Crecer de manera rentable y responsable

Informe Anual Integrado Resumen Ejecutivo 2015 Nuestro Rendimiento Financiero, Ambiental, Social y de Gobierno Crecer de manera rentable y responsable

ACERCA DE ESTE INFORME Materialidad para nuestro Informe Anual Integrado El informe anual integrado de The Clorox Company presenta el desempeño financiero y la responsabilidad corporativa de la compañía para el año fiscal 2015 así como nuestras metas para el año 2020. Nuestro informe destaca el desempeño financiero del año fiscal según los principios contables generalmente aceptados en EE. UU., que incluyen los principios para determinar la materialidad relacionada con la confección de informes financieros. Índice 01 Carta del CEO 04 Resumen de la Estrategia 2020 06 Estrategia 1: Hacer participar a nuestra gente 08 Estrategia 2: Aumentar la inversión en la marca 10 Marcador de 2015 11 Notas al pie 12 Estrategia 3: Expandir nuestras marcas 14 Estrategia 4: Disminuir el despilfarro para impulsar el crecimiento 16 Equipo de liderazgo 18 Informes de contadores independientes 21 Información para accionistas Asimismo, en este informe se presenta información sobre el desempeño relacionado con temas de responsabilidad corporativa de la compañía. A los fines de la confección de informes de responsabilidad corporativa, determinamos la materialidad de un tema en función de cuánta influencia tiene en nuestro éxito comercial en general (es decir, el grado en el que está alineada con nuestra estrategia y propósito corporativos, el efecto potencial sobre nuestras operaciones, los consumidores y socios comerciales, así como los efectos potenciales a nivel económico, social y ambiental) y la importancia del tema para las partes interesadas clave. Los temas de responsabilidad corporativa material podrán incluir, entre otros, temas que podrían tener un significativo efecto financiero sobre la organización. USO DEL MARCO DE GLOBAL REPORTING INITIATIVE El informe de este año se ha desarrollado según las pautas de la Global Reporting Initiative G3.1, que proporcionan un marco recomendado e indicadores de desempeño clave para la preparación de informes de sostenibilidad. Puede encontrar más información disponible sobre la Guía G3.1 en globalreporting.org. Basándonos en la cantidad de publicaciones que incluimos, como también en la aseveración de criterios clave de medición no financieros de terceros, según las indicaciones de Ernst & Young LLP, que se indican con el símbolo, nuestro informe del ejercicio 2013 satisface un nivel de aplicación de B+ verificado por GRI. La lista completa de las publicaciones GRI que abordamos se encuentra disponible en nuestro informe anual del año fiscal 2015 en el sitio annualreport. thecloroxcompany.com. PERÍODO DE INFORME Y LÍMITE La información de sostenibilidad ambiental presentada en este informe es para el periodo que comienza el 1º de enero de 2014 y termina el 31 de diciembre de 2014; la información es global, a menos que se establezca lo contrario. Todo el resto de los datos que están en este informe cubren operaciones de propiedad y control absolutos y mayoritarios durante el periodo que se comienza el 1º de julio de 2014 y termina el 30 de junio de 2015, a menos que se indique lo contrario. En algunos casos, hemos incluido datos en un período plurianual para mostrar comparaciones de un año a otro.

Tengo el gran honor de estar dirigiendo The Clorox Company. Tenemos una sólida base que cuenta con un saludable negocio central y un impulso detrás de nuestras categorías y participación de mercado. Asimismo, tenemos empleados muy comprometidos y talentosos como también una diversa cartera de marcas líderes que cumplen nuestra misión de mejorar su día, todos los días, para las personas de todo el mundo. Hemos recorrido un largo camino desde 1913 cuando la compañía comenzó con cinco personas y un producto en el blanqueador de Clorox ; nos encontramos en un punto central en el desarrollo de un futuro aún más audaces. El siglo XXI es una época emocionante y altamente compleja para nuestra industria si consideramos los cambios fundamentales en lo que se refiere a tecnología y medios de comunicación digitales, que están transformando la forma en que hacemos negocios. Notablemente, los consumidores mandan y demandan cada vez más un valor superior en sus compras. Tenemos acceso ilimitado a la información e infinitas opciones con respecto a cómo y dónde comprar prácticamente cualquier cosa. También contamos con una gran diversidad al representar distintos grupos etáreos, intereses, historias y tradiciones, las que en su conjunto influencian sus elecciones de productos. Todos los días pienso en lo que cuesta ganar con nuestros consumidores y la forma en que Clorox logrará su futuro más audaz. Hay mucho que decir en cuanto a la continuidad del objetivo. Mantener nuestro compromiso con respecto a la responsabilidad corporativa no es algo negociable y consideramos que tenemos la estrategia correcta para tener éxito. A su vez, el éxito de nuestro futuro también depende de desafiar el estatus quo y adelantarnos a los cambios que observamos en el negocio actualmente. Es por ese motivo que nuestro único y más importante desafío y oportunidad es acelerar el buen crecimiento, un crecimiento que sea rentable, constante y se logre de una manera responsable. No podemos confiar en tendencias económicas favorables o en una población creciente para generar el impulso para nuestro negocio. Nos encargamos de nuestro propio destino en un desafiante entorno económico. Tenemos confianza en que nuestra Estrategia 2020 nos ayudará a navegar con éxito estas dinámicas y logrará un buen crecimiento: Hacer participar a nuestra gente: para impulsar el crecimiento, esto implica el liderazgo de todos. Debemos empoderar a los empleados para que sean más decisivos a la hora de impulsar los resultados con mayor rapidez. Asimismo, creemos que debemos reflejarnos en los consumidores a los que atendemos en todo el mundo y por esa razón es imperativo seguir fomentando una cultura de diversidad e inclusión. Aumentar la inversión detrás de nuestra marca: ganar con los consumidores comienza con aumentar las inversiones detrás de nuestras marcas para demostrar nuestra proposición de valor superior. Debemos deleitar a las personas con productos superiores y liderar el cambio mediante la tecnología en pos de comprometerlos en un marketing de tipo sentir y responder. Benno Dorer CEO 1

$5.700 Millones de Ventas Netas Expandir nuestras marcas hacia nuevas categorías y nuevos canales de ventas en los países actuales: la innovación, las asociaciones y el ingreso en nuevos canales, inclusive el comercio electrónico, generarán nuevas oportunidades para aprovechar el liderazgo de nuestras marcas e impulsar un crecimiento incremental. Disminuir el despilfarro en nuestro trabajo, nuestros productos y nuestra cadena de suministros para impulsar el crecimiento: brindar valor a nuestros consumidores implica enfocarse constantemente en lo que a ellos les importa. Al reducir costos que no importan, podemos reinvertir los ahorros y los recursos para impulsar el crecimiento. LA EXCELENTE EJECUCIÓN DE NUESTRA ESTRATEGIA IMPULSÓ UN SÓLIDO DESEMPEÑO EN EL AÑO FISCAL 2015. En el último año fiscal, nuestros 7.700 empleados dieron lugar al desafío de impulsar un crecimiento rentable a la vez que siguieron cumpliendo los compromisos de responsabilidad corporativa. Me complacen nuestros resultados: aumentamos las ventas en todos los trimestres, con aumentos en ventas del 3 por ciento para el año fiscal (5 por ciento de crecimiento, moneda neutral), 1 lanzamos nuevos productos en varias categorías, logrando 3 puntos de crecimiento incremental en las ventas, impulsamos los logros por productividad, logrando $116 millones en ahorros por costo, ampliamos nuestro margen bruto por 90 puntos básicos al 43,6 por ciento, aumentamos el flujo de caja disponible como porcentaje de ventas en un 13 por ciento a $733 millones, el nivel más alto que hemos logrado en 10 años, 1 Logramos mejoras en la sostenibilidad de un 20 por ciento de nuestra cartera de productos a partir de nuestro año calendario de inicio de 2011 2, y estamos en camino de lograr nuestro objetivo con respecto a mejoras en la sostenibilidad del 50 por ciento de nuestra cartera de productos hacia el año 2020. Más importante aún, logramos estos resultados de la manera correcta: en forma responsable y guiados por nuestros valores. La seguridad es un valor principal y publicamos la tasa de incidentes registrables más baja de nuestra historia, la que también fue mejor que los niveles de clase mundial. 3 Asimismo, 2 86% ParticipaciÓn de los mejores empleados (en comparación con el parámetro de referencia del 77%) el compromiso de los empleados aumentó alrededor de 1 punto a más del 86 por ciento, nueve puntos más que la norma de la industria de bienes de consumo de alta rotación y alrededor de un punto por encima de la norma global de alto desempeño 4. Hemos obtenido reconocimiento por nuestros sólidos programas de diversidad e inclusión y este año incorporamos una red para hacer participar y respaldar a nuestros empleados que son veteranos de guerra. Asimismo, seguimos enfocándonos en la reducción de nuestro impacto ambiental, mediante la disminución de nuestras emisiones de gases de efecto invernadero en un 11 por ciento, el uso de agua en un 11 por ciento y desechos que se dirigen a rellenos sanitarios en un 30 por ciento, acumulativo desde el año 2011. 2 Significó mucho para todos nosotros que Clorox fuera reconocida por una gran cantidad de organizaciones externas, inclusive la revista Corporate Responsibility, que nos colocó en el puesto nº 37 en su lista Mejores Ciudadanos Corporativos, y la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU., que nos otorgó dos premios Climate Leadership Award por la excelencia en el manejo de gases de efecto invernadero. $733 Millones Flujo de Efectivo disponible 1 Especialmente, me enorgullecen nuestros resultados a la luz de los difíciles desafíos que enfrentamos en el año fiscal, lo que incluye una desaceleración de las economías a nivel internacional y la contracción de las divisas extranjeras en todas las monedas de importancia. En particular, nuestro negocio en Venezuela sufrió pérdidas operativas sostenidas a causa de la inflación de tres dígitos lo que afectó mucho nuestros costos de insumos para productos. Si bien deseábamos profundamente quedarnos en Venezuela, nos vimos obligados a descontinuar nuestras operaciones. Fue un momento muy difícil para la compañía, pero actualmente nuestro negocio es más sólido debido a ello. De cara al futuro, nuestro negocio a nivel internacional sigue teniendo un papel importante en nuestra cartera. Si consideramos el viento en contra a nivel macroeconómico que enfrentamos, nuestro enfoque para el negocio a nivel Internacional es reconstruir los márgenes. Una vez que estos vientos en contra se calmen, nuestro negocio a nivel Internacional estará en una sólida posición para beneficiarse. Tenemos marcas líderes que están aumentando su participación en el mercado y contamos con prometedoras plataformas de crecimiento lo que incluye las marcas de Burt s Bees, que actualmente se encuentra en más de 40 países. LOS ACELERADORES ESTRATÉGICOS SON CLAVE PARA LOGRAR UN BUEN CRECIMIENTO MÁS RÁPIDAMENTE. En el año fiscal 2015, no perdimos tiempo en inclinarnos hacia las mejores oportunidades para impulsar un buen crecimiento e incorporamos cuatro aceleradores que nos ayudaron a ejecutar nuestra Estrategia 2020 hacia el futuro:

17% Retornos totales para los accionistas redoblamos esfuerzos para la Innovación de las 3D para crear incluso más valor a partir de la innovación. Se debe aplicar una ejecución y un pensamiento innovador para todo lo que toque el modelo de creación de demanda relacionado con el deseo, la decisión y el deleite: desde el desarrollo del producto hasta las ventas y el marketing pasando por la fabricación, mediante la Transformación de la tecnología de las 3D, aprovechamos los últimos adelantos tecnológicos para dar el mensaje correcto al consumidor correcto en el momento correcto, a la vez que generamos un retorno más sólido sobre nuestras inversiones, nuestro enfoque en el Impulso de la cartera se trata de dirigir más recursos hacia las marcas que esperamos que logren el mayor crecimiento, desarrollamos una Cultura de crecimiento aún más sólida para que los empleados se vean con mayor empoderamiento y decisión a la hora de impulsar los resultados y, lo más importante, poner al consumidor en primer lugar en todo lo que hagan. En el pasado año fiscal, la ejecución de nuestros aceleradores estratégicos produjo un crecimiento en las categorías y logros en cuanto a la participación de mercado, en el que el cuarto trimestre demostró el más alto crecimiento de la participación de mercado en cuatro años. $385 Millones de dividendos en efectivo MANTUVIMOS NUESTRO COMPROMISO DE LOGRAR RETORNOS PARA LOS ACCIONISTAS. En el año fiscal 2015, logramos un retorno de $385 millones de dividendos en efectivo para nuestros accionistas. Tal como lo hicimos todos los años desde 1977, aumentamos nuestro dividendo anual en efectivo y anunciamos en el cuarto trimestre un aumento del 4 por ciento. Al 21 de agosto de 2015, el rendimiento actual de los dividendos de Clorox de 2,8 por ciento es uno de los más altos en nuestra industria y nuestro retorno total para los accionistas del 17 por ciento para el año fiscal 2015 colocó a Clorox en el cuarto lugar en nuestro grupo de compañías afines. PREMIOS DE LIDERAZGO CLIMÁTICOvDE LA AGENCIA DE PROTECCIÓN AMBIENTAL DE EE. UU. CREAMOS VALOR A LARGO PLAZO PARA LAS PARTES INTERESADAS MEDIANTE NUESTRO COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA. La responsabilidad corporativa es un buen negocio. Impulsa nuestro desempeño, guiando nuestras decisiones cotidianas y aplicando nuestros valores en la forma en la que nos tratamos mutuamente y en todos los que tienen contacto con nuestro negocio. Independientemente de que tratemos de atraer consumidores, clientes o empleados, fabricar excelentes productos ya no es suficiente. Los consumidores, y en particular los de la generación del milenio, grupo que pronto superará a la generación de la explosión demográfica en cuanto a poder de compra, desean conocer qué representa una compañía. Es nuestro trabajo asegurarnos que nuestras partes interesadas sepan que Clorox está absolutamente comprometida en hacer lo correcto en todos los aspectos de nuestro negocio, desde nuestra gente, pasando por la administración, hasta nuestros productos. Este es un momento emocionante para estar en Clorox y en realidad apenas hemos comenzado. Teniendo una sólida base de gente talentosa, marcas líderes y la estrategia correcta, definimos nuevas oportunidades que no ayudarán a acelerar el buen crecimiento, lograr valor para todas nuestras partes interesadas y llevarnos hacia un futuro más audaz en donde seamos una compañía incluso más importante. Atentamente,, Benno Dorer CEO 21 de agosto de 2015 Carta del CEO 1 La exclusión del impacto de la moneda extranjera (moneda neutral) y el flujo de efectivo disponible son medidas financieras no ajustadas a los GAAP. La gerencia de la compañía cree que estas medidas brindan información adicional útil a los inversores sobre las tendencias en las operaciones de la compañía y son útiles para realizar comparaciones entre períodos. Consulte los pie de página financieros de la página 11 para conocer las reconciliaciones de estas medidas no ajustadas a los GAAP con las medidas financieras directamente comparables calculadas y presentadas de acuerdo con los US GAAP. 2 Para el año calendario finalizado el 31 de diciembre de 2014. Todas las métricas de sostenibilidad representan el progreso acumulativo en función del parámetro del año calendario 2011, y el porcentaje se calcula en función de las ventas netas a clientes. Una mejora de sostenibilidad se define como 1) una reducción del 5 por ciento o más en un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor, 2) una mejora ambiental a un 10 por ciento o más de material de empaque o ingredientes activos sobre una base de uso por consumidor, 3) una reducción del 10 por ciento en el consumo requerido de agua o energía durante el uso del consumidor, o 4) una mejora de abastecimiento a nivel ambiental a un 20 por ciento o más de los ingredientes activos o de empaques sobre una base de uso por consumidor. 3 En función de parámetros corporativos hechos por Clorox, consideramos que una tasa de incidentes registrables del 1,0 o menos es de clase mundial. Nuestro RIR para el año fiscal 2015 de 0,52 implica que, cada 100 empleados de Clorox, promediamos menos del uno incidente susceptible de ser informado durante el año pasado. Según los últimos datos disponibles de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., el RIR promedio para las compañías que fabrican productos es de 3,9. Los criterios empleados para determinar el RIR cumplen las pautas de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional del Departamento de Trabajo de EE. UU. y se aplican en forma global. 4 La norma mundial de bienes de consumo de alta rotación de Towers Watson se basa en las respuestas de más de 126.346 empleados de 61 organizaciones internacionales en este sector como una muestra representativa de datos de empleados recabados a través de estudios generales sobre la fuerza laboral. La norma de alto desempeño global de Towers Watson es una norma para toda la industria que incluye compañías que cumplen dos criterios: a) desempeño financiero superior, definido por un margen de ganancia neta y/o retorno sobre el capital invertido que exceda los promedios de la industria, y b) prácticas superiores de recursos humanos, definidos por los puntajes principales de opinión de los empleados. Esta norma incluye respuestas de más de 145.000 empleados en 28 organizaciones internacionales. Los puntajes de compromiso de los empleados de Clorox fueron de 86,247 por ciento en el año fiscal 2015 en comparación con el 85,725 por ciento en el año fiscal 2014, un aumento del 0,522 por ciento. Premios de liderazgo climático de la Agencia de protección ambiental de EE. UU. Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las páginas 18 a 20 para ver el informe de revisión. 3

Resumen de la Estrategia 2020 La Estrategia 2020 de The Clorox Company se enfoca en lo que consideramos son las oportunidades de mayor valor para impulsar el crecimiento rentable a largo plazo y generar sólidos retornos totales para los accionistas. Arraigada en dicha estrategia comercial se encuentran nuestros imperativos de responsabilidad corporativa en las áreas de desempeño ambiental, social y administrativo. Desarrollando sobre esta plataforma, en el año fiscal 2015, incorporamos cuatro aceleradores estratégicos que tienen como fin ayudar a impulsar decisiones en áreas en donde invertiremos fuertemente con la intención de acelerar aún más el mencionado buen crecimiento. MISIÓN Mejoramos su día, todos los días. Ser los mejores en el desarrollo de marcas de gran participación en categorías medianas. OBJETIVO COMPROMISO Impulsar el rendimiento ambiental, social y de gobierno para contribuir a la creación de valor sostenible a largo plazo. ESTRATEGIAS Hacer participar a nuestra gente como dueños del negocio. acelerador estratégico: Transformación de tecnología de las 3D Aumentar la inversión en nuestra marca mediante un valor superior y una innovación de 3 D de tecnología más dirigida. de Transformación las 3D cultura acelerador estratégicos: Transformación de crecimiento de tecnología de las 3D Crecer en nuevas categorías, canales y países rentables. Impulso acelerador estratégico: de la cartera Financiar el crecimiento reduciendo el despilfarro en nuestro trabajo, nuestros productos y nuestra cadena de suministros. cultura de crecimiento Transformación Impulso cultura de de de tecnología crecimiento la carterade las 3D Innovación de las 3D Impulso de la cartera 4 Innovación cultura de crecimiento de las 3D Impulso Innovación de la de cartera las 3D Innovación de las 3D

ASPIRACIONES A LARGO PLAZO AUMENTAR LAS VENTAS NETAS A CLIENTES ENTRE UN 3 Y UN 5% POR AÑO AUMENTAR EL MARGEN DE EBIT ENTRE 25 Y 50 PUNTOS BÁSICOS POR AÑO LOGRAR EL FLUJO DE EFECTIVO DISPONIBLE COMO PORCENTAJE DE VENTAS ENTRE 10 Y 12% POR AÑO CONTEXTO OPERATIVO: FACTORES QUE IMPULSAN NUESTRO ÉXITO COMERCIAL Para lograr nuestros objetivos comerciales, debemos aprovechar los atributos extraordinarios de nuestra compañía, optimizar nuestras relaciones con socios importantes como nuestros empleados, clientes minoristas y comunidades, y administrar factores externos que puedan influenciar nuestro éxito. INFLUENCIAS EXTERNAS Recursos naturales Economía global Empleados Competencia Consumidores Leyes y reglamentos NUESTRAS RELACIONES Proveedores y otros socios comerciales Costos de materias primas Inversores Clientes minoristas Comunidades BASES NUESTROS VALORES Hacer lo correcto Esforzarse para obtener buenos resultados Sentirse dueño Trabajar en conjunto para ganar NUESTROS RECURSOS Empleados talentosos y comprometidos Capacidades superiores de desarrollo de marcas Sólida cartera de productos Disciplina financiera Sólido flujo de efectivo 5

ESTRATEGIA 1: COMPROMETER A NUESTRA GENTE PRIORIDADES: negocio Mejorar notablemente la velocidad y la claridad de la toma de decisiones. Adoptar la inclusión y la diversidad. Seguir fortaleciendo la marca de empleador OurClorox que demuestre el beneficio único de trabajar en Clorox. RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Mantener la seguridad del lugar de trabajo. COMPROMETER A NUESTRA GENTE COMO DUEÑOS DEL NEGOCIO Comprometer a nuestra gente como dueños del negocio exige tener una fuerza laboral muy motivada y un compromiso con un lugar de trabajo diverso, seguro y productivo. Fomentar una cultura con estas prioridades (en la que todos en todos los niveles afecten el éxito de la compañía) es clave para impulsar un crecimiento rentable y sostenible. Clorox ha identificado atributos clave que hacen que nuestra compañía sea única y contribuyen a nuestro éxito. Tales atributos consisten en lo que llamamos de manera conjunta OurClorox: excelente gente, grandes marcas, sólidos valores, equilibrio entre el trabajo y la vida, oportunidades y efectos a nivel personal. Pantone Process DS32-1 C Pantone Pantone Process Process DS188-1 C DS325-5 C REVISTA DIVERSITY MBA LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR PARA GERENTES MUJERES Y DE MINORÍAS DIVERSAS DE 2015 puesto nº 3 6

ASPECTOS DESTACADOS DE 2015 Les presentamos algunos ejemplos de cómo mantuvimos el compromiso de nuestra gente y su posterior desarrollo de un entorno laboral propicio para el éxito comercial del año fiscal 2015: La encuesta de compromiso del empleado de este año determinó continuos niveles elevados de compromiso de los empleados (86 por ciento está comprometido o altamente comprometido), lo que supera los parámetros del sector de bienes de consumo masivo (77 por ciento) e incluso a las compañías de alto desempeño a nivel global (85 por ciento). También demostró mejoras en 14 de 17 categorías de la encuesta, inclusive eficiencia operativa, liderazgo e innovación. 1 Tuvimos la tasa de incidentes registrables más baja en la historia de la compañía, que continúa superando los resultados de nuestros grupos de compañías afines en cuanto a seguridad en el lugar de trabajo. 2 Nuestra División internacional lanzó un programa integral de aprendizaje y desarrollo, teniendo a más de 500 empleados que realizan aproximadamente 2.500 cursos sobre temas que respaldan su crecimiento profesional y capacidad para lograr las necesidades comerciales, como instrucción, aspectos básicos de la retroalimentación, pensamiento estratégico, capacidades de redacción y presentación y capacitación de gerentes nuevos. Además de nuestros cinco grupos de recursos activos para empleados, establecimos una Red para veteranos de guerra que tiene como misión contratar, capacitar y aceptar a la familia de las fuerzas armadas en Clorox y nuestras comunidades. Asimismo, ampliamos ORBIT, un grupo de apoyo para empleados que se desempeñan con la modalidad del teletrabajo, para mejorar la productividad y brindar valiosos recursos para quienes no tienen sede en nuestras ubicaciones principales. Los gastos con los diferentes proveedores crecieron hasta $150 millones, un aumento del 11 por ciento comparado con los $134 millones que se gastaron el año anterior. Se presentaron casi 150 ideas para nuestra competencia anual Innovent que invita a todos nuestros empleados a que aporten ideas para nuevos productos e innovación de procesos, teniendo cuatro casos comerciales aprobados para la comercialización por parte de nuestros líderes senior. CAMPAÑA DE DERECHOS HUMANOS CALIFICACIÓN DEL ÍNDICE DE IGUALDAD CORPORATIVA AL 100% DE 2015 ANUAL DESDE 2006 #12 INSTITUTO DE REPUTACIÓN REPTRAK DE EE. UU. DE 2015 COMPAÑÍAS CON MEJOR REPUTACIÓN Puesto nº 12 1 La norma mundial de bienes de consumo de alta rotación de Towers Watson se basa en las respuestas de más de 126.346 empleados de 61 organizaciones internacionales en este sector como una muestra representativa de datos de empleados recabados a través de estudios generales sobre la fuerza laboral. La norma de alto desempeño global de Towers Watson es una norma para toda la industria que incluye compañías que cumplen dos criterios: a) desempeño financiero superior, definido por un margen de ganancia neta y/o retorno sobre el capital invertido que exceda los promedios de la industria, y b) prácticas superiores de recursos humanos, definidos por los puntajes principales de opinión de los empleados. Esta norma incluye respuestas de más de 145.000 empleados en 28 organizaciones internacionales. 2 En función de parámetros corporativos hechos por Clorox, consideramos que una tasa de incidentes registrables del 1,0 o menos es de clase mundial. Nuestro RIR para el año fiscal 2015 de 0,52 implica que, cada 100 empleados de Clorox, promediamos menos del uno incidente susceptible de ser informado durante el año pasado. Según los últimos datos disponibles de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., el RIR promedio para las compañías que fabrican productos es de 3,9. Los criterios empleados para determinar el RIR cumplen las pautas de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional del Departamento de Trabajo de EE. UU. y se aplican en forma global. Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las páginas 18 a 20 para ver el informe de revisión. 7

ESTRATEGIA 2: AUMENTAR LA INVERSIÓN EN LAS MARCAS PRIORIDADES: NEGOCIO Aumentar las ventas de las marcas que brindan valor superior al consumidor. Ampliar el marketing digital de tipo sentir y responder y el comercio electrónico. Implementar nuevas herramientas e inversiones sostenidas para aumentar el crecimiento a partir de la innovación comercial y de los productos. RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Impulsar mejoras en la sostenibilidad en las fórmulas y empaques de los productos y garantizar que los materiales clave renovables sean abastecidos de manera responsable. AUMENTAR LA INVERSIÓN EN NUESTRA MARCA MEDIANTE UN VALOR SUPERIOR Y UNA INNOVACIÓN DE 3 D MÁS DIRIGIDA Desde que lanzamos nuestra Estrategia 2020, hemos puesto recursos adicionales detrás de nuestras marcas poniendo el foco en destacar su valor superior y suprimiendo el cada vez más fragmentado mercado minorista y de consumo de hoy en día. En particular, nos enfocamos en planes orientados a impulsar la demanda para nuestros productos en los tres momentos de la elección del consumidor, a los que llamamos 3D: deseo (previo a la compra), decisión (en el momento de la compra) y deleite (posterior a la compra). 8

NOTAS AL PIE DE DESEMPEÑO Consulte las notas al pie que se brindan a continuación para obtener descripciones de estas medidas no ajustadas a los principios generalmente aceptados, o GAAP, para conocer los motivos por los que la gerencia considera que son útiles para los inversores, y ver reconciliaciones con medidas financieras directamente comparables calculadas y presentadas de acuerdo con los U.S. GAAP. 1. Las EBIT representan las ganancias de las operaciones corrientes antes de los ingresos por intereses, los gastos de intereses y el impuesto a las ganancias. El margen de EBIT es la proporción de las EBIT con respecto a las ventas netas. La gerencia de la compañía cree que estas medidas brindan información adicional útil a los inversores sobre las tendencias en las operaciones de la compañía y son útiles para comparaciones entre períodos. Reconciliación de las ganancias de operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias con las EBIT En millones de dólares Ejercicio 15 Ejercicio 14 Ejercicio 13 Ganancias de las operaciones corrientes $ 921 $ 884 $ 852 Ingresos por intereses -4-3 -3 Gastos de intereses 100 103 122 EBIT (no ajustado a los GAAP) $ 1.017 $ 984 $ 971 Margen EBIT (no ajustado a los GAAP) 18,0% 17,8% 17,5% Ventas netas $ 5.655 $ 5.514 $ 5.533 2. Reconciliación de utilidad económica (1) Dólares en millones y todos los cálculos en base de números redondeados Ejercicio 15 Ejercicio 14 Ejercicio 13 Ganancias de operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias $ 921 $ 884 $ 852 Costos de reestructuración y desvalorización de activos intangibles que no sean en efectivo según U.S. GAAP 1 3 Gastos de intereses 100 103 122 Ganancias de operaciones corrientes antes del $ 1.022 $ 990 $ 974 impuesto a las ganancias, gastos de intereses y costos de reestructuración y desvalorización de activos intangibles según los U.S. GAAP Impuesto a las ganancias sobre utilidades de 350 342 318 operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias, gastos de intereses y costos de reestructuración y desvalorización de activos intangibles que no sean en efectivo según los U.S. GAAP (2) Utilidad ajustada después de impuestos $ 672 $ 648 $ 656 Capital empleado promedio (3) $ 2.393 $ 2.494 $ 2.552 Cargo de capital (4) $ 214 $ 225 $ 230 Utilidad económica (1) (utilidad ajustada después de impuestos menos cargo de capital) $ 458 $ 423 $ 426 (1) La gerencia define la utilidad económica (EP) como las ganancias de las operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias, excluyendo los costos de reestructuración y desvalorización de activos intangibles que no sean en efectivo según los U.S. GAAP y el gasto por intereses, menos un monto de impuestos basado en la tasa impositiva efectiva y menos un cargo igual al capital empleado promedio multiplicado por el costo promedio ponderado de capital. La gerencia utiliza la EP para evaluar el rendimiento comercial y asignar recursos, y se trata de un componente para determinar la remuneración basada en incentivos de los empleados. La gerencia cree que la EP brinda una perspectiva adicional a los inversionistas sobre los retornos financieros generados por el negocio y representa la utilidad generada por encima del costo del capital utilizado por el negocio para generar esa utilidad. (2) La tasa impositiva aplicada es la tasa impositiva efectiva en las operaciones corrientes, que fue del 34,2%, 34,6% y 32,7% en los ejercicios 2015, 2014 y 2013, respectivamente. (3) El capital total empleado representa los activos totales menos los pasivos exentos de intereses. El capital empleado ajustado representa el capital total empleado que se ajusta para volver a cargar los costos de reestructuración y desvalorización de activos intangibles que no sean en efectivo del ejercicio actual según los U.S. GAAP. El capital empleado promedio representa el promedio del capital empleado ajustado para el ejercicio actual y el capital empleado total para el ejercicio anterior, en función de los balances de fin del ejercicio. Véase a continuación para obtener detalles del cálculo del capital empleado promedio: Ejercicio 15 Ejercicio 14 Ejercicio 13 Total del activo $ 4.164 $ 4.258 $ 4.311 Menos: Cuentas por pagar 431 440 413 Deudas devengadas 545 472 490 Impuesto a las ganancias por pagar 31 8 29 Otras deudas 745 768 742 Impuesto a las ganancias diferido 95 103 119 Pasivos exentos de intereses 1.847 1.791 1.793 Capital total empleado 2.317 2.467 2.518 Costos de reestructuración y desvalorización 1 2 de activos intangibles que no sean en efectivo según U.S. GAAP después de impuestos Capital empleado ajustado $ 2.318 $ 2.469 $ 2.518 Capital empleado promedio $ 2.393 $ 2.494 $ 2.552 (4) El cargo de capital representa el capital empleado promedio multiplicado por el costo promedio ponderado de capital. El costo promedio ponderado de capital utilizado para calcular el cargo de capital fue del 9% para todos los ejercicios presentados. El cálculo del cargo de capital contempla el efecto de las cifras redondeadas. 3. El flujo en efectivo disponible se calcula como el efectivo neto proporcionado por las operaciones corrientes menos los gastos de capital. Para los ejercicios 2015, 2014 y 2013, este concepto alcanzó un valor de $733, $649 y $590 millones, respectivamente. Por su parte, para los ejercicios 2015, 2014 y 2013, el efectivo neto proporcionado por las operaciones corrientes fue de $858, $786 y $780 millones, respectivamente, y los gastos de capital fueron de $125, $137 y $190 millones, respectivamente. La gerencia de la empresa utiliza flujo de efectivo disponible y flujo de efectivo disponible como porcentaje de ventas para ayudar a determinar la capacidad de generación de efectivo del negocio y los fondos disponibles para las actividades de inversión, como adquisiciones, inversiones en el negocio para impulsar el crecimiento y actividades de financiación, lo que incluye los pagos de deuda, los pagos de dividendos y la recompra de acciones. El flujo de efectivo disponible no representa efectivo disponible solo para gastos discrecionales, ya que la compañía tiene requisitos obligatorios de pago de deudas, y otros gastos contractuales y no discrecionales. Además, el flujo de efectivo disponible posiblemente no sea el mismo que las mediciones similares que proporcionen otras compañías debido a las diferencias potenciales en los métodos de cálculo y los artículos que se excluyan. 4. El crecimiento de ventas netas de moneda neutral representa el crecimiento de las ventas netas de acuerdo con los U.S. GAAP excluyendo el impacto de las tasas de cambio extranjeras. La gerencia de la compañía cree que esta medida brinda información adicional útil a los inversores sobre las tendencias en las operaciones centrales de la compañía. La siguiente tabla presenta la reconciliación del crecimiento de las ventas netas en moneda neutral para los años 2015, 2014 y 2013 Reconciliación del crecimiento de ventas de los ejercicios económicos Ejercicio 15 Ejercicio 14 Ejercicio 13 Crecimiento de ventas total GAAP 2,6% -0,3% 2,9% Menos: Cambio extranjero -2,1% -2,0% -0,5% Crecimiento de ventas en moneda neutral no GAAP 4,7% 1,7% 3,4% 11

ESTRATEGIA 3: EXPANDIR NUESTRA MARCA PRIORIDADES: NEGOCIO Invertir desproporcionadamente en los negocios con más sólido potencial de crecimiento. Ampliar adyacencias mediante innovación, asociaciones y adquisiciones. RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Apoyar a nuestras comunidades mundiales a través de nuestras iniciativas Manténgase sano, Sea inteligente y Permanezca seguro. MANTENER SALUDABLE LO PRINCIPAL Y CRECER EN NUEVAS CATEGORÍAS, CANALES Y PAÍSES RENTABLES Para ampliar el alcance de nuestras marcas, concentramos nuestra atención en tres áreas (desarrollar categorías adyacentes, identificar canales de venta adicionales y expandir nuestro negocio en los países en los que ya operamos), a la vez que mantenemos un enfoque en la salud de nuestros negocios principales. También seguimos invirtiendo en iniciativas de educación, salud y seguridad porque consideramos que la salud de nuestras comunidades a nivel mundial es fundamental para nuestro éxito. 12

ASPECTOS DESTACADOS DE 2015 Los siguientes son ejemplos de cómo aumentamos la inversión en nuestras marcas mediante un valor superior y mejoras en la sostenibilidad de los productos y empaques y con mayor orientación a la innovación de las 3D, lo que ayudó a impulsar el crecimiento de nuestro negocio en el año fiscal 2015: Las ventas de las toallitas desinfectantes Clorox crecieron mediante inversiones incrementales en merchandising e innovación de productos, lo que incluyó el reciente lanzamiento de toallitas desinfectantes Clorox con microcepillos. La innovación en el cuidado facial y labial de Burt s Bees mediante nuevos sabores de bálsamos labiales y la línea Renewal de productos antiedad impulsaron el crecimiento de las ventas en dos dígitos para el negocio. La marca también lanzó su primera campaña publicitaria para televisión para la categoría principal de cuidado labial. Las bolsas de basura Glad OdorShield experimentaron un crecimiento en las ventas de dos dígitos a partir de la innovación con las nuevas fragancias de Gain. 1 20% DE PRODUCTOS CON MEJORAS EN LA SOSTENIBILIDAD 2 3% DE VENTAS INCREMENTALES DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Ampliamos nuestro programa de divulgación voluntaria de ingredientes líderes de la industria para productos desinfectantes, de limpieza y de lavado de ropa a nivel doméstico y comercial en EE. UU. y Canadá para incluir componentes de fragancias identificados como alérgenos potenciales por parte del Comité Científico en Seguridad del Consumidor, una comisión asesora de la Unión Europea. Al capitalizar la tendencia del crecimiento en la limpieza en sintonía, la marca Clorox lanzó 11 artículos nuevos en tres nuevas líneas de productos, que incluyen las pastillas de limpieza Clorox ScrubSingles, los paños contra polvo triple acción Clorox y otros artículos para baño y cocina. La arena Fresh Step Extreme Lightweight se presentó en el mercado de EE. UU. ofreciendo una opción con respecto a que es un 30 por ciento más liviana que la arena tradicional junto con beneficios de sostenibilidad derivados de un menor uso de materiales y una reducida huella de transporte. Amazon se asoció con las marcas Glad y Clorox en el botón Amazon Dash, un nuevo servicios para hacer pedidos con un solo clic diseñado para simplificar los pedidos de los artículos del hogar que se usan con frecuencia; también se asoció con la marca Brita para su servicio de reabastecimiento, que implicará incorporar nuevas tecnologías en nuestras jarras de agua para detectar cuando se necesita un nuevo filtro y hacer el pedido en forma automática. 1 Gain es una marca comercial de The Procter & Gamble Company. 2 Para el año calendario finalizado el 31 de diciembre de 2014. Todas las métricas de sostenibilidad representan el progreso acumulativo en función del parámetro del año calendario 2011, y el porcentaje se calcula en función de las ventas netas a clientes. Una mejora de sostenibilidad se define como 1) una reducción del 5 por ciento o más en un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor, 2) una mejora ambiental a un 10 por ciento o más de material de empaque o ingredientes activos sobre una base de uso por consumidor, 3) una reducción del 10 por ciento en el consumo requerido de agua o energía durante el uso del consumidor, o 4) una mejora de abastecimiento a nivel ambiental a un 20 por ciento o más de los ingredientes activos o de empaques sobre una base de uso por consumidor. OBJETIVO PREMIO DE SOCIO DE LA EXCELENCIA 2014 Productos químicos para el hogar Artículos de papel y de plástico para el hogar Aspectos básicos de alimentos y comidas Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las páginas 18 a 20 para ver el informe de revisión. 9

10 LA MARCA BURT S BEES DELEITA A LOS CONSUMIDORES CON MÁS DE 50 TONOS DE COLOR PARA LABIOS EN FORMA NATURAL.

marcador de 2015 $5.700 MILLONES DE VENTAS NETAS 7.700 personas 37 INSTALACIONES DE MANUFACTURA 100+ MERCADOS EN TODO EL MUNDO Ventas por Segmento y CategorÍa LIMPIEZA 32% LIMPIEZA 32% PRODUCTOS PARA EL HOGAR Cuidado del Hogar 17% Lavado de ropa 10% Productos Profesionales 5% ESTILO DE VIDA $5.7 MILLONES Aderezos y salsas 9% Filtrado de agua 4% Cuidado personal natural 4% PRODUCTOS PARA EL HOGAR 19% INTERNACIONAL 17% ESTILO DE VIDA Bolsas y envolturas 15% Carbón 11% Arenas para gatos 6% INTERNACIONAL Internacional 19%

Rendimiento Alcanzar el éxito financiero con transparencia y un gobierno sólido. VENTAS VENTAS NETAS NETAS ($ millones) ($ millones) $5.533 $5.533 $5.514 $5.514 $5.655 $5.655 MARGEN MARGEN DE GANANCIAS DE GANANCIAS DE LAS MARGEN DE MARGEN LAS DE GANANCIAS DE DE LAS DE VENTAS VENTAS NETAS OPERACIONES NETAS OPERACIONES CORRIENTES CORRIENTES ANTES OPERACIONES ANTES CORRIENTES ANTE A ($ millones) ($ millones) DE INTERESES DE INTERESES E IMPUESTOS E IMPUESTOS 1 DE INTERESES DE 1 E IMPUESTOS E OPERA 1 (como %(como sobre % las sobre ventas las netas) ventas netas) (como (como % sobre % sobre las ventas las ventas netas) netas (no ajustado (no ajustado a los GAAP) a los GAAP) (no ajustado (no ajustado a los a GAAP) los GAAP) $5.533 $5.533 $5.514 $5.514 $5.655 $5.655 17,5% 17,5% 17,8% 17,8% 18,0% 18,0% 17,5% 17,5% 17,8% 17,8% 18,0% 18,0% $ 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2013 20132014201420152015 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2013 20132014201420152015 20 MARGEN MARGEN DE GANANCIAS DE GANANCIAS DE LAS DE LAS OPERACIONES OPERACIONES EFECTIVO GANANCIAS CORRIENTES EFECTIVO NETO CORRIENTES DE NETO PROPORCIONADO ANTES ANTES PROPORCIONADO EFECTIVO UTILIDAD NETO NETO UTILIDAD PROPORCIONADO ECONÓMICA GANANCIAS GANANCIAS ECONÓMICA 2 DE 2 UTILIDAD FLUJO DE FLUJO DE ECONÓMICA EFECTIVO DE EFECTIVO DISPONIBLE 2 2 DISPONIBLE FLUJO 3 FLUJO DE GANAN 3 EFECT DE G DE OPERACIONES INTERESES POR DE LAS INTERESES POR OPERACIONES E LAS CORRIENTES IMPUESTOS E IMPUESTOS OPERACIONES 1 CORRIENTES POR 1 CORRIENTES POR LAS LAS OPERACIONES (no ajustado (no OPERACIONES ajustado a los CORRIENTES OPERACIONES GAAP) a los GAAP) CORRIENTES CORRIENTES (no ajustado (no (no ajustado a los (no a GAAP) ajustado los a los GAAP) a los GAAP) (no ajustad (no PO (como %(como sobre % las sobre ventas las netas) ventas netas) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ millones) ($ ($ millones) ($ millones) ($ m (no ajustado (no ajustado a los GAAP) a los GAAP) OPERAO 17,5% 17,5% 17,8% 17,8% 18,0% 18,0% $573 $573 $579 $579 $606 $606 $573 $579 $606 $780 $780 $786 $786 $858 $858 $780 $426 $780 $786 $426 $423 $786 $858 $423 $458 $858 $458 $426 $426 $590 $423 $423 $590 $649 $458 $458 $649 $733 $733 $590 $590 $4 $ 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2013 2014 2013 2015 2013 2014 2014 2015 2015 2013 20132014 2013 20142015 2014 2015 2015 2013 2013 2013 2014 2014 2013 2014 2015 2015 2014 2015 2015 2013 2013 202 O TILIDAD UTILIDAD ECONÓMICA GANANCIAS ECONÓMICA PONIBLE 3 2 NETAS 2 FLUJO DILUIDAS FLUJO DE EFECTIVO DE EFECTIVO DISPONIBLE DISPONIBLE 3 GANANCIAS 3 GANANCIAS NETAS NETAS DILUIDAS DILUIDAS (no ajustado a los GAAP) AP) ES (no ajustado a los GAAP) (no ajustado (no ajustado a los GAAP) a los GAAP) POR ACCIÓN POR ACCIÓN DE LAS DE LAS ($ millones) ($ millones) POR ACCIÓN DE LAS ($ millones) ($ millones) OPERACIONES OPERACIONES CORRIENTES CORRIENTES OPERACIONES CORRIENTES $426 $426 $423 $423 $458 $458 $590 $590 $649 $649 $733 $733 33 $4,31 $4,39 $4,57 $4,31 $4,31 $4,39 $4,39 $4,57 $4,57 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2013 2013 2014 2014 2015 2015 15 2013 2014 2015 2013 2013 2014 2014 2015 2015 Consulte la página 11 para ver las notas al pie.

Personas Alcanzar el éxito financiero con transparencia y un gobierno sólido. PARTICIPACIÓN DE LOS MEJORES EMPLEADOS 1 DIVERSIDAD COMO FORTALEZA COMERCIAL 86% EN COMPARACIÓN CON EL PARÁMETRO DE REFERENCIA DEL 77% SEGURIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO DE PRIMER NIVEL 2 50% MIEMBROS INDEPENDIENTES DE GRUPOS MINORITARIOS DEL CONSEJO DIRECTIVO 3 REPRESENTACIÓN DE MINORÍAS ÉTICAS SÓLIDAS EN LA FUERZA LABORAL DE EE. UU. 0,52 DE LA TASA DE INCIDENTES REGISTRABLES (EN COMPARACIÓN CON EL NIVEL DE CLASE MUNDIAL < 1,0) 25% 25% 30% 30% 41% 48% De Mujeres Gerentes En Los Stados Unidos (No Gerentes) De Mujeres Empleades En Todo El Mundo (No Producción) en comparación con 22% de la en comparación con 28% de la Oficina del Censo de EE. UU. Oficina del Censo de EE. UU. Blancos 75% Blancos 69,6% gerentes Asiáticos 12,9% todos Asiáticos los empleados 13,1% Hispanos/Latinos 5,6% Negros/Afroamericanos 9,7% Blancos 75% Blancos 69,6% Negros/Afroamericanos 5,4% Hispanos/Latinos 6,0% Asiáticos 12,9% Asiáticos 13,1% Otros 1,1%* Otros 1,5%* Hispanos/Latinos 5,6% Negros/Afroamericanos 9,7% Negros/Afroamericanos 5,4% Hispanos/Latinos 6,0% Otros 1,1%* Otros 1,5%* *Incluye indios americanos, hawaianos nativos y multirraciales. 31% De Mujeres Miembros Del Comité Ejecutivo 1 La norma mundial de bienes de consumo de alta rotación de Towers Watson se basa en las respuestas de más de 126.346 empleados de 61 organizaciones internacionales en este sector como una muestra representativa de datos de empleados recabados a través de estudios generales sobre la actitud de la fuerza laboral. 30% De Mujeres Miembros Independientes Del Consejo Directivo 3 Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las páginas 18 a 20 para ver el informe de revisión. 2 En función de parámetros corporativos hechos por Clorox, consideramos que una tasa de incidentes registrables de 1,0 o menos es de clase mundial. Nuestro RIR para el año fiscal 2015 de 0,52 implica que cada 100 empleados de Clorox, promediamos menos del uno incidente susceptible de ser informado durante el año pasado. Según los últimos datos disponibles de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., el RIR promedio para las compañías que fabrican productos es de 3,9. Los criterios empleados para determinar el RIR cumplen las pautas de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional del Departamento de Trabajo de EE. UU. y se aplican en forma global. 3 Al 30 de junio de 2015, en función de la cantidad total de miembros independientes del consejo directivo.

Marcador de 2015 Productos Innovación y fabricación de productos responsables de manera responsable. 20% de PRODUCTOS CON MEJORAS DE SOSTENIBILIDAD 4 3% DE AUMENTO DEL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS A PARTIR DE LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS objetivo 50% AL AÑO 2020 4 Para el año calendario finalizado el 31 de diciembre de 2014. Todas las métricas de sostenibilidad representan el progreso acumulativo en función del parámetro del año calendario 2011, y el porcentaje se calcula en función de las ventas netas a clientes. Una mejora de sostenibilidad se define como 1) una reducción del 5 por ciento o más en un producto o material de empaque sobre una base de uso por consumidor, 2) una mejora ambiental a un 10 por ciento o más de material de empaque o ingredientes activos sobre una base de uso por consumidor, 3) una reducción del 10 por ciento en el consumo requerido de agua o energía durante el uso del consumidor, o 4) una mejora de abastecimiento a nivel ambiental a un 20 por ciento o más de los ingredientes activos o de empaques sobre una base de uso por consumidor. Planeta Disminuir nuestra huella ambiental mientras hacemos crecer el negocio. Reducción de la huella ambiental de las operaciones (año calendario 2014 en comparación con el año calendario 2011, por caja de productos vendida) 5 11% EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO 6% DE CONSUMO DE ENERGÍA 11% DE CONSUMO DE AGUA 30% DE DESECHOS SÓLIDOS EN VERTEDEROS Objetivo 2020: 20% 5 Al inicio de 2014, Burt s Bees comenzó a rendir cuentas y a informar las emisiones relacionadas con el transporte de alcance 3. Si bien esta información no se incluyó en los datos básicos del año 2011, la inclusión de estos datos en 2014 da como resultado un efecto inmaterial en el cambio de las emisiones informadas para 2014. No obstante, debido al redondeo, informar estas emisiones dio como resultado un 1 por ciento de aumento en el porcentaje general de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GHG) informadas en 2014. A los fines de nuestro objetivo de reducción de emisiones al año 2020, hemos revisado la referencia de GHG para incluir un cálculo de emisiones relacionadas con el transporte de alcance 3 de Burt s Bees, en función de los ingresos de Burt s Bees de ese año. Esto aumenta nuestras emisiones del año de referencia de 2011 de 503.043 toneladas métricas de CO2e a 506.366 toneladas métricas de CO2e, en comparación con las de 2014 y se informarán las comparaciones de futuros años en el período de nuestra meta 2020. Esto nos posibilita comparar de manera exacta las emisiones de GHG para el año 2014 y para años futuros, teniendo como referencia el año 2011. No hemos revisado las emisiones de GHG para 2012 y 2013. COMUNIDAD Proteger a las familias con nuestras iniciativas Manténgase sano, Sea inteligente y Permanezca seguro. impacto total: $15,2 millones $4,2 millones DE DONACIONES EN EFECTIVO DE THE CLOROX COMPANY FOUNDATION y de Burt s Bees Greater Good Foundation $2,8 millones * o 122.243 HORAS DE EMPLEADOS VOLUNTARIOS EN EL AÑO CALENDARIO 2014 $1,1 millones DE APORTES DE MARKETING DE EE. UU. $7,1 millones DONACIONES DE PRODUCTOS CORPORATIVAS EN LOS EE. UU. * Equivalente financiero de 122.243 horas de voluntariado calculadas a $23,07 por hora, sobre la base del valor de la hora de voluntariado 2014 en los EE. UU. del IndependentSector.org. Menos del 5 por ciento de estas horas son cumplidas por empleados fuera de los EE. UU., pero todas se calculan en función de la tasa promedio de los EE. UU. Revisado por Ernst & Young LLP. Consulte las páginas 18 a 20 para ver el informe de revisión.

ASPECTOS DESTACADOS DE 2015 Los siguientes son ejemplos de cómo ampliamos nuestras marcas en el año fiscal 2015, lo que ayudó a impulsar el crecimiento de nuestro negocio: Subieron las ventas en el canal de comercio electrónico en una sólida cifra de dos dígitos comparada con el año anterior, mediante un sólido comercio electrónico a nivel minorista con clientes que tienen tiendas tradicionales como así también una fuerte presencia en internet y dentro de nuestra División de Productos Profesionales. También lanzamos el doble de la cantidad de productos minoristas únicos en el año fiscal 2015 en comparación con el año fiscal 2014. 2X EL DOBLE DE LA CANTIDAD DE PRODUCTOS MINORIS- TAS ÚNICOS DE COMERCIO ELECTRÓNICO LANZADOS EN COMPARACIÓN CON EL AÑO FISCAL 2014 La marca Hidden Valley tuvo un sólido año con respecto a la categoría y ganancias en la participación de mercado a partir de nuevos sabores de Hidden Valley With, que incluyen pepino, aguacate y chile dulce, y la campaña premiada Hidden Valley It!, que alienta a las personas a usar aderezo ranchero y mezclas secas para platos que no sean ensaladas. $$ AUMENTO DE DOS DÍGITOS EN VENTAS DE COMER- CIO ELECTRÓNICO EN COMPARACIÓN CON EL EJERCICIO FISCAL 2014 En respuesta a la emergencia en 2014 relativa al virus del Ebola y el enterovirus, reforzamos nuestra campaña educativa Detener la propagación de la infección en EE. UU. y donamos 60.000 botellas de blanqueador a AmeriCares para sus esfuerzos de la prevención del Ebola en el África Occidental como parte de un programa permanente para proporcionar apoyo durante desastres naturales y emergencias de salud pública en todo el mundo. Las unidades de negocio de Latinoamérica y Medio Oriente-Norte de África lanzaron nuevas versiones de su fórmula de blanqueador en gel concentrado Clorox y Ayudin, que rápidamente ganaron participación en Mercado y crecieron un 21 por ciento durante el año fiscal para ser los indiscutibles líderes en el segmento de blanqueadores concentrados en todos nuestros mercados internacionales. 1 En el primer año entero de la sociedad entre Clorox Healthcare y Ultraviolet Devices Inc., nuestra cantidad de clientes fue más del doble para el sistema Clorox Healthcare Optimum UV, que complementa los protocolos de desinfección y limpieza manual de rutina con luz UV-C en agentes patógenos inactivos sobre superficies hospitalarias que causan infecciones relacionadas con el cuidado de la salud. Esta sociedad nos permite ampliar nuestra penetración de mercado superando la tradicional desinfección de superficies sólidas en la categoría adyacente de tratamiento automático de ambientes. El Proyecto de Agua Segura de Clorox se amplió y llegó a casi 13.500 personas de las zonas rurales de Perú, con planes para los próximos cuatro años para usar el poder desinfectante del blanqueador en pos de proporcionar más de 100 millones de litros de agua potable segura en forma anual a 25.000 personas. 1 Nielsen Retail Measurement Services, junio de 2014 mayo de 2015. 13