La figura del Chief Customer Officer y la gestión de clientes en las entidades financieras españolas 2. Estructuras organizativas típicas en relación a Gestión de Clientes Analizar y clasificar las estructuras organizativas y discernir cuáles son las que favorecen la Gestión de Clientes, es una tarea difícil. Por un lado, departamentos que reciben el mismo nombre en diferentes entidades tienen funciones distintas. Por otro lado, la importancia de las personas que lideran cada departamento y de las relaciones formales e informales que tienen con otros departamentos son clave para un área que hemos visto que tiene la mayor parte de sus funciones compartidas. Estructuras organizativas más comunes La estructura de tipo A corresponde al 41% de los casos. Separa en dos subdirecciones generales la Red y otras funciones relacionadas con Marketing. En algunas ocasiones, algunas de las funciones típicas de planificación comercial se encuentran en la Dirección Comercial. El rol de la Red en Gestión de Clientes es clave para el éxito de esta nueva forma de gestión. En la mayor parte de las entidades entrevistadas, la Red es el canal principal y el que genera la mayor parte del desarrollo de los clientes. Las entidades que separan en dos subdirecciones generales independientes la Red y otros departamentos de Gestión de Clientes corren el riesgo de tener mayores dificultades de coordinación, de no aprovechar las oportunidades de mejora de la eficiencia comercial y de, por lo tanto, no impulsar Gestión de Clientes en base a éxitos en la mejora del negocio. Se puede argumentar que la Dirección General tiene esa labor de coordinación pero su capacidad de foco es menor debido al número de departamentos que le reportan. ESTRUCTURA A SEPARACIÓN DE RED Y MARKETING Dirección General 41% DE LOS CASOS Sistemas RRHH Marketing Comunicación Productos y/o Segmentos Inteligencia Negocio Red Dirección Comercial Riesgos Banca Privada Banca Planificación Comercial 17
COGNODATA La estructura de tipo B.1 corresponde al 10% de los casos y tiene tanto a la Red como a Desarrollo de Negocio reportando a una única Subdirección y hay una estructura departamental por productos. Esta estructura salva las potenciales dificultades de coordinación entre Red y Desarrollo de Negocio. Los departamentos de productos suelen tener objetivos de crecimiento y rentabilidad por producto y esto puede generar tensiones en el desarrollo del valor con una visión cliente. ESTRUCTURA B.1 ORIENTACIÓN PRODUCTOS Dirección Comercial y Marketing 10% DE LOS CASOS Desarrollo de Negocio Red Planificación Comercial Publicidad Comunicación Medios de Pago Privada Planes de Pensiones Fondos de Inversión Seguros... Canales Inteligencia de Negocio Calidad ESTRUCTURA B.2 ORIENTACIÓN SEGMENTACIÓN Dirección Comercial y Marketing 31% DE LOS CASOS Desarrollo de Negocio Red Planificación Comercial Publicidad Comunicación Canales Privada Personal... Inteligencia de Negocio Calidad La estructura de tipo B.2 corresponden al 31% de los casos y también tiene a la Red y a Desarrollo de Negocio reportando a una única Subdirección y hay una estructura departamental por segmentos. Esta estructura salva las potenciales dificultades de coordinación entre Red y Desarrollo de Negocio. Por otro lado, los departamentos de segmentos suelen tener objetivos de crecimiento y 18
La figura del Chief Customer Officer y la gestión de clientes en las entidades financieras españolas rentabilidad por segmento, lo cual está más alineado con la una gestión integral de clientes. Estos departamentos tienen un foco en la necesidad diferenciada de los clientes de su segmento y se coordinan con el departamento de productos para la generación de una oferta diferenciada. Estructuras tipo B.3. En las estructuras del tipo B.3 (17% de los casos), interseccionan los productos con los segmentos de clientes diferenciados por el negocio del que son objetivo. ESTRUCTURA B.3 MIX ORIENTACIÓN SEGMENTOS Dirección Comercial y Marketing 17% DE LOS CASOS Desarrollo de Negocio Red Planificación Comercial Banca Privada Fondos de Inversión Medios de Pago Privada Autónomos Agrícola Seguros Publicidad Comunicación Canales Inteligencia de Negocio Calidad El enfoque organizativo más utilizado, es el que se ha denominado Tipo B en el estudio con un 61% de las entidades consultadas. El Tipo A, de visión más clásica, está implantado en el 39% de empresas. Dentro del Tipo B, el 32% ha apostado por la visión Segmentos para organizarse mientras que el 5% ha contemplado los departamentos de Productos. El 25% de las entidades cuestionadas utiliza el mix productos-segmentos. El enfoque Tipo B orientado a segmentos de clientes es el que está evolucionando más. En algunas ocasiones y, sobre todo para los segmentos de mayor volumen y valor, las redes comerciales también se están especializando para ganar eficacia comercial ante una oferta de productos y servicios cada vez más diferenciada. Departamentos típicos y descripción de funciones Planificación Comercial. En este departamento se suelen determinar los objetivos comerciales, las campañas, los canales, el público objetivo y seguimiento comercial. Publicidad y Comunicación. El departamento de publicidad y comunicación se ocupa de difundir masivamente las acciones, campañas y movimientos de las entidades en medios y en oficinas. 19
COGNODATA Productos. Los departamentos de un producto determinado desarrollan la oferta de este producto, tienen responsabilidad por los resultados obtenidos y la iniciativa de desarrollar las campañas y la coordinación con la red necesaria para conseguirlos. Segmentos. Los departamentos de un segmento determinado desarrollan la oferta de productos para este segmento y su comunicación, tienen responsabilidad por los resultados obtenidos y la iniciativa de desarrollar las campañas y la coordinación con la red necesaria para conseguirlos. Canales. La estrategia de los canales se desarrolla en este departamento, incluyendo las decisiones relativas a los canales actuales y a las inversiones en nuevas formas de comunicación con el cliente. Suelen poner énfasis en nuevos canales en desarrollo. Calidad. La gestión del nivel de satisfacción, su medición y control son las actividades llevadas a cabo en este departamento. Inteligencia de Negocio. En este departamento se gestiona la información disponible de clientes, que sirve para crear el conocimiento de clientes para su uso comercial y estratégico. La figura del Chief Customer Officer En paralelo a la evolución de Gestión de Clientes, en algunos países también evolucionados en estos nuevos métodos de gestión está surgiendo la figura del Chief Customer Officer (CCO). En el sistema organizativo anglosajón, los títulos CXO suelen llevar implícito que el reporting se realiza directamente al Chief Executive Officer (CEO), y éste suele ser el caso de los recientemente nombrados CCO. En la mayor parte de las ocasiones, la figura del CCO obedece a una directriz estratégica de movimiento hacia la orientación al cliente. Estas posiciones son con frecuencia actores del cambio con muchos retos por delante, como lo fueron hace 15 años los Chief Marketing Officers (CMO). Una empresa de headhunting de renombre publicó en EEUU a finales de los 90, que la posición del CMO tenía una duración típica de dos años debido a que no se solía entender con el CEO. Mientras el CEO tenía una orientación a la cifra de negocio y la rentabilidad, los CMO estaban muy orientados a la publicidad y a la comunicación. Esta situación ha cambiado, y los CMO tienen una orientación mucho más de resultados y la función de Gestión de Clientes en muchas ocasiones se realiza principalmente en su departamento. No está clara la evolución que tendrá la figura del CCO en las entidades financieras españolas. En nuestra opinión, en función de las personas y de su trayectoria en la entidad, en algunos casos el CMO integrará las nuevas funciones del CCO mientras que en otras se crearán las dos posiciones con funciones repartidas. 20
La figura del Chief Customer Officer y la gestión de clientes en las entidades financieras españolas A continuación vemos algunas de las principales diferencias entre la figura del CMO y la del CCO: ANTERIORMENTE ESTRATEGIA DE CLIENTES Visión de resultados a corto plazo en base a la rentabilidad de las ventas Definición de objetivos y campañas para productos Función de marketing basada en el marketing mix Estrategias de precios no segmentadas Productos con atributos generales para todo el mercado PROCESOS Pocas campañas diseñadas y lanzadas de forma artesanal Acción comercial y de servicio principalmente a través de la red Mejoras en la calidad del servicio liderado por operaciones y comercial con un foco de proceso Encuestas de calidad anuales para valorar a la red TECNOLOGÍA Departamentos de sistemas definen funcionalidad y prioridad en desarrollos relacionados con ventas y servicio Repositorios de información no integrados y poco accesibles PERSONAS Actividades de marketing, comercial y operaciones no siempre coordinadas Resultados obtenidos gracias a la calidad de la red y la tensión ejercida Marketing enfocado hacia el mercado ACTUALMENTE ESTRATEGIA DE CLIENTES Visión de resultados a medio y largo plazo en función de la creación de valor en las relaciones con el cliente y quick wins a corto plazo Definición de objetivos y campañas para segmentos de clientes Función de marketing basada en el marketing de relaciones y de servicios Estrategias de precios segmentadas y dinámicas Productos diseñados para adaptarse a las necesidades de segmentos de clientes de alto valor PROCESOS Muchas campañas lanzadas con una metodología que permite la mejora continua Diálogo coherente con el cliente a través de múltiples canales para crear experiencias de consumo positivas Mejoras en calidad de servicio liderado por el CCO y coordinado con el resto con un foco en gestión de la experiencia del cliente Medición continua de satisfacción para todos los canales TECNOLOGÍA CCO es responsable de desarrollar una visión de 360 grados del cliente y de priorizar desarrollos en función de su aportación al desarrollo de valor Evolución continua de la calidad y accesibilidad de la información para desarrollar inteligencia de clientes PERSONAS Responsable de la coordinación de todos los departamentos con un énfasis en aspectos que afectan la experiencia del cliente Resultados obtenidos gracias a la calidad de la red, el seguimiento de una sistemática comercial y el direccionamiento hacia las mejores oportuniddes CCO enfocado hacia el mercado y hacia operaciones, red y resto de departamentos con impacto en la experiencia de cliente 21
COGNODATA Salvo contadas excepciones, en España no se ha nombrado la posición de CCO. Parece que la tendencia es la de cambios graduales y de promoción a posiciones posteriores de ejecutivos brillantes que están liderando las funciones de Gestión de Clientes. Cabe esperar que si la evolución sigue la tendencia de los últimos años, posiciones parecidas a las que se están nombrando en otros países, estén liderando la actividad de Marketing y Comercial con visión cliente. Volviendo a la realidad actual de las entidades financieras españolas encuestadas, la denominación de los cargos de las personas que aglutinan buena parte de las funciones de Gestión de Clientes es variada. El cargo que con mayor frecuencia se ha repetido, es el de director de Marketing, con un 35% de las entidades. Este cargo suele llevar parejo algún apellido descriptivo de la especialización del puesto (i.e. Marketing de Clientes, Marketing Estratégico, etc.). Siguiendo con las denominaciones de cargos, el segundo más nombrado ha sido el de director de Clientes, con un 18% de las entidades. La tercera posición en cuanto a cargos más comunes, con un 12% de frecuencia cada uno, la comparten el puesto de Director de CRM y el de Información o Investigación Comercial. El siguiente puesto más utilizado es el de Director Comercial / Planificación Comercial / Política Comercial, con un 11% de las entidades consultadas. TENDENCIAS El área de Desarrollo de Negocio crece cada vez más en número de profesionales y en número de departamentos que lo componen. El motivo de este crecimiento en peso específico dentro de las organizaciones viene a dar respuesta al convencimiento de que esta área es uno de los motores básicos para la generación de negocio. Ser capaz de coordinar de manera eficaz los diferentes departamentos que suelen reportar a desarrollo de negocio, ha demostrado ser una palanca clave de gestión. El enfoque Tipo B.2, orientado a segmentos de clientes, es el que las entidades están adoptando con mayor frecuencia. En algunas ocasiones, y sobre todo para los segmentos de mayor volumen y valor, las redes comerciales también se están especializando para ganar eficacia comercial ante una oferta de productos y servicios cada vez más diferenciada y compleja. Los departamentos de calidad están cubriendo cada vez mayores funciones y están trabajando con mayor frecuencia a nivel cliente. En muchas ocasiones se integran dentro de departamentos de Desarrollo de Negocio. 22
La figura del Chief Customer Officer y la gestión de clientes en las entidades financieras españolas En todas las entidades hay algún departamento o área responsable de la visión clientes. En algunas entidades se identifica con la función de inteligencia de clientes aunque cada vez más la responsabilidad se ve a nivel Planificación Comercial, Dirección de Marketing y Comercial o Desarrollo de Negocio. 23
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