UNIDAD 3. PROGRAMA DE PRESUPUESTOS.

UNIDAD 3. PROGRAMA DE PRESUPUESTOS. INTRODUCCION Hablar de un programa de presupuestos, es referirse a todos los pasos que se deben efectuar para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados excelentes en la operación de los negocios. 3.1 ETAPAS Fundamentalmente son cuatro las etapas a seguir en todo programa presupuestal: 1- Análisis (interno y externo) de la empresa, 2- Plan Administrativo, 3 - Plan Financiero, y 4- Seguimiento o Control. 3.1.1 Análisis de la Empresa. Es la actividad que permite efectuar un diagnóstico de la empresa sobre las variables internas y externas, controlables y no controlables que pueden afectar el desarrollo operacional y normal de la entidad. Incluye también un análisis interno de los puntos fuertes llamados fortalezas, y de los puntos débiles denominados debilidades, que tiene toda organización, así como de un análisis externo de las oportunidades que se puedan aprovechar en el futuro y de las amenazas para poder implementar métodos de mitigación. Como dice Jean-Paul Sallenave el diagnóstico estratégico de la empresa, en realidad trata de un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado actual de la

empresa en su ambiente, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidad de la empresa para llevar a cabo tal o tal estrategia sobre una u otra configuración de sectores 1. La empresa debe determinar adicionalmente, con base en el diagnóstico elaborado, cuales son las ventajas y desventajas tanto competitivas como comparativas. Las ventajas competitivas se alcanzan básicamente con la experiencia y el capital, por medio del cual se adquieren tecnologías avanzadas, las cuales hacen que tenga una ventaja competitiva. La ventaja comparativa se alcanza mediante el servicio, la calidad de este. Como se puede notar la ventaja competitiva la da el capital, si se tiene se pueden alcanzar y superar los logros de la competencia en está área. La ventaja comparativa la da la calidad humana de las personas que trabajan en la empresa, la cultura empresarial orientada al cliente, el sentido de pertenencia de los empleados. En esta etapa se presenta un problema generado por la siguiente pregunta: Quién debe hacer el Análisis de la Empresa, personal externo a la compañía o personal interno? De hecho la respuesta al interrogante puede convertirse en algo polémico y es propio de cada empresa analizar la respuesta que más le conviene. Se recomienda que sea personal externo por la objetividad que mantienen en la labor encomendada, el menor conocimiento que pueden tener de la empresa se suple con un trabajo bien planeado en el cual involucran al personal interno, lo que si es cierto es que si se contrata personal externo, este debe estar constituido por empresas o equipos de personas altamente calificadas en este tipo de trabajo (asesores o consultores administrativos, financieros, de mercados, etc.). El personal interno, aunque se espera que conozca con más profundidad la empresa, posiblemente puede sesgarse ante situaciones determinadas. Muchas empresas hacen esta labor de manera periódica y continua con personal interno y cada x períodos lo realiza personal externo, con el objeto de mantener cierto equilibrio y bajar costos, ya que las contrataciones de expertos pueden resultar algo onerosas. 3.1.2 Plan Administrativo. El plan administrativo incluye cuatro pasos: objetivos generales, metas específicas, estrategias a seguir y pautas o premisas.

3.1.2.1 - Definición y establecimiento de Objetivos. Es la filosofía de las organizaciones. Sirven de base para desarrollar orgullo y respeto por una entidad ante la administración, el personal, los dueños, los clientes, la competencia y el público en general. El logro de los objetivos nos lleva al alcance de la finalidad o misión de la organización. Según Sallenave un objetivo tiene cuatro componentes: 1. Un atributo, o sea una dimensión específica que lo define. 2. Una Escala de medida. 3. Una norma o un umbral. 4. Un horizonte temporal 2. 3.1.2.2 - Especificación de Metas. Son aspectos fundamentales que nos llevan a detallar los objetivos generales, a especificarlos para convertirlos en metas definidas y medibles para la empresa entera y para cada área determinada. Las metas son un subconjunto de los objetivos. Mientras la meta es cuantificable, el objetivo puede ser a la vez cuantitativo y/o cualitativo. Ej. La maximización de las utilidades es un objetivo general de la empresa, una meta específica es esperar un 15% de utilidad neta sobre las ventas esperadas para el próximo período. Otra meta es la de esperar un crecimiento del 12% en las ventas con relación al año inmediatamente anterior. Debido a que existen grandes polémicas entre autores de las definiciones de metas y objetivos, y algunos las utilizan indistintamente, en el presente texto se tomaran con base en lo definidos en la unidad 1 (ver La Función de Planeación) y en los párrafos anteriores de esta unidad. 3.1.2.3 - Análisis y Desarrollo de Estrategias. Tiene su fundamentación en la búsqueda de las mejores alternativas que se puedan conseguir para el logro de los objetivos generales y las metas específicas.

Representan el plan de acción a seguir, el "como" hacer las cosas, y se deben concentrar en las área críticas, tales como: los resultados financieros, el manejo de ventas, el control de calidad, la productividad, los recursos humanos y económicos, la aceptación del público, etc. B. D. Henderson define la estrategia empresarial de la siguiente forma: Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada 3 3.1.2.4 - Preparación de las pautas a seguir. Es el desarrollo y comunicación de las diferentes premisas o pautas que se esperan llevar a cabo. Las suposiciones, lo que se espera hacer. Conjuntamente con las estrategias desarrollan completamente el plan de acción para el logro de objetivos y metas. Son una integración de las políticas y de las tácticas desarrolladas por la empresa para llevar a cabo la implementación de las estrategias. 3.1.3 Plan Financiero: El Plan Financiero se subdivide en la Preparación y Evaluación de los Proyectos, en un Plan Económico a corto plazo y en un Plan Económico a largo plazo. 3.1.3.1 - Formulación y Evaluación de los Proyectos. Los Proyectos cubren períodos de tiempo variables, cada proyecto tiene su dimensión única de Tiempo diferente a los otros proyectos. Los proyectos se refieren a actividades que pueden ser identificadas por separado para propositos de planeación específicas, como por ejemplo ensanche de planta, nuevos productos, construcción de edificios, implantación de nuevos sistemas o nuevas tecnologías.

3.1.3.2 - Plan o Presupuesto a Corto Plazo. El plan financiero a corto plazo consiste en la cuantificación de los objetivos y metas de acuerdo con unas estrategias y unas premisas establecidas. Debe desarrollarse concurrentemente para todos los fines prácticos y en su elaboración deben intervenir todos los ejecutivos encargados de los centros de responsabilidad en la entidad. Este Plan a Corto Plazo es lo que normalmente conocemos en las empresas como el Presupuesto Anual o Presupuesto de Operación y que realmente es la cuantificación del Presupuesto a Corto Plazo y esta compuesto por los presupuestos de: Ventas - Producción - Materiales Directos - Compras - Inventarios - Mano de Obra Directa - Gastos Generales de Fabricación - Inventario de Productos Terminados - Gastos de Ventas (Distribución y Promoción) - Gastos de Administración - Estado de Perdidas y Ganancias proyectado - Flujo de Caja Proyectado - Balance General Proyectado - y todos los demás cuadros necesarios. Estos presupuestos deben ser detallados: Por responsabilidades, por subperíodos intermedios y por clasificación de costoproducto. 3.1.3.3 - Plan o Presupuesto a Largo Plazo. Conjuntamente con el Plan a Corto Plazo debe elaborarse de acuerdo con las premisas de planeación y por intermedio de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad. No se elabora tan detalladamente como el presupuesto a corto plazo y generalmente se proyecta de acuerdo con: Un plan de Utilidades, un Estado de Ingresos, una Proyección de Flujo de Caja, Proyección de Ventas, Necesidades de Materiales y Mano de Obra Directa para la fabricación de las ventas planeadas, planes de gastos generales de fabricación, de Gastos de Administración y de Ventas, planes de investigación, necesidades de capital y planes de penetración en el Mercado. Todo lo anterior a Largo Plazo. 3.1.4 Seguimiento y Control: Esta etapa se desarrolla en cuatro pasos, a saber: análisis suplementarios, implementación de los planes, informes de resultados y acciones de seguimiento.

3.1.4.1 - Análisis Suplementarios. Se refiere este paso al desarrollo y análisis de aspectos tales como: Simulaciones de modelos económicos de planeación, análisis de Costo-Volumen-Utilidad o punto de equilibrio, costos marginales, presupuestos variables de gastos, retorno de la inversión, y otros que sirven de complementos específicos a los Planes Financieros. 3.1.4.2 - Ejecución de los Planes. Esto involucra la función administrativa de dirigir a los subordinados en la realización de los objetivos y metas de la empresa. Una Comunicación efectiva se hace indispensable para poderla llevar a cabo. Por lo anterior una Administración Competente exige a todos los niveles que los objetivos, metas, estrategias, premisas y políticas sean apreciados y comprendidos por todos los subordinados. 3.1.4.3 - Informes Periódicos. Generalmente se deben analizar y cuantificar los resultados realmente obtenidos por cada centro de responsabilidad con sus resultados presupuestados, proporcionando las variaciones que se presentaron. Lo anterior se muestra en una serie de Informes Periódicos de Resultados. Se concentran en el control dinámico y contínuo, ajustado a las responsabilidades asignadas a cada centro de responsabilidad. 3.1.4.4 - Acciones de Seguimiento. Esta es una faceta importante del control y de la replaneación eficaces en el proceso de la presupuestación. Los informes de Resultados proporcionan una base para ciertas acciones de seguimiento. Es importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones que se presentan entre los resultados reales y los presupuestados son efectos y la identificación de la causa es responsabilidad del jefe del área o centro de responsabilidad. Debe darse prioridad a los análisis que identifiquen las causas fundamentales tanto de resultados desfavorables como de los favorables.

Los procedimientos de seguimiento deben ser diseñados para determinar la eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar bases que sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros. 3.2 EL CALENDARIO PRESUPUESTAL 4 3.2.1 Definición: El calendario presupuestal indica las fechas en las cuales se deben realizar cada una de las operaciones necesarias para la elaboración del presupuesto anual de la compañía y las personas responsables de la ejecución de dichas operaciones. El calendario no es más que un plan que, de seguirse, dará por resultado el presupuesto completo y a tiempo. 3.2.2 Objetivo del calendario presupuestal. El calendario presupuestal tiene como objetivo primordial organizar el trabajo del departamento de presupuesto en forma ordenada. Para cumplir con la tarea de desarrollar los presupuestos, es imprescindible que los esfuerzos se realicen de acuerdo con algún tipo de programa o calendario para poder tener la certeza de que toda la información necesaria se va a recabar, analizar y revisar con tiempo suficiente para ser presentada a la dirección. Con el fin de que el calendario presupuestal cumpla con su objetivo, es necesario ejercer el control del proceso presupuestal mediante una constante comparación de los sucesos con el plan de actividades, con el propósito de asegurar que el proceso completo se podrá terminar dentro del período asignado para el trabajo. Dentro del proceso presupuestal, ésta es la función primordial de la actividad de calendarización. La dirección del presupuesto debe asegurarse de que todo el personal cumpla con las fechas del programa y resulta imprescindible contar con algún medio de controlar el proceso.

Es importante aclarar que no se debe esperar en ningún momento que la simple calendarización de los procedimientos sea un sustituto del sentido común. 3.2.3 Métodos para calendarizar las actividades que corresponden a la función presupuestal Se puede hablar de varios métodos para calendarizar las actividades presupuestales, la principal es la: Gráfica De Planeación Se utiliza en la clasificación de las etapas interrelacionadas que forman el proceso presupuestal de una empresa. Sirve de calendario maestro en el que aparecen todas las actividades específicas que deben realizarse para poder llevar a cabo la elaboración del presupuesto. Estas actividades se clasifican en el orden natural en que deberán desarrollarse durante el proceso presupuestal. En este momento, el planificador debe emitir el juicio sobre el tiempo que llevará concluir cada una de las etapas que componen el presupuesto, así como también los funcionarios responsables de su ejecución. Este juicio se basará en la información proveniente de las experiencias anteriores, así como la comprensión de los recursos existentes en cada una de las áreas alimentadoras. Independientemente del grado de conocimientos que el planificador posea sobre las capacidades departamentales, debe formarse una opinión acerca del tiempo que se requerirá para concluir las tareas en cuestión. Resulta obvio que mientras más precisa sea la estimación, mayores serán las probabilidades de que el calendario represente los verdaderos tiempos que lleve cada actividad presupuestal. Después de haber identificado las tareas y de haber estimado los tiempos de trabajo, el planificador determina la secuencia en que habrán de llevarse a cabo. Algunas tareas podrán superponerse unas a otras, lo que significa que podrán realizarse al mismo tiempo.

COMPAÑÍA EL PRESENTE S.A. PRESUPUESTO PARA EL AÑO 20 CALENDARIO PRESUPUESTAL PROCEDIMIENTO I. PREPARACION DEL CALENDARIO I I. DETERMINACION DE BASES PARA ELABORAR EL PRESU- PUESTO. 1. Revisión de actas y estatutos 2. Estructura organizacional. 3. Determinación de bases de financiación 4. Clasificación de los costos y gastos por concepto. 5. Determinación de centros de costos. 6. Determinación de costos y gastos departamentales 7. Determinación de factores increméntales para gastos fijos 8. Determinación de tasas de cambio 9. Determinación de bases para asignación de costos. 10. Bases para capitalización y amortización de estudios u otros. RESPONSA BILIDAD FECHAS ESTIMADAS INICIACIÓN TERMINACIÓN FECHAS REALES INICIACIÓN TERMINACIÓN DURACIÓN (DÍAS HÁBILES) Estimado - Real III PREPARACION Y DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACION 11. Diseño y rediseño de las hojas de trabajo. 12. Elaboración de instrucciones de las hojas de trabajo. 13. Preparación de hojas de trabajo. 14. Realizar sesión de entrenamiento. 15. Asesoría directa a los Departamentos. Asesoría directa a los Departamentos. IV. ELABORACION, RECEPCION E INTEGRACION DE LA INFORMACION PRESUPUESTAL 17. Presupuesto de ventas. 18. Política de inventarios. 19. Presupuesto de Producción. 20. Presupuesto de uso y compra de materiales. 21. Presupuesto de mano de obra. 22. Presupuesto de CIF. Presupuesto de gastos de venta. 24. Presupuesto de gastos de distribución. 25. Presupuesto de gastos de investigación y

desarrollo. 26. Presupuesto de gastos de publicidad y promoción. 27. Presupuesto de gastos de Administración. 28. Presupuesto de inversión. 29. Presupuesto Servicio de la deuda. 30. Presupuesto de efectivo. 31. Presupuesto de estos financieros. 32. Resumen del Presupuesto. 33. Análisis del presupuesto. V. EDICION, REVISION Y APROBACION. 34. Edición el presupuesto. 35. Revisión Gerente Financiero 36. Revisión Gerente General. 37. Entrega Junta Directiva. 38. Aprobación del Presupuesto. 39. Edición y envío. VI. PREPARACION DE INFORMES A LOS DEPARTA MENTOS. Fecha de elaboración: Elaboró Revisó Aprobó BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA: 1 Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y Planeación estratégica. Colombia: Editorial Norma. 1991. p. 231 2 Sallenave, op.cit. p. 36 3 Sallenave, op. cit. p. 41 4 Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. Madrid: Editorial Dossat S. A. para Prentice/Hall Internacional Inc.