estar vinculado a un resultado. 4. El Cuadro de Mando Integral debe ser incorporado al proceso directivo y de conducción por la más alta autoridad y debe servir para el aprendizaje y crecimiento en la organización a efectos de: Promover la motivación y capacitación de los empleados. Brindar acceso a la información estratégica. Alinear individuos y grupos en relación con los objetivos de cada unidad funcional. 5. El Cuadro de Mando Integral es un acertado enfoque para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. 2.7. Lineamientos para la construcción de un Cuadro de Mando Integral: Si bien cada organización deberá procurarse los mejores caminos para la construcción de un Cuadro de Mando Integral, resulta importante reproducir el plan de desarrollo típico utilizado por Kaplan y Norton, que lo caracterizan mediante diez tareas: 4 Kaplan et al., op.cit., pág. 48. 7
1) Tarea 1: Seleccionar la Unidad de la organización adecuada Porque la mayoría de las corporaciones son lo suficientemente variadas para que la construcción de un Cuadro de Mando Integral de nivel corporativo sea una primera tarea difícil. 2) Tarea 2: Identificación de las vinculaciones entre la organización y las UENs Para averiguar los objetivos de las Unidades Estratégicas de Negocio -UENs-, los temas corporativos decisivos y las vinculaciones con otra UENs. 3) Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas Para obtener los inputs sobre los objetivos estratégicos de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del Cuadro de Mando Integral en las cuatro perspectivas. El tópico entrevistas, se halla desarrollado en el cuerpo principal de la tesis, Cap. 3 Marco Teórico, Pto. 3.6.1. Recomendaciones para las entrevistas, Pág. 41 y sig. 4) Tarea 4: Sesión de síntesis Para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primero reunión de altos directivos. El resultado debería ser un listado y una clasificación de los objetivos de las cuatro perspectivas 5) Tarea 5: Taller ejecutivo, primera ronda Para debatir hasta lograr consenso. Al final del taller, el equipo deberá haber identificado tres o cuatro objetivos para cada perspectiva, elaborado una declaración descriptiva detallada para cada objetivo y una lista de indicadores potenciales para cada uno de ellos. 6) Tarea 6: Reuniones de subgrupos A fin de lograr cuatro objetivos principales: a) Refinar la fraseología de los objetivos estratégicos. 8
b) Identificar para cada uno de los objetivos, los indicadores que mejor recojan y comuniquen su intención. c) Identificar las fuentes de información y las acciones para que esté disponible. d) Identificar para cada perspectiva, los vínculos entre sus indicadores, entre las perspectivas e identificar como cada indicador influye sobre los demás. 7) Tarea 7: Taller ejecutivo, segunda ronda Para comentar los indicadores propuestos y empezar a desarrollar un plan de implantación. Al final debiera desarrollarse un folleto explicativo para distribuirlo a todos los empleados de la UEN. 8) Tarea 8: Desarrollo del plan de implantación Para formalizar metas y desarrollar el plan. Debiera incluir la explicación acerca de cómo los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y los Sistemas de Información. 9) Tarea 9: Taller ejecutivo, tercera ronda Para el consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones desarrolladas en los talleres previos y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantación. 10) Tarea 10: Finalizar el plan de implantación Debe crear valor y para ello debe estar integrado en el sistema de gestión de la organización, con un plan de introducción escalonado, utilizando la mejor información disponible. 2.8. Requerimientos de personal para su implantación: La organización, deberá superar su propia inercia para poder llevar adelante exitosamente este proceso, para ello necesita disponer primero de líderes de transición para facilitar la construcción y su implantación y a posteriori, un Director que gestione el sistema. 9
Durante la transición, Kaplan y Norton reconocen tres roles: El arquitecto: responsable del proceso de construcción del Cuadro de Mando Integral, educa al equipo de alta dirección y guía la traducción de estrategias en objetivos e indicadores. El agente de cambio: guía el desarrollo del sistema durante dos o tres años., ayudando a definir y ejercer nuevos roles. El comunicador: responsable del marketing interno, debe ganarse a los miembros de la organización en todos sus niveles para hacer efectiva la comunicación hasta que se hayan logrado los objetivos de concientización y motivación. Por su parte, Ballvé, para que una empresa llegue al estadío denominado gerencialmente madura, demanda contar con directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir y tengan la decisión de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en sistemas directivos. 2.9. Dificultades para su implantación: A su vez, Kaplan y Norton señalan las dificultades más comunes como: a) Defectos comunes en los indicadores que sean no de causa, sino sólo de efecto. El hecho de encontrar indicadores de activación es clave para el éxito. b) No deben ser indicadores genéricos y aplicables a cualquier organización, sino especiales para la realidad de la compañía. De allí su dificultad de formulación en ambientes donde no existe una sensibilización hacia el uso rutinario de información. c) No es fácil encontrar aquellos indicadores u objetivos útiles para comunicar en qué ser excelente, requiere mucha inteligencia y conocimiento. d) Quienes lo diseñan precisan gran inteligencia y conocimiento del objeto de aplicación. e) Pretende ineludiblemente que se lo ponga en marcha como una necesidad de la alta dirección, por tanto, el compromiso de ésta en el uso de la herramienta 10
debe ser total. La primera y última entrevista tienen que ser con ella y no con otros niveles inferiores. f) El Cuadro de Mando Integral ideal no existe y debe comenzar aplicándoselo para ir perfeccionándolo, como es muy común en todo sistema de gestión, máxime cuando es tan abarcativo. g) No es fácil mantener vigente el programa, ya que requiere alta formalización con flexibilidad, generando un trabajo permanente de mejora similar a los procesos de dirección por objetivos. Finalmente, para implementarlo se necesita una gran estructura que no esté involucrada en el día a día, que cubra tres roles: arquitecto, agente de cambio y comunicador, que deben construir e introducir el sistema de gestión y que tengan un claro compromiso con el cambio radical en filosofía de gestión y con las nuevas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Como éste no incluye normalmente indicadores de diagnóstico ni comparaciones de benchmarking, tiene que combinarse con el uso de sistemas como el Tablero de Control. 2.10. Barreras que dificultan la implantación: Los sistemas de gestión tradicionales normalmente construyen barreras que generan desconexión entre la formulación de la estrategia y su llevado a cabo. Kaplan y Norton identifican las siguientes: 1) Barrera I: Se produce cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser comprendidos. Al faltar el consenso y la claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos calidad, mejora continua, reingeniería, delegación del poder- según su propia interpretación de la visión y la estrategia. Sus esfuerzos no son ni integrados ni acumulativos ya que no están vinculados de forma coherente a una estrategia general. 2) Barrera II: Se producen cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la UEN no se traducen en objetivos para departamentos, equipo e 11
individuos. Sucintamente, resultan de la no integración de los objetivos a corto plazo con los de largo plazo. 3) Barrera III: Ser producen cuando fracasa la vinculación entre los programas de acción, asignación de recursos y las prioridades estratégicos a largo plazo. En general surgen de la dificultad de asociar fondos a prioridades estratégicas pues las grandes acciones de transformación en las organizaciones, se suelen emprender por lo general, con poco sentido de la prioridad. 4) Barrera IV: Se producen cuando no existe o es escaso el feedback sobre la forma en que se está llevando a la práctica la estrategia. Debiera tomarse muy seriamente la advertencia de Kaplan y Norton se invierte muy poco tiempo o ninguno en examinar los indicadores de la implantación y éxito de la estrategia a fin de evitar que se introduzcan modificaciones estructurales sin la debida evaluación de lo que se desea reemplazar. 2.11. Derribando barreras: Analizadas las barreras que podríamos denominar de ingreso hacia la formulación de un Cuadro de Mando Integral, resulta oportuno esbozar algunas ideas acerca de cómo contraponer acciones para neutralizar a las mismas. 1) Contra la Barrera I: Aclarar y traducir la visión y la estrategia a términos concretos. Propender a una visión compartida como base para la formación estratégica. 2) Contra la Barrera II: Identificar iniciativas estratégicas. Planificar y establecer objetivos, alineándolos en la organización desde arriba hacia abajo 3) Contra la Barrera III: Determinar las inversiones según la estrategia. 12
Vincular los presupuestos a planes de largo alcance. 4) Contra la Barrera IV: Establecer un equipo para la resolución de problemas. Promover el feedback estratégico y la formación. Enfocar el desarrollo de la estrategia como un proceso continuo. 2.12. Algunas recomendaciones: En la formulación de indicadores, evitar los defectos típicos de las medidas financieras tradicionales y es su condición de históricos, hecho que según Kaplan,... genera en los empleados que, hasta que no sea demasiado tarde como para modificar el resultado, no sabrán bien lo que están haciendo Incluir indicadores basados en el tiempo. Integrar las UENs en los indicadores a fin de lograr mantener el interés sobre todos los mismos, evitando que pase lo relatado por Lorsch... a medida que iba describiendo los planes y previsiones para los beneficios del período siguiente, los analistas se iban sentando en el borde de sus asientos, pendientes de cada palabra que yo decía. Cuando empecé a hablar de nuestro programa para mejorar la calidad y los tiempos de respuesta al cliente, el 90% de los analistas se levantó para hacer llamadas telefónicas 5 Migrar de los sistemas que propendían a las órdenes y el control (o de simple bucle) hacia los que postulan la formación estratégica (o de doble bucle) No sentir temor por comenzar con indicadores sobre los que se tienen dudas o no existen datos disponibles. 5 Lorsch Jay., Empowering the Board, Harvard Business Review, Boston, 1995. 13