INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Caso #7 Chrysler Administración de la Función de la Información Autores: Geovanny López Jiménez 200926416 Kenneth Jiménez Cerdas 200926414 I Semestre, 2013
Tabla de contenido 1. Situación Actual... 2 A. Desempeño... 2 B. Postura Estratégica... 2 Misión... 2 Visión... 2 Objetivos... 2 Estrategias... 3 Políticas... 3 2. Administradores Estratégicos... 3 3. Ambiente Externo (EFAS)... 5 A. Ambiente Social... 5 B. Ambiente Industrial... 5 C. Resumen de factores externos... 5 4. Ambiente Interno... 6 A. Estructura Corporativa... 6 B. Cultura Corporativa... 7 C. Recursos Corporativos... 7 D. Tabla de Factores Internos (IFAS)... 8 5. Análisis de Factores Estratégicos... 9 A. Análisis Situacional... 9 Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS)... 9 B. Revisión de la misión y los objetivos actuales... 9 6. Alternativas Estratégicas Recomendadas... 10 A. Alternativas Estratégicas... 10 B. Estrategia Recomendada... 10 C. Implementar la Estrategia Recomendada... 10 7. Balance Scorecard... 11 A. Mapa Estratégico... 11 B. Cuadro de mando integral... 12 1
1. Situación Actual A. Desempeño Chrysler se dedica a la manufactura de automóviles, se vieron en problemas económicos a debido a préstamos bancarios. La empresa tuvo una re-estructuración, con el fin de poder disminuir el impacto económico generado por los préstamos. No es la primera vez que pasan por una crisis de tal magnitud, por lo tanto los directivos esperaban en salir adelante con la situación. Actualmente la compañía se encuentra estable y han desarrollado nuevos modelos que les han ayudado a reponerse de la crisis. Sin embargo su rendimiento no se encuentra como estaba en su época dorada antes de los años 70. Chrysler es una compañía dedicada a la producción de automóviles y aunque en estos tiempos se encuentra estable y en recuperación, tuvo una crisis en la que tuvieron que hacer una restructuración debido al impacto económico que tuvieron unos préstamos bancarios, como consecuencia esta compañía tuvo que vender algunas de sus marcas como plan para lograr salir adelante ante este tipo de adversidad, además tuvo que pedir ciertos préstamos por lo que está recuperándose de esta baja. B. Postura Estratégica Misión Chrysler's primary goal is to achieve consumer satisfaction. We do it through engineering excellence, innovative products, high quality and superior service. And we do it as a team." Visión Our vision is to build cars and trucks people want to buy, will enjoy driving and will want to buy again. Objetivos Restructurar la compañía. Reducción de costos operativos. 2
Estrategias Estrategia de diversificación de su línea de productos. Estrategias de reducción de costos y fuerza laboral. Regulación de concesiones para negociantes, de unión, para proveedores, y retención de la deuda. Eliminación de concesiones privilegiadas a ejecutivos y empleados. Formación de alianzas estratégicas con empresas. Políticas Políticas sobre código de integridad. Políticas de calidad estrictas sobre manufacturación de automóviles. Política de diversidad: promotor de la diversidad cultural e individual, del ofrecimiento de oportunidades a las minorías y penalización de actos discriminatorios. Políticas de sustentabilidad ambiental, social y económica. Políticas de seguridad para la manufacturación de automóviles. 2. Administradores Estratégicos Junta Directiva Nombre Sergio Marchionne Alfredo Altavilla Leo W. Houle John B. Lanaway Erickson N. Perkins Ruth J. Simmons Douglas M. Steenland Ronald L. Thompson Sthephen M. Wolf Posición Presidente de la junta y CEO. CEO de Iveco S.p.A y vicepresidente ejecutivo de desarrollo en Fiat S.p.A. Director de talentos en BCE Inc. y Bella Canada. Ex Vicepresidente ejecutivo y CFO de McCann Erickson. Miembro de la oficina UAW, director del departamento de investigación estratégica. Presidente de la Universidad Brown. Miembro de la junta de Delta Air Lines Inc. Fue presidente y CEO de Nrothwest Airlines Miembro de la junta de Teachers Insurance and Annuity Association (TIAA) y de Washintong University. Miembro de junta de R.R Donnelley & Sons Company y socio administrativo Alpilles LLC 3
Administración de alto nivel Nombre Sergio Marchionne Doug D. Betts Reid Bigland Saad Chehab Mark M. Chemoby Fred M. Díaz Olivier Francois Scott R. Garberding Ralph V. Gilles Pietro Gorlier Mircea Gradu Peter Grady Michael J. Keegan Timothy Kuniskis Scott G. Kunselman Robert E. Lee Holly E. Leese Laurie A. Macaddino Michael Manley Richard Palmer Barbara J. Pilarski Nancy A. Rae Gualberto Ranieri Scott A. Sandschafer Joseph Trapasso Joseph Veltri Posición CEO y presidente de junta Vicepresidente ejecutivo, Calidad Presidente y CEO de marca Dodge y de Chrysler Canadá. Cabeza de ventas en USA. Presidente y CEO de marca Chrysler Vicepresidente ejecutivo de ingeniería y coordinador de comité de productos Presidente y CEO de la marca Ram Truck y Chrysler México. Director de mercadeo. Vicepresidente ejecutivo de manufactura. Presidente y CEO de marca SRT y vicepresidente ejecutivo de diseño de productos. Presidente y CEO de marca Mopar y encargado de clientes. Vicepresidente y cabeza de transmisión. Vicepresidente de desarrollo de redes y flota vehicular. Vicepresidente ejecutivo de cadena de suministros. Cabeza de la marca FIAT en Norte América Vicepresidente de compras y suministros. Vicepresidente y cabeza de Motores y propulsión electrificada. Vicepresidente de Consejo General y Secretaría. Vicepresidente de Auditoría Presidente y CEO de marca Jeep CFO Vicepresidente de desarrollo de negocios Vicepresidente de Recursos Humanos Vicepresidente de Comunicaciones Vicepresidente y CIO Vicepresidente de Asuntos Externos Vicepresidente de Planificación de productos. 4
3. Ambiente Externo (EFAS) A. Ambiente Social La compañía ha estado en un proceso de declive bastante grave, por lo cual han surgido muchos competidores fuertes que han hecho que Chrysler disminuya sus ventas y tenga problemas financieros. Como estrategias para tratar de sobreponerse, han pedido préstamos y han adquirido otras compañías y han realizado alianzas estratégicas. La posición que tenía la empresa antes de la crisis era bastante fuerte, estaba posicionada en el mercado y sus ingresos eran bastante competentes. Para lograr que la compañía regrese a una posición similar se deben buscar nuevas opciones de innovación y mejora de los automóviles para volver en el mercado progresivamente. B. Ambiente Industrial La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo la compañía se centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias posibles. Sus compradores son personas que desean obtener algún vehículo en cualquier región del mundo MSN La empresa ha tenido muchos y muy fuertes competidores ya que compiten con marcas como Honda, Hyundai y Toyota por lo que no ha sido fácil mantenerse en el mercado. C. Resumen de factores externos Matriz de la Industria Factores de éxito Peso Rating Chrysler Puntaje Chrysler! Rating Toyota Puntaje Toyota Rating Honda Puntaje Honda Rating Ford Puntaje Ford Rápido desarrollo 0.25 3 0.75 5 1.25 4 1.0 3 0.75 de nuevas soluciones o servicios en respuesta a cambios tecnológicos o tendencias Mejora de línea 0.15 3 0.45 4 0,60 5 0.75 4 0,6 de ensamblaje Reconocimiento 0.20 2 0.40 5 1 4 1 3 075 de marca Innovación de 0.20 3 0.60 4 0,80 4 0,80 3 0,6 automóviles Mejor consumo 0.20 2 0.40 5 1 3 0.6 3 0.6 energético Total 1.0 2,6 4.65 3.75 3,55 5
Tabla EFAS Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Oportunidades Nuevas alianzas estratégicas para 0.10 3 0.30 incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado. Aprovechamiento de segmentos de 0.15 4 0.60 mercado nuevo con nuevos modelos. Expansión a nuevos mercados extranjeros. 0.10 4 0.40 Producción vehículos amigables con el ambiente 0.15 4.5 0.675 Amenazas Aumento de competencia local Ford y 0.10 3 0.30 General Motor. Cambio gusto en los consumidores por 0.15 5 0.75 autos más económicos. Aumento de competencia local Ford y 0.10 3.5 0.35 General Motor. Poca publicidad 0.05 1.5 0.075 Competidores con productos más baratos 0.10 3.5 0.35 Total 1.0 3,80 4. Ambiente Interno A. Estructura Corporativa En cuanto a la estructura corporativa de Chrysler, está constituida por una junta directiva de 9 miembros, liderada por el CEO de la compañía, Sergio Marchionne. La estructura corporativa se encuentra bien definida y cada quién mantiene claro su rol dentro de la compañía y la jerarquía de operación y desarrollo. 6
B. Cultura Corporativa Chrysler es una empresa madura con años en el mercado, pero debido a las últimas dos fusiones que la compañía experimento, la cultura corporativo se ha debilitado más aun con el fracaso que tuvo la primera con el grupo Daimler-Benz. Ellos se basan en que la empresa debe tener los siguientes valores: Excelencia Trabajo en grupo Comunidad Innovación Enfoque al consumidor C. Recursos Corporativos Mercadeo/Publicidad Muy pobre enfocados en un mercado en donde solo la clase alta tiene acceso, no enfocan recursos en esta área. Incluso a su pequeño mercado.. Operaciones y Logística Debido al incremento de la competitividad en la industria de computadoras personales, Logitech tomó las siguientes decisiones operativas para incrementar la competitividad: Consolidación de manufactura en China. Establecimiento de un centro de I&D en Irlanda, lugar popular en innovación de TI. Diversificación de la línea de productos: scanners, cámaras digitales, micrófonos y periféricos para videojuegos. Investigación y Desarrollo Tienen poca investigación y desarrollo, prefieren enfocarse en los productos que ya poseen. Finanzas En decaída luego de los 50, con muchas deudas y poca estabilidad, actualmente están pagando prestamos, y recuperándose de la última crisis económica Recursos Humanos Con más de 55000 empleados aún se ven obligados a los cortes de personal para mantener su economía. 7
D. Tabla de Factores Internos (IFAS) Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Fortalezas Nombre consolidado 0.15 3.5 0.525 Calidad de productos 0.10 3 0.30 Alianzas estratégicas 0.15 3 0.45 Amplia cobertura de mercado 0.05 3.5 0.175 Debilidades Competencia 0.15 3 0.45 Poca lealtad de clientes 0.10 3.5 0.35 Manufactura dispersa y cara 0.15 4 0.60 Deudas bancarias 0.05 4 0.20 Mala estrategia de negocio. 0.10 3 0.30 Total 1.0 3.35 8
5. Análisis de Factores Estratégicos A. Análisis Situacional Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado Corto Medio Largo Oportunidades Incremento del mercado 0.05 2 0.1 X de vehículos. Nuevas alianzas. 0.10 3 0.30 X Fortalezas Reconocimiento de marca. 0.05 2 0.1 X Alianzas estratégicas. 0.15 4 0.6 X Debilidades Poca inversión en I&D. 0.20 5 1 X Deudas. 0.20 5 1 X Amenazas Mal marketing. 0.15 2 0.30 X Competencia. 0.10 2 0.20 X Total 1.0 3.6 B. Revisión de la misión y los objetivos actuales La misión y visión actuales de la empresa se encuentran acordes con la situación que viven. 9
6. Alternativas Estratégicas Recomendadas A. Alternativas Estratégicas Mejorar la estrategia actual del negocio ya que no cumple las expectativas de la empresa induciendo a grandes problemas financieros. Estrategia enfocada en realizar mayor investigación y desarrollo con el fin de ser una empresa atractiva para los clientes por sus constantes innovaciones. Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con otras empresas para extender su participación en los mercados. B. Estrategia Recomendada La estrategia recomendada para la compañía es la primera: una mejora de la estrategia actual del negocio, ya que las otras estrategias serían muy problemáticas de realizar sin una mejor base estratégica de la cual partir. C. Implementar la Estrategia Recomendada Se recomienda conformar un grupo encargado de la administración estratégica, que proponga ideas de mejora con respecto a la estrategia de negocio. Estas ideas deben ser consideradas, evaluadas detalladamente y aprobadas antes de tomar cualquier decisión que origine cambios dentro de la empresa. 10
7. Balance Scorecard A. Mapa Estratégico Financiero Rentabilidad de la empresa Cliente Incremento de usuarios Retener usuarios actuales Procesos Precios competitivos Mejorar Calidad de Productos Mejorar Productividad Aprendizaje y Crecimiento Cultura centrada en calidad Efectividad Organizacional Mejorar línea de producción 11
B. Cuadro de mando integral Perspectiva Objetivos Factores clave Indicadores Excelente Regular Malo Finanzas Recuperar rentabilidad de Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos Mayor o igual a 10% De 5% a 9% Menor que 5% la empresa. Costos Porcentaje anual de reducción de costos Mayor o igual a 20% De 10 a 19% Menor que 10% Clientes Incremento número de clientes. Nuevos clientes compradores de automóviles. Porcentaje mensual de incremento en número de usuarios. Mayor a 40% De 20 a 40% Menor de 20% Procesos Retener clientes actuales. Poner precios competitivos Reducción de cantidad de clientes en productos clave. Satisfacción del cliente Precios competitivos Número de usuarios de motor de búsqueda que empiezan a utilizar otros productos/servicios de Yahoo! Índice de satisfacción del cliente Porcentaje de reducción de precios. Menos de 1000 Más de 75% Más de 15% Entre 4000 y 1000 Entre 50% y 75% Entre 10% y 15% Más de 4000 Menos del 75% Menos del 10% Aprendizaje y Crecimiento Mejorar líneas de productos Productividad manufactura Efectividad organizacional Mejorar línea de productos Desarrollo de cultura centrada en calidad Mejoras de automóviles Introducción de automóviles eléctricos e híbridos Nivel de productos manufacturados Características de recurso humano Línea de producción Compromiso de los trabajadores por la empresa Cantidad de características nuevas en un modelo de automóvil. Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados Porcentaje de eficiencia. Porcentaje de incremento en autos creados Porcentaje de empleados identificados con la empresa Más de 10 Más de 30% Más del 30% Más del 20% Más del 20% Más del 90% Entre 5 y 10 Entre 10% y 30% Entre 15% y 30% Entre 15% y 20% Entre 10% y 20% Entre 70% y 90% Menos de 5 Menos del 10% Menos de 15% Menos de 15% Menos del 10% Menos de 70% 12