GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS Juan J. Moreno Quinteros. Universidad Pontificia de Salamanca, Campus de Madrid, Facultad de Informática, Madrid, España, 28220 Universidad Católica del Uruguay, Facultad de Ingeniería y Tecnologías. Montevideo, Uruguay, 11600. jmoreno@ucu.edu.uy Luis Joyanes Aguilar. Universidad Pontificia de Salamanca, Campus de Madrid, Facultad de Informática, Madrid, España, 28220 ljoyanes@fpablovi.org ABSTRACT An important portion of the knowledge involved in the daily operation and growing of organizations is found inside them, and in particular into their business processes. This knowledge belongs to organizations, but unfortunately they are usually unable to use it in their own benefit. In this work, the authors presents an approximation to the existing relationship between business processes and knowledge management technologies, and still more important, how to use and extend these relationships. Main topics related to Knowledge Management and business process management and automation are presented (BPM and Workflow), revealing the existence of important knowledge for organizations in three aspects closely related to these technologies: business process modeling, business process instances content and statistical information obtained from the execution of several process instances. Real examples are developed, proving applicability for this work, and uncovering relevant benefits for organizations that manage the embedded knowledge in their automated business processes. Finally future research areas are described, where these technologies will be developed, possibly becoming a standard for organizations all around the world in the next years. Keywords: Workflow, Uruguay, Knowledge Management, Business Process Automation. RESUMEN En las organizaciones y sus procesos de negocios, se encuentra una porción importante del conocimiento que necesitan para operar diariamente y crecer. Este conocimiento es propiedad de las organizaciones, aunque muchas veces no son capaces de utilizarlo en beneficio propio. En este trabajo se presenta una primera aproximación por parte de los autores a la relación existente entre los procesos de negocios automatizados y las tecnologías de gestión del conocimiento, y más importante aún, como utilizar y extender dichas relaciones. Se resumen los aspectos más importantes de la Gestión del Conocimiento y de la automatización y el gerenciamiento de procesos de negocios (Workflow y BPM), de manera de evidenciar la existencia de conocimiento importante para las organizaciones en tres aspectos íntimamente ligados a estas tecnologías: el modelado de los procesos de negocios, el contenido de las instancias de procesos de negocios y la información estadística obtenida a partir ellas. Ejemplos reales demuestran la aplicabilidad del presente trabajo, evidenciando importantes beneficios para las organizaciones que gestionen el conocimiento embebido en sus procesos de negocios automatizados. Finalmente se presentan líneas de trabajo futuro en las que continuar desarrollando estas tecnologías, que seguramente en los próximos años se convertirán en un estándar de las organizaciones a nivel mundial. Palabras claves: Workflow, Uruguay, Gestión, Conocimiento, Knowledge, Management, Automatización de Procesos de Negocios. 1

1 INTRODUCCION En las organizaciones, y en particular en sus procesos de negocios, se encuentra una parte importante del conocimiento que ellas necesitan para operar y crecer. Este conocimiento es propiedad de las organizaciones, pero lamentablemente muchas veces no pueden aprovecharlo como desearían. Lew Platt - gerente general de Hewlett-Packard en ese momento - afirmó (repitiendo las palabras de un ex director de HP Labs): "Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más redituables" [1]. En esta frase se resume la convicción compartida por muchos ejecutivos y directores de organizaciones, acerca del valor potencial del conocimiento del que disponen, y la dificultad para utilizarlo en beneficio de la propia organización. A lo largo de este trabajo se presentarán los conceptos básicos de gestión del conocimiento y de automatización y gerenciamiento de procesos de negocios (Workflow y BPM), de manera de evidenciar la existencia de conocimiento importante para las organizaciones en tres aspectos íntimamente ligados a estas tecnologías, que serán desarrollados con mayor profundidad: Modelado de los procesos de negocios. Cuando se obtiene una representación formal o semi-formal de un proceso de negocios, se está encapsulando una buena parte del conocimiento relativo a como debe funcionar la organización para realizar sus objetivos. Contenido de las instancias de procesos de negocios. Al ejecutar un proceso del negocio, los participantes vuelcan parte de su conocimiento para lograr los objetivos. Almacenando la mayor parte posible de ese conocimiento, su recuperación posterior es de suma utilidad. Información estadística sobre las diferentes instancias de procesos. El contar con un conjunto suficientemente grande de instancias de procesos puede proporcionar información realmente relevante del negocio, de suma utilidad para la toma de decisiones en los niveles gerenciales. Al final de este trabajo se presentarán las conclusiones respectivas y las líneas de trabajo futuro en las que continuar desarrollando estas relaciones y tecnologías, que seguramente en los próximos años se convertirán en un estándar de las organizaciones a nivel mundial. 2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. CONCEPTOS BÁSICOS. 2.1 Introducción Desde las épocas de Platón y Aristóteles el conocimiento fue estudiado y reconocido y posteriormente innumerables filósofos se ocuparon del tema. Los buenos administradores de las empresas, desde siempre han valorado la experiencia y el know-how de sus empleados para hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, hace pocos años que se comenzó a pensar en ese conocimiento como un verdadero activo en las organizaciones, al punto de que muchos creen - incluyendo a los autores de este trabajo- que es el activo más importante de todos. Aceptando que se trata de un activo más de una organización, requiere ser gestionado. La percepción y la realidad de una nueva capacidad competitiva mundial son dos de los principales impulsores del desarrollo de las tecnologías de gestión del conocimiento. La capacidad de adaptación a los cambios que se suceden cada vez más rápido en un entorno global, así como la necesidad de adaptarse a plantillas de empleados cada vez más rotativas (una de las causas y simultáneamente efecto, de la "Sociedad del Conocimiento"[2]), son otros factores de igual importancia que impulsan el desarrollo de las tecnologías del conocimiento. Innumerables son los ejemplos que se podrían citar de veteranos empleados retirados de las plantillas, que han tenido que ser recontratados por que el conocimiento que con ellos se llevaron era irremplazable con las personas que quedaron y menos aún con tecnología pura. Esto ha motivado a las organizaciones a no sólo compartir y utilizar el conocimiento para producir, innovar y resolver problemas, sino también a intentar explicitarlo de manera de acelerar su transmisión y por ende poder considerarlo más una propiedad de la organización que de los empleados. 2.2 Datos, Información, Conocimiento Es siempre importante realizar esta diferenciación entre conceptos de vital importancia en cualquier estudio relacionado a la gestión del conocimiento. Algunos autores utilizan también otros conceptos como sabiduría, internalización, resolución, etc. En este caso, se limitará la definición a los tres conceptos básicos: datos, información y conocimiento. 2

Datos es un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. En el contexto informático de las organizaciones, los datos son representados por registros estructurados en las bases de datos. Ejemplo de un dato es el domicilio de un cliente. El domicilio, junto a otros datos del cliente, se encuentran almacenados en la base de datos de la organización. Es fácil notar que el contar con gran cantidad de datos correctos, no garantiza que la organización tome las decisiones correctas, básicamente debido a dos motivos. Primero, la abundancia de datos puede hacer que resulte más difícil identificar e interpretar aquellos realmente relevantes. Segundo, los datos no contienen un significado, sino que se limitan a describir una parte de la realidad; no incluyen opiniones ni interpretaciones. Información, será descrita como un mensaje, ya sea en forma de documento o de comunicación audible o visible. Por ser un mensaje, tendrá un emisor y un receptor, y tiene como objetivo cambiar la forma en que el receptor percibe algo, modificar su criterio y su conducta. Como lo dice su nombre, debe informar: son datos significativos. De esta forma es el receptor el que evalúa si realmente el mensaje es información. La información tiene significado, es decir que tiene una forma en sí misma: se encuentra organizada según algún propósito. De todo esto resulta que los datos se convierten en información cuando el emisor les agrega significado. A manera de ejemplo, el dato del domicilio, se puede convertir en información, si lo agrupara con todos los demás clientes y emitiera un mensaje con la distribución de clientes por zona. En general, se transforman datos en información al agregarle significado mediante la aplicación de cinco métodos - conocidos por comenzar con la letra "C" - que dejan a los datos: Contextualizados, pues se conoce con que propósito se recopilaron los datos. Categorizados, pues se conocen las unidades de análisis o componentes claves de los datos. Calculados, ya que los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente. Corregidos, dado que es factible haber eliminado errores de los datos. Condensados, pues se puede contar con resúmenes y agrupamientos para obtener formas más concisas. Existen infinidad de epistemólogos sosteniendo diferentes teorías y tendencias cuando se trata de definir conocimiento. En este caso se presentará una definición basada en la experiencia, formulada por T. Davenport y L. Prusak que al tiempo de ser concreta y comprensible, es también completa para los objetivos de este trabajo [1]: El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales. Esta definición explicita uno de los aspectos clave del conocimiento: no es ni estructurado, ni ordenado, ni simple. Forma parte de las personas, y por ende de su complejidad. Esto hace que el conocimiento como capital, como ha sido presentado hasta ahora, sea difícil de cuantificar. 2.3 Gestión del conocimiento. Se han presentado los conceptos más importantes de esta área, con los cuales ahora se está en condiciones de definir Gestión del Conocimiento [3]: Conjunto de acciones sistemáticas y disciplinadas que una organización puede realizar para obtener el mayor valor posible del conocimiento disponible en ella. Equivalente a esta definición y desde un punto de vista más práctico, se puede decir que la Gestión del conocimiento consiste en [4]: Entregar a las personas los datos e información necesarias para ser eficientes (eficaces) en sus trabajos. Analizando esta última definición, resalta que para lograr el objetivo planteado, el contenido requerido por las personas para realizar su trabajo de la forma más eficaz y eficiente posible, debe ser entregado en el lugar oportuno y en el momento en que lo necesitan. 2.4 Etapas del proceso de aprendizaje y del conocimiento. Nonaka y Takeuchi proponen tres etapas bien distinguidas, que son la adquisición, la compartición y la utilización del conocimiento [5]. 3

2.4.1 Adquisición del conocimiento. Este es el proceso en que la persona internaliza el conocimiento, convirtiéndolo en tácito, desarrollando y creando nuevas destrezas y habilidades, relaciones, inferencias, etc. 2.4.2 Compartición del conocimiento. En esta etapa el conocimiento es compartido entre las personas, de manera que otros puedan adquirirlo. Existen varias formas de compartir el conocimiento como se verá más adelante, entre las que se destacan las conversaciones, reuniones, intercambio de documentos, etc. 2.4.3 Utilización del conocimiento. Esta es la etapa objetivo, en la que la persona pone en práctica, en alguna de sus tareas, el conocimiento que ha adquirido. Pueden ser decisiones a tomar, problemas a resolver, proyectos a rediseñar, etc. 2.5 El conocimiento y los procesos. Uno de los aspectos más importantes del conocimiento, es que permite actuar al que lo posee. Un integrante experto de una organización, utilizará su experiencia, sus conocimientos, en las tareas que le sean asignadas. Esas tareas, seguramente formen parte de los procesos de negocios, junto a otras tareas realizadas por otros expertos. De esta forma, los expertos estarán impactando en el proceso de negocio su conocimiento, para realizar un objetivo de la organización. Así se obtiene una relación muy estrecha entre el conocimiento de los expertos y los procesos de negocios sobre los que actúan. Extendiendo el razonamiento, se deduce que los datos almacenados durante la ejecución de los procesos de negocios, pueden ser escalados en la cadena, aplicando tecnologías y metodologías adecuadas, hasta convertirlos en conocimiento. Ejemplificando con el máximo nivel de simplicidad, imagine un proceso de negocio de un banco, en el que se evalúan y otorgan tarjetas de crédito. Luego de reiteradas ejecuciones, se encuentra un patrón que indica que a los interesados que poseen un sueldo mensual inferior a un umbral X y que no tengan garantías de inmuebles propios, se les niega la tarjeta. Probablemente no exista ninguna regla formal del negocio que indique estas características, sin embargo los expertos evaluadores las ponen en práctica cotidianamente. Ese conocimiento, si fuera extraído y presentado coherentemente a los nuevos evaluadores sin experiencia, probablemente aceleraría su proceso de asimilación del conocimiento necesario para realizar su tarea adecuadamente. 3 TECNOLOGÍA DE WORKFLOW CONCEPTOS BÁSICOS. 3.1 Introducción Entre las nuevas tecnologías que han surgido en los últimos años, una de las que más ha contribuido a facilitar el crecimiento y mejora de las organizaciones, ha sido la de Workflow. Esta tecnología también a tenido un rol preponderante en el desarrollo del comercio electrónico, mediante la automatización de los procesos de negocios [6] Las tecnologías de Workflow son relativamente nuevas. Recién a principios de los años 90, se funda la Workflow Management Coalition (WfMC), principal organización de regulación de la tecnología y sus estándares. A partir de ahí, el crecimiento y la investigación se realizaron de forma más rápida y ordenada. Dada la juventud de la tecnología, y las posibilidades que ofrece para mejorar el rendimiento de las organizaciones, actualmente es un campo de investigación altamente activo. Aún quedan muchos aspectos por mejorar e implementar y es debido a ello el interés que ha despertado y seguirá despertando entre la comunidad científica. El término Workflow es definido por la WfMC como: "Automatización de un proceso de negocio, de forma completa o en parte, en donde documentos, información o tareas son pasadas desde un participante a otro para que tome acción, de acuerdo a un conjunto de reglas procedurales"[6]. Así podemos identificar los conceptos más importantes: Automatización: debe existir tecnología capaz de automatizar determinados aspectos del proceso de negocio. Proceso de negocio: "conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos" [7] Documentos, información o tareas: son los elementos que son distribuidos a los participantes para que actúen. 4

Participantes: pueden ser usuarios humanos de la aplicación o no (ejemplo: un fax). Acciones: son las que toman los participantes para poder lograr el objetivo del negocio. Reglas: que rigen el proceso automatizado. Mediante esta automatización de procesos, diversos beneficios son obtenidos cubriendo varios aspectos de los negocios: Mejorar la atención interna y a clientes, posibilitando tener toda la información relevante disponible y reduciendo los tiempos. También hace factible una de las metáfora más importantes del comercio electrónico, "el negocio abierto las 24 horas del día los 365 días del año". Simplificar y optimizar procesos complejos, obteniendo una definición clara, que además es fácilmente presentable y discutible con los usuarios y expertos de la organización. Reducción de costos. La reducción de tiempos de procesos, la eliminación del papel, la facilidad para implementar cambios sin modificar código, redundan en una importantísima reducción de costos. Conocer y controlar el negocio y los participantes, de una forma precisa, con herramientas objetivas y exactas. Estas características, como no es difícil notar, redundan en una mayor productividad, y una mejora importante en la imagen de la organización. 3.2 Sistema de Gerenciamiento de Workflow Para implementar un Workflow, se requiere un Workflow Management System (WMS), o Sistema de Gerenciamiento de Workflow: "Sistema que define, crea y administra la ejecución de Workflows mediante el uso de software, ejecutando uno o más motores de Workflow, los cuales son capaces de interpretar la definición del proceso, interactuar con los participantes del Workflow, y de ser requerido, invocar el uso de herramientas de tecnologías de información y aplicaciones" [6]. En resumidas cuentas, el WMS es el que le da la "vida" al Workflow, es en donde se definen usuarios, permisos, rutas a seguir, etc. y luego toma toda esa definición del proceso para hacer que todo funcione. Actualmente existen varios WMS comerciales y académicos disponibles, bastante diferentes unos de otros. Al evaluarlos se deben considerar, tanto aspectos comunes a cualquier producto de software (plataforma instalada, compromiso de la empresa fabricante, relación costo / beneficio, etc.), como los particulares de los WMS (funcionalidades provistas, herramientas de definición del proceso, base instalada, facilidad para trabajo en grupo y compartir conocimiento, etc.). Finalmente, algunas reflexiones sobre el tema. El primer corolario que se obtiene es que en cualquier organización que desee mejorar sus procesos, ya sea enmarcado en un proyecto de mejora continua o no, es necesario automatizarlos, para poder estudiarlos, medirlos, mejorarlos, y evaluarlos. El segundo tiene que ver con aquellas empresas que tengan una orientación global, o que sus clientes accedan a sus servicios mediante Internet (e-business), en donde la opción de un proceso automatizado se convierte en una obligación. Una de las características más importantes de las aplicaciones de Workflow es su propia arquitectura en que es un motor de Workflow el encargado de evaluar reglas del negocio, ejecutar acciones, distribuir trabajo entre usuarios, etc. Esto permite que las aplicaciones de Workflow se adapten perfectamente a los esquemas tradicionales, en que la instalación de toda la aplicación estaba en la casa del cliente, así como a los nuevos modelos con Proveedores de Servicios de Aplicaciones (ASP Application Service Provider). 4 MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS Los sistemas de gerenciamiento de Workflow, no son herramientas específicas de definición de procesos, sin embargo, cumplen con ese objetivo. Suele suceder en las organizaciones - cuanto más grandes, mayor probabilidad - que no tengan claramente definidos sus procesos de negocios. En este contexto, diferentes integrantes poseen concepciones diferentes de cómo es el proceso de negocio, produciendo instancias de procesos erróneas. A manera de ejemplo, se cita el caso de un expediente que llega a manos de la persona "Juan", y éste entiende que el proceso debe seguir con la persona "Carmen". El mismo expediente, si hubiera llegado a "María", y dado que ella entiende que los procesos de ese tipo siguen con "Pablo", se lo hubiera enviado a él. Multiplicando este tipo de mal interpretación, o desconocimiento del proceso, por los integrantes desinformados existentes en una organización, puede llevarla a un caos interno. Al automatizar los procesos de negocios, mediante una aplicación de Workflow, se modela y se define el proceso. El 5

primer resultado es que los procesos quedan bien definidos y disponibles para el que los desee consultar. Como corolario se obtiene que no quedan libradas a errores humanos decisiones que pueden inferirse a partir de la definición del proceso. Las herramientas utilizadas para definir los procesos habitualmente son los diagramas de estados y los diagramas de actividades, ambos especificados dentro de UML (Unified Modeling Language). De esta manera, al definir el proceso se está gestionando el conocimiento de la organización, dado que se explicita la definición del proceso de negocio, es decir, se "mueve" desde las personas a una definición formal o semi-formal, que es ejecutada por el motor de ruteo del WMS, evitando cualquier error debido a malas interpretaciones o desconocimiento del proceso. A su vez, esta definición puede ser distribuida de forma muy sencilla a todos los integrantes de la organización, facilitando su conocimiento, estudio, análisis, crítica y mejora. Existen incontables ejemplos de organizaciones que recién al automatizar sus procesos pudieron estudiarlos a fondo, tanto a nivel de instancia de proceso como estadísticamente, para poder mejorarlos y optimizarlos. La definición del proceso realizada en un WMS, facilita la utilización del conocimiento, dado que acorta la brecha entre la decisión y la acción. Esto se debe a que luego de tomar una decisión, el impactarla en el WMS puede ser inmediato, con lo que simultáneamente se modifica el proceso de negocio adaptándolo a la nueva realidad. Estos tipos de cambios presentan una significativa dificultad operativa al ser implementados en organizaciones donde el conocimiento sobre el proceso del negocio es tácito en sus integrantes, dado que una modificación debe ser comunicada y aceptada por todos los participantes antes de que surta efecto. 4.1 Ejemplo de Modelado de Proceso En la Ilustración 1 se presenta un ejemplo de un proceso de emisión de documentación para un cliente, utilizando un diagrama de Coats-Mellon [8] de manera de describirlo en términos sencillos. Los posibles funcionarios que ingresan un nuevo documento para entregar a un cliente son los "Asistentes", "Encargados" y "Supervisores". Dependiendo de quien efectivamente ingrese el documento, el sistema envía el documento para aprobación al escalafón inmediato superior. Este usuario que recibe tiene la potestad de aprobar o denegar el documento. En caso de aprobarlo, el mismo escala hasta llegar al "Gerente" (máxima autoridad). En caso de aprobarlo, va a "Redacción" quien puede o no realizar correcciones. En caso de no realizarlas, se aprueba y envía al cliente. Por el contrario, si realiza modificaciones, vuelve a enviársele al gerente quien realiza la última revisión. Ingresa Supervisor Ingresa Encargado SUPERVISOR GERENTE No modificó APROBADO INGRESANTE Ingresa Asistente REDACCION Modificó DENEGADO ENCARGADO GERENTE Condición sin decisión del participante Participante aprueba Participante deniega Ilustración 1 Ejemplo de proceso inicial modelado gráficamente. Esta definición gráfica es sumamente sencilla de entender para cualquier participante de la organización, por lo que además, podrá sugerir mejoras, detectar posibles problemas (cuellos de botella, sobrecarga o sub-utilización de recursos, etc.) A su vez, en condiciones en que el participante no debe tomar decisiones, estas son tomadas por el motor de Workflow. Sin tener un motor, estas deberían ser realizadas por la persona. En el caso del personal de Redacción, este podría evaluar que el cambio fue menor, y aprobar el documento, cuando la realidad marca que debe ser el gerente quien evalúe y luego tomar la decisión de enviarlo o no. Ídem sucede con el escalamiento inicial, si un usuario es quien entrega el documento al destinatario, podría desconocer los escalafones o los roles de cada uno, cometiendo errores en 6

los que el sistema no caerá. Ahora, utilizando la suposición de que a partir de la definición del proceso y datos estadísticos de ejecución, se decide suprimir la revisión por parte del Encargado por considerarla redundante ya que inmediatamente la verá el Supervisor antes de llegar al Gerente. Si el proceso está automatizado, inmediatamente después de tomar la decisión, se modificará la definición del proceso, sencillamente eliminando al Encargado del diagrama y modificando las condiciones para lograr coherencia. El resultado es el presentado en la Ilustración 2. Ingresa Supervisor Ingresa Encargado o Asistente SUPERVISOR GERENTE No modificó APROBADO INGRESANTE REDACCION Modificó DENEGADO GERENTE Condición sin decisión del participante Participante aprueba Participante deniega Ilustración 2 Ejemplo de proceso modificado y modelado gráficamente. Como resulta evidente, el tiempo y trabajo insumido desde que se toma la decisión hasta que se impacta la misma en el proceso de negocio real, es mínimo, comparado con una eventual comunicación a todos los participantes involucrados en el proceso para que asimilen el nuevo conocimiento del nuevo proceso. De la forma automatizada además, se podría asegurar la distribución del conocimiento sobre el nuevo proceso a todos los empleados, de una forma ordenada y paulatina, sin por ello retrasar la implantación del cambio. 5 CONTENIDO DE LAS INSTANCIAS DE PROCESOS Cada vez que un integrante de una organización participa en un proceso para realizar uno de los objetivos de negocio, utiliza su conocimiento. Es el conocimiento que posee el que le permite actuar con criterio para alcanzar un objetivo. En los procesos no automatizados, generalmente el conocimiento es aplicado por el humano, pero no es posible extraerlo más adelante, a partir solamente de la instancia de proceso. Cuando se automatizan los procesos de negocios, el conocimiento sigue estando en las personas que actúan con el sistema. Pero existe una diferencia fundamental con los procesos no automatizados, y es que en este caso es factible extraer parte del conocimiento embebido en la instancia de proceso, pues es almacenado en el sistema. El siguiente paso es extender este concepto a todas las actuaciones producidas durante el ciclo de vida de una instancia de proceso, de manera de almacenar la mayor parte del conocimiento utilizado por los actores expertos, a lo largo de todo el proceso. En la Ilustración 3 se representa este concepto, y se compara con un proceso no automatizado. En éste, luego que el experto actúa, no se almacena nada, y la instancia solo avanza en su ciclo de vida. Por el contrario, en el proceso automatizado es factible almacenar parte del conocimiento utilizado para tomar las decisiones, ejecutar las tareas, etc. De esta forma en la etapa n+1, se dispondrá de aspectos relevantes de las n etapas anteriores. A partir de que se ha logrado almacenar una parte del conocimiento utilizado por los expertos humanos durante la ejecución de una instancia de proceso, se debe extraer ese conocimiento para utilizarlo. Las aplicaciones de este conocimiento son variadas e innumerables. En la siguiente secciones se presentan las más importantes. 7

PROCESO NO AUTOMATIZADO PROCESO AUTOMATIZADO INSTANCIA DE PROCESO X Etapa n MIEMBRO DE LA ORGANIZACION INSTANCIA DE PROCESO X Etapa n MIEMBRO DE LA ORGANIZACION ACTÚA, APLICANDO SU CONOCIMIENTO ACTÚA, APLICANDO SU CONOCIMIENTO INSTANCIA DE PROCESOO X Etapa n + 1 Conocimiento etapa 1 Conocimiento etapa 2... Conocimiento etapa n INSTANCIA DE PROCESO X Etapa n + 1 Ilustración 3 Conocimiento almacenado en las instancias de procesos 5.1 Fines didácticos. Nuevos integrantes de la organización podrían aprender a partir de los más experientes, mediante el estudio de sus actuaciones prácticas en diferentes casos reales. Este aprendizaje basado en ejemplos es muy utilizado en otras áreas y da excelentes resultados. El aprendiz estaría en condiciones de evaluar todas las variables que estaban en juego cuando el usuario experto tomó una decisión o realizó una actividad, pudiendo identificar que realizó y cuales fueron las consecuencias de ello. Además, el almacenar este conocimiento y tenerlo disponible, permite otra forma de aprendizaje, basada en la identificación de errores cometidos durante la ejecución de las instancias de los procesos. De esta manera el aprendiz identifica errores a evitar, así como situaciones complejas o confusas en las que algunas decisiones conducirían a un mal término. A pesar de que se presenta evidente la utilidad para los novatos, vale destacar que esta es una excelente herramienta para que usuarios expertos se evalúen a sí mismos, identificando errores cometidos, decisiones no óptimas, etc. También se facilita el aprendizaje mutuo entre expertos, dado que pueden ver otras decisiones frente situaciones similares, diferentes puntos de vista, etc. 5.2 Manejo de errores. Los errores cometidos por los humanos en un proceso automatizado, pueden ser detectados y prevenidos, si se cuenta con las herramientas necesarias. A continuación se presentarán los conceptos que demuestran que dado un proceso automatizado es mucho más factible realizar estas tareas que en uno que no lo esté. 5.2.1 Detección de errores. En caso de detectar un error, una mala decisión, etc., en una instancia de proceso, sería factible detectar las condiciones que lo produjeron, y por ende, corregirlas para que no vuelva a suceder. En el caso de que el proceso no esté automatizado, esta tarea puede tornarse muy compleja y engorrosa, dado que puede no ser factible identificar 8

exactamente cuando se inició el error, dado que solo se sabrá cuando se presentó el síntoma del mismo. Vale destacar que la mayor potencia de la detección de errores, estaría dada por la independencia del tipo de actor (humano o sistema). En ambos casos se deberían manejar las políticas adecuadas para corregir o evitar el error, de una forma lo más automática posible, o en su defecto, que la notificación al administrador para que lo corrija fuera inmediata y precisa. 5.2.2 Prevención de errores. Extendiendo la idea presentada anteriormente, se pueden realizar tareas pro-activas para posibles problemas. En este caso aparecen nuevos jugadores, como ser la Inteligencia Artificial. Dado que es posible tener gran parte del conocimiento disponible acerca de que produjo un error en instancias anteriores, es factible diagnosticar situaciones riesgosas, dado un entorno similar a otro que las produjo. De esta manera se podría advertir al usuario sobre el posible problema y también sugerir decisiones o acciones, si este conocimiento se encontrase disponible. En todos estos casos, el componente más delicado es el que identifica una situación nueva como similar a una anterior sobre la que existe un conocimiento relevante. En caso de que esto se pudiera realizar correctamente, se estaría en condiciones de tomar acciones pro-activas en vez de solamente reactivas. Una aplicación concreta, de suma importancia y estrechamente vinculada a los procesos de negocios, es la detección de fraudes. Relacionando las dos actividades descritas anteriormente con técnicas apropiadas de identificación de fraudes, se obtiene una herramienta de vital importancia para la prevención y detección de este tipo de delitos. 5.3 Patrones de usuarios. De contar con la tecnología para identificar situaciones similares, como fue presentado anteriormente, sería posible definir y aplicar patrones de usuarios. Esto puede ser muy importante en aplicaciones de comercio electrónico soportadas por un Workflow. A manera de ejemplo ampliamente difundido, si se logra determinar que en anteriores instancias de procesos, el usuario que adquiere el producto X también adquiere el producto Y, cuando un nuevo usuario adquiere el producto X, se le puede sugerir el producto Y, dado que es conocido que probablemente se interese y tal vez lo compre. Este tipo de inferencia realizada en base al conocimiento embebido en las instancias de procesos anteriores 1, es perfectamente aplicable a cualquier proceso de negocio. A pesar de que el ejemplo más claro tal vez sea en el ámbito del comercio electrónico, también es aplicable a procesos de decisión, aprobación, publicación, etc. 6 INFORMACIÓN ESTADÍSTICA SOBRE LAS INSTANCIAS DE PROCESOS. En el capítulo anterior se presentaron ejemplos del conocimiento que se embebe dentro de cada instancia de proceso a medida que se cumple su ciclo de vida en un proceso automatizado. Ahora, qué sucede con el conjunto de instancias de procesos finalizadas y almacenadas en el sistema? Esto nos lleva al estudio de esas instancias desde un punto de vista estadístico, que es de vital importancia para los niveles gerenciales, como ayuda a la toma de decisiones. Con el crecimiento del Datamining, se comenzaron a ver de manera mucho más valiosa los datos almacenados, pues se identificaron formas de utilizarlos para mejorar determinados aspectos del funcionamiento de las organizaciones. Sumando éstas técnicas a las estadísticas simples que pueden ser aplicadas sobre las instancias de procesos finalizadas, se obtienen herramientas de suma importancia para la toma de decisiones de los niveles gerenciales. Avanzando en estas técnicas se pueden obtener elementos de alto nivel que resuman de manera coherente y sencilla los hechos reflejados en las instancias del proceso, que se encuentran almacenados en el sistema de Workflow. En dichas instancias existen grandes cantidades de datos relevantes que pueden ser utilizados en la toma de decisiones. A continuación se presenta un ejemplo sencillo de aplicación de estas ideas. 6.1 Ejemplo de segmentación de tipos de préstamo Se toma un Workflow de aprobación de préstamos en una entidad financiera. En esta aplicación, el cliente solicita un 1 Estos temas han sido ampliamente estudiados en el área de Datamining, por lo que su integración con las herramientas de Workflow es además de interesante, muy productiva. 9

préstamo, y el mismo es revisado por varios actores de la entidad, con el objetivo de resolver la aprobación o no del mismo. Es evaluado por el oficial de cuenta, el encargado de clearing, el encargado de verificar garantías, etc. Cada uno de ellos utiliza parte de la información almacenada en la instancia de proceso para tomar una decisión. En particular, estará la información del cliente (su edad por ejemplo) y la del préstamo (el destino del préstamo por ejemplo). Luego de finalizadas varias instancias de procesos se obtiene - mediante técnicas simples - una tabla de preferencias de tipos de préstamos según la edad del solicitante: RANGO EDAD PR. AUTOMOTOR PR. VIVIENDA PR. LOC. COMERCIAL OTROS TOTAL 18-25 48 27 8 0 83 26-35 63 97 33 5 198 36-45 21 46 18 1 86 46-55 9 12 7 5 33 56-65 8 22 5 10 45 más de 66 5 7 4 13 29 TOTAL 154 211 75 34 474 6.2 Políticas comerciales y estratégicas. La aplicación más evidente para este tipo de técnicas es la determinación de políticas comerciales. La información acerca de tendencias, preferencias, distribuciones, etc., es de vital importancia al delinear el perfil de las próximas acciones de la organización. Continuando con el ejemplo antes presentado de la entidad financiera y los préstamos, se ve claramente cuales son las preferencias y los niveles de solicitud de préstamos de los jóvenes. Con estos factores develados, se pueden organizar planes, publicidad, etc., destinados a ese segmento específico. De igual forma se aplican para los demás segmentos, o se podrían emitir otro tipo de reportes que muestren otro tipo de tendencias y preferencias. Estos tipos de técnicas no sólo son efectivas al delinear nuevas políticas comerciales, sino también al evaluar las actuales, de manera de detectar su efectividad y desviaciones con respecto a lo planeado. Finalmente, a pesar de ser el aspecto comercial el más evidente, no es el más importante relacionado con la actividad de la empresa. También pueden resultar de este tipo de informes elementos importantes para delinear la estrategia de la organización. Focalización en determinados productos o segmentos de mercado, priorizar exportaciones o mercado local, y cambios en el organigrama organizacional son algunos de los posibles resultados. 7 CONCLUSIÓN Y TRABAJO FUTURO. A lo largo de este trabajo se han presentado los conceptos más importantes de la gestión del conocimiento y de las tecnologías de Workflow, sobre los cuales se han presentado tres aspectos de fundamental importancia: Modelado de Procesos de Negocios Contenido de las instancias de procesos Información estadística sobre las instancias de procesos. Ha quedado demostrada la existencia de conocimiento en los procesos de negocios y como el automatizarlo es una herramienta para gestionarlo. Se han presentado innumerables beneficios para las organizaciones que saquen provecho al conocimiento embebido en sus procesos de negocios, ya sea para aumentar su productividad, competitividad, capacidad de reacción, reducción de costos, etc. Se ha hecho hincapié también en la presentación de casos reales en que las organizaciones se verían netamente favorecidas al sacar provecho de ese conocimiento. El trabajo futuro de los autores y de la comunidad científica relacionada al Workflow, sin duda es arduo, y estará íntimamente ligado a los aspectos aquí presentados, modelando y desarrollando los procesos de negocios de la forma más rápida, completa e intuitiva posible, al tiempo que se aprovecha todo el conocimiento volcado en ellos. De esta manera, varias líneas de trabajo surgen, tanto orientadas a la fiabilidad de los procesos de negocios automatizados (soporte de transacciones de larga vida, recuperación y tolerancia a fallas, desarrollo ágil de aplicaciones confiables), a la medida de rendimiento de sistemas completos (métricas que incluyan actores humanos) y específicamente funcionales (modelos avanzados de seguridad, de modelado de procesos, etc.). 10

REFERENCIAS 1. Davenport, Thomas y Prusak, Laurence. Conocimiento en Acción. Editorial Prentice Hall (2001). 2. Joyanes Aguilar, Luis. La gestión del conocimiento: El nuevo paradigma organizativo y empresarial (tendencias y portales). Sociedad y Utopía. Revista de Ciencias Sociales, Nº 18 (2001). 3. Marwick, A. D. Knowledge management technology. IBM Systems Journal, Vol 40, Nº 4 (2001). 4. Joyanes Aguilar, Luis. Gestión del Conocimiento: Tecnologías y Metodologías. Universidad Pontificia de Salamanca, Campus de Madrid. (2003). 5. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. The Knowledge Creating Company. Oxford University Press (1995) 6. Moreno, Juan José y Ocampo, Ernesto. Comunidad de Práctica en Automatización de Procesos de Negocios en la Universidad Católica del Uruguay. Memoria del II Congreso Internacional de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. (2002) http://www.cisic.org 7. The Workflow Management Coalition. Terminology & Glossary. The Workflow Management Coalition Specification. Issue 3.0 (1999). http://www.wfmc.org 8. Coats, Mark y Mellon, Terry. Coats-Mellon Operational Specification (CMOS). Dr.- Dobb's Journal. (1995) 11