PLAN ESTRATEGICO PARA LA RECUPERACION LA INDUSTRIA DEL VESTIDO. Patricia Medina Graham Anderton 1

PLAN ESTRATEGICO PARA LA RECUPERACION DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO Patricia Medina Graham Anderton 1

Estudio de Benchmarking para establecer un plan estratégico para la creación del primer Centro de Innovación de Moda y Diseño para la Industria del Vestido en Mexico Patricia Medina Graham Anderton 2

Meta del Estudio Contar con una estrategia clara sobre las metas, la estructura, organización, objetivos específicos y actividades de un Centro de innovación para la Industria de la confección de México, que permita fortalecer a la industria del vestido, apoyando a las MIPYMES para que puedan moverse a un mercado de productos innovadores y de mayor valor agregado. 3

Metodología Estudio y Análisis El presente documento está basado en estudios que hemos realizado durante los últimos 18 años sobre: La Industria Mexicana de la Confección Del sector fibras-textil-vestido-comercio de Mexico y Estados Unidos Análisis por temporada de las tendencias mundiales de moda y mercado Evolución de los mercados de Mexico y Estados Unidos durante los últimos 30 años Análisis de la posición de las empresas comercializadoras Tipos de Minoristas y otros canales de distribución al consumidor Benchmark de Fabricas de Confección de diversas partes del mundo, y Asociaciones que los conforman 4

Metodología Parte Práctica Durante 18 años hemos trabajado en el diseño, desarrollo de producto, manufactura y comercialización de prendas de vestir hechas en Mexico, tanto para el mercado Nacional, como para el mercado de exportación. Durante ese tiempo hemos cotizado, desarrollado producto y en muchos casos producido en las fabricas mas importantes de Mexico, y para los clientes mas importantes del mundo. Hemos apoyado en la reconversión de empresas en Mexico para adecuarlas a las necesidades del mercado nacional e internacional. 5

Análisis de la industria del Vestido en Mexico como proveedor de productos innovadores y de valor agregado 6

Situación Actual de la Industria Conclusiones Los tres tipos de industria de la Confección mas relevantes son: 1. La Industria Mexicana del vestido que tradicionalmente se han enfocado al mercado nacional 2. Las empresas maquiladoras de exportación 3. Las empresas verticales 7

Características Empresas de Confección Las empresas maquiladoras de exportación cuentan con plantas propias de confección. Reciben tela y maquilan diversos servicios (desarrollo de producto, corte, lavado, ensamble) o solo ensamblan a empresas extranjeras. Normalmente estas empresas no comercializan directo, ni financian la tela. Empresas verticales. Empresas textiles que producen su propia tela, confeccionan y/o mandan maquilar y comercializan prendas de vestir. Empresas de la Industria del Vestido que financian el proceso y venden prendas de vestir; compran tela, confeccionan y/o mandan maquilar y comercializan prendas de vestir. 8

Industria Mexicana del Vestido La Industria Mexicana del vestido se formo para ser el eje del clúster productivo de la cadena textilvestido de Mexico. Nace en los 40s Crece en una economía cerrada Se transformo con las devaluaciones y las crisis para ajustarse a las circunstancias y necesidades del mercado. Compite con las importaciones y le está ganando terreno, revirtiendo incluso la tendencia 9

Industria Maquiladora de Exportación Nació con el decreto de la Industria Maquiladora en los 60s Creció con 807 / 9802 Creció más aun con NAFTA Cayo en 2004 con la caída de la cadena productiva textil vestido de Estados Unidos al recortar las corporaciones Americanas su estructura de compras, producción y calidad en Estados Unidos y trasladarla al Oriente 10

Características de las empresas Estas dos industrias tienen estructuras diversas 1. La Industria Mexicana del vestido constituye la mayoría de las empresas Mexicanas y son en su mayoría empresas Mipymes 2. Las empresas maquiladoras de exportación y las empresas verticales son empresas medianas y grandes, son grandes generadores de empleo 11

Dos cadenas de Valor y dos mercados diferentes Estas dos industrias pertenecen a dos diferentes cadenas de valor para dos diversos mercados 1. La Industria Mexicana del vestido es el eje del clúster de la cadena glocal y su mercado principal es el mercado nacional. 2. Las empresas maquiladoras de exportación son parte de la cadena regional de Las Américas y su principal mercado es el mercado de Estados Unidos 12

Mercado al que le venden Empresas maquiladoras de exportación. Le venden al mercado de Estados Unidos a través de empresas confeccionistas o comercializadoras de Estados Unidos. Empresas verticales. Le venden al mercado de Estados Unidos a través de empresas comercializadoras de Estados Unidos y/o le venden al mercado Nacional, ya sea como comercializadores, o directamente al consumidor final. Empresas de la Industria del Vestido. Le venden principalmente al mercado Nacional, ya sea como comercializadores, o directamente al consumidor final. 13

Dos Análisis Para poder analizar la situación actual de la Industria como proveedora de moda y productos de valor agregado, se realizaron dos análisis 1. La Industria Mexicana del vestido, antecedentes y evolución de la cadena de valor que provee al mercado Nacional. 2. Las empresas maquiladoras, antecedentes y evolución de la cadena de valor que provee al mercado en Estados Unidos 14

CLIENTES DE LA INDUSTRIA Empresas comercializadoras de prendas Tiendas especializadas Tiendas departamentales Tiendas de Autoservicio o de descuento 15

Mercado Nacional Análisis de cliente Empresas comercializadoras de prendas. Son empresas privadas que venden mayoreo o menudeo. Tiendas especializadas. Son empresas privadas que cuentan una o varias tiendas de su propia marca localizadas en Centros Comerciales o en zonas de venta de moda. Tiendas departamentales. Son corporaciones que cuentan con cadenas de tiendas, normalmente en Centros Comerciales Tiendas de Autoservicio o de descuento. Son corporaciones que cuentan con cadenas de tiendas. 16

Mercado de Estados Unidos, análisis de clientes Empresas comercializadoras de prendas. Son corporaciones que venden mayoreo o menudeo. Tiendas especializadas. Son corporaciones que cuentan una o va tiendas de su propia marca localizadas en Centros Comerciales o en zonas de venta de moda. Tiendas departamentales. Son corporaciones que cuentan con cadenas de tiendas, normalmente en Centros Comerciales. Tiendas de Autoservicio o de descuento. Son corporaciones que cuentan con cadenas de tiendas. 17

Dos tipos de cliente, dos enfoques Empresas Privadas. Mercado Especializado. El enfoque es mantenerse y crecer en el mercado. Los dueños toman las decisiones. Normalmente el enfoque de comercialización es a un segmento o incluso solo a un nicho de mercado. Empresas Publicas o Corporaciones. Mercado masivo o semi-masivo. El enfoque es mantener sus acciones en niveles deseables de tal manera que puedan darle un valor a sus inversionistas. Las decisiones se toman en base a rentabilidad. Normalmente el enfoque de comercialización es volumen, aun cuando vendan a diversos segmentos, buscan volumen en la venta total. 18

Dos enfoques, dos modelos de negocio Segmentos o nichos de mercado. Mercado especializado Mercado de volumen. Mercado masivo o semi-masivo 19

Cuerpo de la presentación 20

Mercado Especializado. Antecedentes Antes de la Revolución Industrial todo el mercado era de persona a persona Durante la Revolución Industrial una parte del mercado sigue buscando la individualidad En la década de 1960 se revela el consumidor joven y es el parte aguas para el mercado especializado 60s Europa surgen las primeras boutiques 70s Europa surgen las primeras cadenas de diseñador 70s Europa surgen las primeras cadenas de marca 21

Década de los sesentas Antes Después 22

Mercado Especializado. Antecedentes, cont.. En Europa surgen los centros de distribución para servir a boutiques bajo esquema de Pronto Moda En Europa surge el esquema de Fast Fashion En Europa cambia el concepto de Tiendas de departamentos a Store in Store Surgen a nivel mundial nuevos métodos de comercialización y mercadotecnia enfocadas a incrementar el valor percibido de la prenda para el consumidor. Surgen a nivel mundial nuevos esquemas de comercialización enfocadas a servir nichos de la población. 23

Tiendas para nichos específicos 24

Mercado Masivo o semi-masivo Antecedentes Siglo XIX, Europa 26

Mercado Masivo o semi-masivo en N.A. Antecedentes 10s A principios de siglo XX se consolidan las primeras tiendas de departamentos en Estados Unidos 50s Crecen en Estados Unidos las tiendas enfocadas al mercado de volumen 60s El crecimiento de clase media en suburbios o ciudades medias propicia el surgimiento de los Centros Comerciales Las tiendas crean sus propias marcas (Private label) 70s Las tiendas incrementan sus importaciones directas 70s Surge el esquema de Lean Retailing en Estados Unidos 27

Mercado Masivo o semi-masivo. Cont 80s Surge el esquema de Quick Response QR en Estados Unidos apoyado por la cadena fibras-textil-vestido y todos los grupos de consultoría y tecnología de Estados Unidos 80s Grupos de tiendas de mercado de volumen o semivolumen adoptan el esquema y se crea un laboratorio con cadenas de producción enfocadas al Just in Time. 90s El comercio de volumen y semi volumen adopta la parte tecnológica del esquema de QR, pero no en el esquema de Just in Time, sino en el de Just in Case 2004 Se desarrolla en el comercio de volumen y semi volumen una indigestión de inventarios 2008 El Comercio de volumen se enfrenta con la crisis que repercute en una baja de consumo 28

EVOLUCION DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO MUNDIALES Y ESQUEMAS QUE COORDINARON ESFUERZOS, APOYARON O GUIARON EL DESARROLLO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO 29

Cadena de Suministro para el mercado Especializado. Antecedentes Modistos (Couturiere) en Europa quieren ser reconocidos por ellos mismos, no solo por el personaje para quien producen la prenda. Los nombres de los modistos se vuelven firmas de diseñadores, por primera vez en Europa 70s Diseñadores en Europa abren sucursales Las empresas del vestido crean marcas que no están ligadas a un nombre sino a una empresa privada. 70s Las marcas en Europa abren sus propias tiendas por primera vez Las marcas Europeas por primera vez ponen corners en las tiendas grandes (store in store) Las empresas de confección de Europa ponen outlets para servir a las boutiques Las empresas Europeas, en especial Italianas crean el esquema de Pronto Moda 30

Cadena de Suministro para el mercado Especializado. Cont Las empresas de Europa se aglomeran en clúster regionales para servir al mercado especializado. En especial en Italia. Se crea en Italia el esquema de la empresa red Se crean en Europa el esquema de Centros de Información para identificar a todos las empresas que están ligadas al diseño, producción y comercialización de la cadena textil-confecciónservicio. Su labor es vinculación 90s Evolución de Centros de Información a Centros de Información y de Innovación Se crea el esquema de coordinación de proyectos de moda. 2000 Evoluciona el esquema de coordinación de proyectos de moda a proyectos de innovación en donde se coordinan clústers de suministro para nichos específicos (siendo la moda como tradicionalmente la conocemos, solo uno de los nichos) 31

De los Couturiere 32

A las tiendas de las marcas Tienda Mango 33

Cadenas de Suministro del Mercado Masivo y semi-masivo Existen en la actualidad, dos cadenas de suministro para el mercado masivo y semi masivo que le vende al mercado de la Industria de Confección de Mexico (mercado de Estados Unidos y Mexico) La cadena de suministro de Las Américas La cadena de suministro del Oriente 34

Evolución de las Cadenas de Suministro al Mercado Masivo y semi-masivo para los E.U. (parte 1) A principios de siglo se forman las primeras empresas de confección en Estados Unidos con inmigrantes Europeos. Crecen las cadena fibras textil vestido Estados Unidos para suministrar a las tiendas enfocadas al mercado de volumen en la década de 1950 y 1960 60s Se crea el esquema de maquiladora en Mexico y las fabricas de confección de Estados Unidos abren plantas en Mexico para poder competir. La tela es tela de EU 70s La cadena fibras-textil-vestido de Estados Unidos enfrenta competencia de sus propios clientes, importan de cadenas de suministro Orientales. En la década de 1980, la cadena fibras textil vestido sufren una baja de venta porque el consumidor baja su consumo indiscriminado, y se crea una indigestión de inventarios en el sistema. 35

Evolución de las Cadenas de Suministro al Mercado Masivo y semi-masivo para los E.U. (parte 2) 80s La cadena fibras textil vestido esta en un parte aguas, o apoya al cliente que quiere bajar precios, o apoya al cliente que quiere bajar inventarios bajo el esquema de Lean Retailing. 80s Para apoyar el esquema del cliente de Lean Retailing, se crea el esquema de Quick Response. Se apoyan de campaña Crafted with Pride in the USA Los consultores que coordinan el proyecto de Quick response crean proyectos especiales de suministros en donde coordinan, capacitan y orientan cadenas de suministro de un fabricante de telas, y uno o varios fabricantes de confección para surtir bajo el esquema de Just in Time a una cadena de tiendas especifica. Los consultores que coordinan el proyecto de Quick Response crean comités para homologar las tecnologías y capacitar a la cadena de suministro en como manejar la tecnología creada para prevenir demanda y producir Just in Time. (Barcode, SKUs, EDI) 90s Se documentan casos de éxito de Quick Response en donde se demuestran los ahorros y la ganancia en retorno de inversión en inventario que tuvo el comercio que participo en los proyectos de Quick 37 Response.

Evolución de las Cadenas de Suministro al Mercado Masivo y semi-masivo para los E.U. (parte 3) 90s La cadena fibras-textil-vestido de Estados Unidos y Mexico acuerda condiciones de TLC bajo un esquema de Quick Response. 2000 La cadena fibras-textil-vestido de Norte América (TLC) crece, pico de crecimiento. Sin embargo el enfoque no fue de Quick Response/Just in Time, sino de volumen, con programas de largo plazo. Esto no le dio a la cadena de suministro de Norte América ninguna ventaja comparativa contra la cadena de suministro del oriente. La industria textil y de la confección de EU promueve la expansión de la cadena de suministro, a Centro América (CAFTA). Pero sigue manejando un esquema de volumen, no de QR/Just in Time Cambio generacional, el enfoque de las empresas del vestido de EU (convertidas en corporación y empresa publica) cambia; de coordinar la cadena de suministro de Las Américas a ser comercializador de prendas de la cadena de suministro de Oriente. 2008 La cadena fibras textil vestido de Las Américas sigue perdiendo el mercado masivo y semi-masivo ya que no usa su ventaja geográfica para poder ayudar a que sus clientes bajen sus inventarios. 38

Benchmark Seleccionados en base al estudio 40

2 Benchmarks CITER para la Industria que vende al comercio especializado QR para la Industria que vende al mercado masivo y semi-masivo 41

BENCHMARK 1 Benchmark Seleccionado para la industria que le vende al mercado especializado CITER 42

CITER Centro de Innovación de Emilia Romagna en Italia Fue creado por 5 asociaciones que representan artesanos, textil, vestido y comercio de la región de la Emilia Romagna, por Ervet, (consejo regional de Desarrollo Económico) y los gobiernos de la Comune de Carpi y la Provincia de Modena Es un centro de servicio fundado con el objetivo de apoyar los procesos de calificación e innovación de las pequeñas y medianas empresas del sector textil-vestido de la región (prendas de vestir y suéter) Provee servicios de información, calidad y certificación, formación, investigación e innovación, cooperación y desarrollo, coordinación de redes empresariales Trabaja en base a proyectos específicos en donde detecta un área de oportunidad, crea redes, certifica, capacita, orienta, coordina el proyecto y promociona 43

CITER Centro de Innovación de Emilia Romagna en Italia Es un Centro de Información, y un Centro de Innovación ligado a un centro de Formación Es un Centro de vinculación que coordina redes empresariales y fomenta la relación de todo el clúster mediante directorios de proveedores de servicio, de proveedores de materias primas y de fabricantes. Coordina clústers específicos para proyectos específicos (textilvestido-empresas de servicio-mercado objetivo) No se limita a seguir solo las tendencias de moda de una manera tradicional. Analiza el mercado, detecta nuevos nichos, coordina clústers y crea nichos de diseño en donde la moda es tan solo un elemento. Capacita, certifica y orienta a las empresas Monitorea el avance de los proyectos, documenta los resultados y promueve casos de éxito como una manera de motivar a toda la cadena de valor. 44

Proyectos

Información

Tecnología

Encuentros, mesas redondas y seminarios

Muestras de material, de tipos de acabado en la prenda o tecnología en prendas

I MEETINGS Lifestyle Mercado Consumidores Moda

Directorios de Proveedores de Servicio y Mapas del Clúster

BENCHMARK 2 Benchmark Seleccionado para la industria que le vende al mercado masivo y semi-masivo Quick Response/Respuesta Dinámica 54

Crafted with Pride in USA Council The Quick Response Leadership Commitee 80s Se forma el Consejo Crafted with Pride in USA Council con miembros de toda la cadena fibras textil vestido de Estados Unidos 80s La AAMA American Apparel Manufacturers Association forma el Consejo que liderera el proyecto The Quick Response Leadership Commitee formado por lideres de empresas de la industria de la confección, lideres de la industria textil, lideres de las tiendas departamentales, universidades, lideres de la industria de las fibras, y consultores 1984 Contratan a KSA para que mida los ahorros que tendrían las tiendas y toda la cadena productiva 1985 El consejo Crafted with Pride in USA crea 4 proyectos pilotos para demostrar la viabilidad del esquema 1986 Se forma un comité para estandarizar sistemas, VICS (Voluntary Interindustry Communication Standards Committee) 1990 Se ha demostrado con hechos y números que es un buen negocio para toda la cadena 55

Patricia Medina Graham Anderton

Comité que se formó para el proyecto The Quick Response Leadership Committe of the American Apparel Manufacturers Association en Estados Unidos

Definición de Quick Response del The Quick Response Leadership Commitee A comprehensive business strategy to continually meet changing requirements of a competitive marketplace which promotes responsiveness to consumer demand, encourages business partnerships, makes effective use of resources and shortens the business cycle throughout the chain from raw materials to consumer Una estrategia de negocios que permite de manera continua poder cumplir a las necesidades cambiantes del mercado, promoviendo la capacidad de respuesta a la demanda del consumidor, promoviendo relaciones de socios comerciales, haciendo uso efectivo de los recursos y acortando el ciclo del negocio a lo largo de toda la cadena, desde la materia prima, hasta el consumidor final 59

Comité Management Systems Committe of the American Apparel Manufacturers Association en Estados Unidos

La estrategia de Norte America NAFTA (TLC)QR/cadena N.A. 1991 La cadena fibras textil vestido de Estados Unidos acuerda las condiciones del TLC con la cadena fibras textil vestido de Mexico en base de la Estrategia de Quick Response. Regla de origen para promover la inversión y llenar los huecos en la cadena. La cadena fibras-textil vestido de Norte America con un enfoque en prendas con valor agregado en tiempos rápidos de respuesta para recuperar terreno a Oriente y crecer. 62

Respuesta Dinámica QR en Mexico 1992 Antad, Secofi, CNIV, Canaintex y Bancomext promueven el esquema de Respuesta Dinámica Tiene como objetivo unir la cadena de valor y darle servicio al consumidor de las tiendas departamentales y de autoservicio de Mexico Crean el Manual del Sistema de Respuesta Dinámica para la Industria Textil y de la Confección 67

Proyecto Respuesta Dinámica en Mexico ANTAD CNIV CANAINTEX BANCOMEXT SECOFI 68

Proyecto QR/Respuesta Dinámica Que paso? La Industria de la confección en Estados Unidos cambió, de ser empresas privadas (familiares en muchos casos) se volvieron corporaciones. Había huecos en la cadena como el de los convertidores Era mas sencillo producir en serie que producir en líneas modulares o flexibles. Era mas sencillo hacer prendas básicas que prendas de moda Era mas sencillo trabajar con programas de largo plazo que con QR Los lideres que llevaban el proyecto tanto en Estados Unidos, como en Mexico no pudieron seguir liderándolo por razones diversas. La generación anterior no entendía como la información compartida y las decisiones compartidas podían substituir la relación con las compradoras. El mercado aguantaba los inventarios y las cadenas se enfocaron mas en comprar barato que en ahorrar en costo de inversión en inventario. 80

Proyecto QR/RD Ahora es el momento La Industria de la confección y del textil en Mexico siguen siendo empresas privadas (en algunos casos ya son tercera generación de las familias) y tienen orgullo de fabricar en Mexico, por eso siguen adelante. Contamos con lideres empresariales comprometidos con Mexico y que quieren servir al mercado nacional y de exportación. Hay una generación nueva en la industria de la confección que entiende de sistemas de información y que sabe que no es cuestión de que le guste a la compradora, sino de que se venda en la tienda. El mercado ya no aguanta los inventarios y el consumidor ya no compra lo que no le gusta o no le queda, ni aunque este rebajado. 81

Proyecto QR/RD Quick Response Lean Retailing Just in Time, Lean Manufacturing Reúne el factor información e innovación Vincula a los diversos socios de la cadena de valor (textilvestido-empresas de servicio-empresas de tecnologíaclientes específicos) Coordina a la cadena de valor para proyectos específicos Analiza la demanda usando las herramientas tecnológicas creadas Capacita, certifica y orienta a las empresas Monitorea el avance de los proyectos, documenta los resultados y promueve casos de éxito como una manera de motivar a toda la cadena de valor. 82

Con base del estudio de los benchmarks Características, funciones y servicios que proponemos debe de tener el Centro de Innovación y Moda de Mexico 83

Características, funciones y servicios (1) Ser un centro de información e innovación Debe de promover la innovación mediante la vinculación con especialistas y la difusión de tendencias de moda, tendencias de mercado y tendencias en la tecnología. Ser el centro de información de quien es quien en el clúster - cadena de valor de tal manera que el Industrial del Vestido pueda saber con que proveedores de materias primas y de servicios cuenta, y pueda saber que profesionistas o consultores pueden apoyarle. Ser proactivo en la detección de proyectos específicos para clientes o nichos de mercado específicos, así como proyectos de innovación basado en tendencias de mercado. Vincular los diversos socios del clúster/cadena de valor con consultores que le ayuden a consolidar y aterrizar los proyectos específicos, llevándolos hasta el éxito. 84

Características, funciones y servicios (2) Coordinar y gestionar apoyos de los proyectos específicos, incluyendo la promoción de los mismos Manejar el avance de los mismos (Proyect management) Orientar y capacitar al industrial en tecnología de información, de diseño, de información y otras tecnologías, promoviendo la transferencia de tecnología. Capacitar, certificar y orientar a las empresas Monitorear el avance de los proyectos, documentar los resultados y promueve casos de éxito como una manera de motivar a toda la cadena de valor. 85

A fin de desarrollar una estrategia integral para el Centro, además del estudio de Benchmarking de los centros se realizaron estudios estratégicos 86

Estudios Realizados Estudio de Benchmark de empresas que están vendiendo gracias a la innovación. Como logran que el consumidor perciba el valor agregado que le ofrecen? Estudio del Entorno Global, cambios que se dieron y afectaron las estrategias pasadas de la Industria del Vestido Tendencias Mundiales, cambios que se han dado y que se están dando y que cambian las estrategias. Análisis del mercado al que le estamos vendiendo, amenazas y oportunidades Estudio del clúster/cadena de valor de la Industria para determinar donde hay huecos en la cadena de valor. Fuerzas y debilidades Estudio de la situación actual de la industria, que apoyos requiere 87

Conclusiones de Estudios Estratégicos 88

Estudio de Benchmark de empresas que están vendiendo gracias a la innovación, análisis de como logran que el consumidor perciba el valor agregado que le ofrecen. 89

Se analizaron empresas de los siguientes países para estudiar que venden e identificar casos exitosos que pudieran servir de benchmark para proyectos específicos Camboya Bangladesh Guatemala Vietnam El Salvador China Indonesia Nicaragua Pakistán Honduras R. Dominicana India Italia España Turquía EUA Corea Taiwán Alemania Canadá Colombia Brasil Holanda Japón 90

Que venden las empresas que venden valor agregado? No venden maquila, ni producto, venden tecnología, emociones, sensaciones y valores. Han pasado de vender sudor, a vender amor Venden y comunican al consumidor Que el producto tiene características únicas Que al usar las prendas sienten emociones Que lo que esta comprando son sensaciones Que lo que compran no son prendas sino valores 91

Como han pasado de vender sudor a vender amor? Mediante la evolución de la cadena de valorpara servir al consumidor final 93

Estudio del Entorno Global, cambios fundamentales que se dieron y afectaron las estrategias pasadas de la Industria del Vestido 95

CAMBIOS PASADOS (Viendo al mundo desde el espejo retrovisor)) 1. El cambio que implicó el que las empresas de confección de Estados Unidos se volvieran corporaciones que cotizaran en la bolsa De enfoque al consumidor A enfoque al inversionista 2. El cambio que se dio en el sourcing mundial cuando el acuerdo de multifibras se termina y se acaban las cuotas. Como se reajustaron las cadenas productivas mundiales Antes de la finalización acuerdo de multifibras se maquilaba en donde hubiera cuota disponible Después del acuerdo se maquila en el mismo continente donde está la infraestructura para manejar la cadena productiva 96

CAMBIOS PASADOS (Viendo al mundo desde el espejo retrovisor)) 3. El cambio que se dio en la competitividad de las cadenas productivas mundiales cuando China entra al OMC y al mercado mundial de la ropa. De comprar a muchas empresas A la centralización de las compras a pocas empresas 4. El cambio fundamental que implicó que el que el consumidor con su poder de compra decida el destino de la industria. Del poder en las cadenas productivas (PUSH) Al poder en el consumidor (PULL) 97

Estudio de Tendencias Mundiales Cambios fundamentales en las estrategias 99

CAMBIOS PARA EL FUTURO (Viendo al mundo como es y como será) 1. Lean Retailing. Bajar inventarios y costos relacionados al manejo de inventarios, reducir riesgos. La estrategia de cadena cambia De una cadena de suministro A una cadena movida por la demanda 2. Lean Retailing, Pronto Moda, Fast Fashion, las estrategias de producción están cambiando De los tiempos tradicionales de producción A Respuesta rápida 3. Tener el right fit y que siempre haya la talla que busca el consumidor, la estrategia de producción cambia De masificación A Mass customization 100

CAMBIOS PARA EL FUTURO (Viendo al mundo como es y como será) 4. El consumidor se individualiza, las estrategias de análisis de mercado y de diseño están cambiando De mega-tendencias A micro-tendencias 5. Crisis, desempleo, la caída de la cultura del cuello blanco, las estrategias están cambiando De las mega-corporaciones que dan empleo a todos A las partes de las mega-corporaciones convertidas en empresas de servicio independientes y al autoempleo Yo, SA de CV En pocas palabras, de High Volume a High Value 101

Análisis FADO en base a análisis de mercado y cadena de valor 103

Análisis del mercado al que le estamos vendiendo, amenazas y oportunidades. 104

Los clientes globales ven a Asia como el futuro del consumo masivo 105

El consumidor Europeo se individualizó en los 60s Patricia Medina Graham Anderton

El consumidor de E.U. se esta individualizando

Historia del Retail de Estados Unidos 1910 Tiendas Departamentales. WWI Guerra de Precios entre Tiendas de Departamentos 1920 Moda para la Clase Media 1929 Stock Market Crash Después del Market Crash 1930 Enfocados al volumen y a la utilidad 1940 Guerra y Racionalización 1945 Postguerra crecimiento 1950-1960 1960 Finales de los 50 s y principios de los 60 s Migración de las ciudades a los suburbios Centros Comerciales crecen y departamentales locales se hacen regionales y luego nacionales Finales de los 60 s Los jóvenes se rehúsan a comprar en tiendas, compran en boutiques debido a que no querían ser masificados. Buscaban su propia identidad. 1970 Las Tiendas Departamentales cambiaron de departamentos de departamentos a categorías por consumidor, pero siguen con enfoque masivo 1980 Tiendas Monobrand surgen 1985 QR ( Quick Response Proyect ) Lean Retailing Cadena: Retail +Confección + Textil para servir al consumidor, con el resultado: cortaron los inventarios. 1991 Plan de que el TLC sea extensión del QR 2000 Monobrand Stores, Tiendas Departamentales + Tiendas Masivas, todas corporaciones, cambian su estrategia de sourcing. 2008 Crisis Económica. El consumidor se esta volviendo mas selectivo y no compra solo por impulso. 108

Supply Chain Indigestion 109

Mercado de Exportación, Amenazas Caída de mercado de Maquila para Exportación de programas grandes y continuos. Ya no hay mercado en este continente para programas de maquila pura de largo plazo de prendas de volumen. Caída de mercado de Paquete completo de Volumen con largos tiempos de fabricación. En este tipo de mercado el factor fundamental es precio y no competimos solo por precio. Caída de exportación de básicos de Volumen con largos tiempos de fabricación. Existe una sobreoferta mundial de prendas básicas y el precio de las mismas va en deflación. 110

Oportunidades en el mercado de exportación Paquete completo bajo el esquema de Just in Time. La crisis y la indigestión de inventarios en el mercado abre una oportunidad a las cadenas de valor unidas que puedan ofrecer a los clientes algo mas que prendas, el servicio de surtido de prendas en volumen pequeño con entregas rápidas. Exportación de básicos pero en una infinita cantidad de SKUs. Queda un nicho de mercado de básicos, que no se ha explotado, este es el poder ofrecer un producto básico pero en diversos formas de cuerpos y tallas intermedias de tal manera que el producto realmente le quede al consumidor. Este esquema requiere la cadena de valor unida con tecnología de Quick Response y trabajando en Just in Time para ofrecer resurtidos automático por talla y 111 cuerpo directo a la tienda.

Oportunidades en el mercado de exportación Exportación de productos de moda. El benchmark es Los Ángeles. Existe una oportunidad a los clústers que puedan dar el mismo servicio que le da el clúster de Los Ángeles a sus clientes. Exportación de nichos. Existen nichos de mercado de nostalgia que clústers Mexicanos unidos puede atacar, como el de los hispanos en Estados Unidos y los snowbirds de Canadá. 112

Mercado Nacional, Amenazas Programas grandes y continuos. Ya no hay mercado para programas de largo plazo de prendas de volumen en Mexico. Paquete completo con largos tiempos de fabricación. En este tipo de mercado el factor fundamental es precio. Básicos. Existe una sobreoferta mundial de prendas básicas y el precio de las mismas va en deflación. Mercado Informal. El mercado informal esta ofreciendo novedades constantes a los clientes mayoristas y consumidor directo en precios accesibles. 113

Oportunidades en el mercado Nacional Paquete completo bajo el esquema de Just in Time. La crisis y la indigestión de inventarios en el mercado abre una oportunidad a las cadenas de valor unidas que puedan ofrecer a los clientes algo mas que prendas, el servicio de surtido de prendas en volumen pequeño con entregas rápidas. Venta de básicos pero en una infinita cantidad de SKUs. Queda un nicho de mercado de básicos, que no se ha explotado, este es el poder ofrecer un producto básico pero en diversos formas de cuerpos y tallas intermedias de tal manera que el producto realmente le quede al consumidor. Este esquema requiere la cadena de valor unida con tecnología de Quick Response y trabajando en Just in Time para ofrecer resurtidos automático por talla y cuerpo directo a la tienda. 114

Oportunidades en el mercado Nacional Pronto Moda. El benchmark es Italia. Existe una oportunidad a los clústers que puedan ofrecer novedades en pequeño volumen semanalmente para que los clientes mayoristas compren directo de inventario Fast Fashion. El benchmark es España. Existe una oportunidad a los clúster que puedan unidos abrir tiendas que ofrezcan moda rápida y novedades constantes a precio accesible. Nichos. Existen nichos de mercado desatendidos o atendidos de manera parcial. Existe oportunidades para pequeños clústers enfocados a pequeños nichos. Valor percibido. Existen oportunidades para todas aquellas marcas que sepan comunicar a sus consumidores valores agregados que van desde el que el cliente sepa que la prenda le va a quedar bien aun cuando no se la pruebe, hasta que sienta que al comprar las prendas esta comprando algo mas que prendas. 115

Estudio del clúster/cadena de valor de la Industria para determinar donde hay huecos en la cadena de valor. Fuerzas y Debilidades 116

Cadena de valor de Mexico, debilidades Las empresas maquiladoras de exportación están desligada de la cadena de valor de Mexico. La cadena productiva Mexicana considera que el factor precio es el único elemento de competitividad Se considera que la Verticalización es la única alternativa viable para unir la cadena de valor Se maneja el esquema de Just in Case en toda la cadena. Los fabricantes de confección mantienen inventarios de tela para no quedarse sin tela y las confeccionistas mantienen (o mantenían) inventarios de prenda terminada, como la única manera de surtir rápidamente a los clientes, y las tiendas mantienen inventarios de prendas para que no se destallen y se vuelvan saldos. 117

Cadena de valor de Mexico, debilidades La mayor parte de las fabricas de confección, y en especial, las maquiladoras o fabricas grandes siguen trabajando con líneas de producción inflexibles y lentas. No se conocen los diversos eslabones de la cadena de valor entre si. En algunas ocasiones no se conoce siquiera el clúster regional. Existen huecos en la cadena de valor, el mas serio es la falta de acabadores de tela ya que este es el eslabón que une el textil y la industria de la confección, en especial a la industria de la confección que quiera innovar y agregar valor al producto en volumen pequeño. Existen pocas empresas de servicio de diseño y desarrollo de producto en el país. Se realizan campañas de publicidad para tratar de convencer a los clientes o consumidores sin el respaldo de productos con servicio, diseño e innovación. 118

Cadena de valor de Mexico, fuerzas Existe una estructura de costura que se formo en los años pico de la maquila de exportación. Existe mucha maquinaria disponible y personal capacitado en todo el país. Se cuenta una industria fibrera que apoya a la industria textil y a toda la cadena de valor. Se cuentan con telas base que podrían convertirse en telas de moda y/o de valor agregado. Se cuenta con cadenas fuertes como es la cadenas productiva de la mezclilla que es de las mejores a nivel mundial Se cuentan con empresas verticales exitosas que son un ejemplo a seguir para clústers. Se cuenta con empresas de consultoría en tecnología y métodos de producción que puedan coordinar esquemas de QR y Just in time en toda la cadena. 119

Cadena de valor de Mexico, fuerzas Se cuentan con empresas de consultoría que puedan reconvertir a las plantas de confección a líneas flexibles y rápidas. Se cuenta con CNIV y con Inegi, y que juntos pueden identificar los diversos eslabones de la cadena de valor y fomentar la clusterización regional. Existen Instituciones educativas y especialistas que conocen y saben lo que se requiere en cuanto al tipo de empresas convertidoras y acabadoras de tela que se necesita para unir a la industria textil y la industria de la confección, y para apoyar a la industria de la confección que quiera innovar y agregar valor al producto en volumen pequeño. Existen muchos profesionales en el diseño y desarrollo de producto en el país, así como consultores en tendencias de 120 moda, de mercado y de estilos de vida.

Cadena de valor de Mexico, fuerzas Existen Instituciones Educativas que entienden la necesidad de los estudios de tallas y de consumidor y que han estado desarrollando de manera aislada proyectos de investigación. Existe la voluntad por parte de los empresarios de poder interpretar información de punto de venta de manera mas profesional y así poder anticiparse a la demanda. Existe la voluntad por parte de los empresarios por encontrar esquemas de colaboración con sus clientes de ganar ganar para no caer en antagonismo con ellos. Existe la voluntad por parte de CNIV, del gobierno federal y de gobiernos estatales por crear un Centro de Innovación y Moda. 121

Estrategia para CeInmoda Dos estrategias, un centro 122

Propuesta integral estratégica del Centro de Innovación, Diseño y Moda CE INMODA 125

MISION Facilitar el fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas del sector textil-confección, al coadyuvar en la creación de redes empresariales y proveerles servicios y productos de capacitación e información concerniente a la moda y las tendencias de los consumidores, desarrollos en el sector y en el mercado, tecnologías de producción e información reciente, certificación de empresas y capacitación profesional 126

VISION CeInmoda fortalece la cadena de valor y coadyuva en el éxito de las redes empresariales que se han formado gracias al liderazgo, la guía y la coordinación de proyectos específicos en donde toda cadena gana. CeInmoda fortalece la imagen de la cadena de valor gracias a la promoción de casos de éxito en donde el diseño, la innovación y el valor agregado han sido el factor fundamental del éxito. CeInmoda continúa siendo la guía de la cadena de valor gracias a la información oportuna del mercado, las tendencias y las mejores prácticas mundiales. 127

VISION Ce Inmoda continua formando líderes empresariales y apoyando en la re-conversión de las empresas del vestido hacia empresas que tienen como objetivo agregar valor y servir al consumidor. CeInmoda ha logrado que se creen empleos dignos en la cadena de valor, y que los que pertenecen a la industria se sientan orgullosos de formar parte de ella. 128

Objetivos Específicos Ser el Centro de Información y vinculación del clúster de la cadena de valor Ser el Centro de la Información de Mercado y Tendencias de Moda Ser el Centro de Información de Tecnología de la Industria del Vestido Ser un Centro de Desarrollo de Producto integral en donde se pueda agregar valor a las materias primas y transformarlas en prendas terminadas de moda y valor agregado. 129

Objetivos Específicos Ser el centro de vinculación de industriales y diseñadores a fin de que juntos puedan ofrecer al consumidor prendas de vanguardia y acorde a sus necesidades Ser el centro de coordinación de proyectos especiales y fomentar los casos de éxito 130

AREAS DEL CENTRO, OBJETIVOS, PERSONAL, EQUIPO, Y COMO SE PAGARA LA OPERACION 131

Área de Información y vinculación de la Cadena de Valor Esta área tiene como objetivo el detectar y registrar todos las empresas de aquellas actividades económicas que forman parte de la cadena de valor nacional a fin de poder fomentar la creación de clúster regionales. En esta área estaría un experto en computación que pudiera crear bases de datos de todos los que forman parte del clúster Textil-Servicios-Confección-Comercio entre ellos: Fabricantes y Comercializadores Maquiladores Proveedores de materias Primas Minoristas y clientes Profesionistas independientes y Consultores

Área de Información y vinculación de la Cadena de Valor Sus necesidades de equipo de computo serán determinadas por el sistema en el que tiene que trabajar (ejemplo Inegi) Sus necesidades de espacio son una oficina. Los costos de operación de esta área se solventaran mediante los servicios de información a empresas que requieran servicios de búsqueda o investigación personalizada. 133

Área de Servicio de Diseño y desarrollo de muestrarios Esta área tiene como objetivo el ofrecer servicios de diseño, y desarrollo de producto a empresas que no cuentan con su área de diseño y desarrollo de producto propia. Maximizando de esta manera los recursos de las empresas. En esta área estaría un coordinador de Diseño y desarrollo de producto apoyado por personal especializado Sus necesidades de equipo y maquinaria son software y hardware para el diseño (Lectra o Gerber), maquina de ploteo, maquinaria para la confección de muestras, mesa para el corte de las muestras y mobiliario. 134

Área de Servicio de Diseño y desarrollo de muestrarios Sus necesidades de espacio dependerán de la cantidad de maquinas de coser y equipo, así como la cantidad de personal que en el labore. Sus costos de operación se cubrirán con el cobro de los servicios de diseño y desarrollo 135

Área de información y vinculación con diseñadores, consultores de moda, y proveedores de servicio de moda. Esta área tiene como objetivo el promover la información y los servicios de tendencias de moda y vincular a diseñadores con industriales o a empresarios con consultores de moda o proveedores de servicio de diseño. En esta área estaría un coordinador(a) Requerirá dos computadoras, una para la coordinadora y una para el usuario que requiera accesar alguna página de internet o ver alguna presentación. Y libreros para poner libros y revistas. 136

Área de información y vinculación con diseñadores, consultores de moda, y proveedores de servicio de moda. Sus necesidades de espacio son una oficina con el mobiliario para dos personas sentadas en una computadora de manera simultánea y dos visitantes, mas el espacio para poner los libreros. Sus costos de operación se cubrirán mediante el cobro de una comisión previamente acordada a diseñadores, consultores, o proveedores de servicios, así como de los ingresos por seminarios compartidos con consultores y venta de material de tendencia de moda. 137

Área de detección de oportunidades de mercado y vinculación de redes para proyectos de valor agregado Esta área tiene como objetivo detectar proyectos específicos de venta, coordinar la red, analizar si el producto esta adecuado al mercado y orientarles en cuanto a marketing y promoción basado en estudios de mercado, y análisis de necesidades. Parte de sus actividades son: Crear un cuadro de manejo de Proyecto con tiempos (Project Management) Contactar y acordar tiempos con consultor (a) externo, que manejaría el proyecto, acordar costos con el consultor y gestionar apoyos para el industrial a fin de que pueda pagar al consultor 138

Área de vinculación de redes empresariales en proyectos de valor agregado Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Mantener un estricto control de avances del proyecto Medir los resultados del proyecto Preparar reporte del proyecto con resultados a fin de que se promocione el caso de éxito 139

Área de vinculación de redes empresariales en proyectos de valor agregado El personal que requerirías seria un promotor-gestor de proyectos que estuviera capacitado en Project Management Requerirá una computadora y un escritorio Sus necesidades de espacio su oficina o pequeña sala de juntas pero tienen que caber al menos 6 personas. Sus costos de operación se cubrirán mediante el cobro de una comisión previamente acordada a los consultores 140

Área de Capacitación, Consultoría y Certificación de Empresas Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Detectar áreas de necesidad de capacitación de la industria Organizar cursos de capacitación Preparar y gestionar proyectos de consultoría buscando que se obtengan subsidios gubernamentales Vincular a la empresa con el consultor adecuado Dar seguimiento a programas de certificación de empresas en la NOM de la Cámara 141

Área de Capacitación, Consultoría y Certificación de Empresas El personal que requerirías seria un promotor-gestor de proyectos de capacitación Requerirá una computadora y un escritorio Para cursos y seminarios, se usara el área de usos múltiples Sus costos de operación se cubrirán mediante el cobro de una comisión previamente acordada a consultores, así como de los ingresos por seminarios compartidos con consultores y venta de material de consultoría. 142

Área de Tecnología de la Industria del Vestido Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Investigar cuales son las últimas tecnologías de la industria del vestido, tanto en software como en maquinaria Dar capacitación directa a la industria Organizar y/o dar cursos de capacitación Preparar y gestionar proyectos de transferencia o implementación de tecnología buscando que se obtengan subsidios gubernamentales Vincular a la empresa con consultores especializados, con centros de tecnología de alguna otra parte del mundo y con proveedores de maquinaria. 143

Área de Tecnología de la Industria del Vestido El personal que requerirías seria un promotor-gestor de proyectos de tecnología Requerirá una computadora y un escritorio Sus necesidades de espacio una oficina o cubículo Sus costos de operación se cubrirán mediante el cobro de una comisión previamente acordada con proveedores de software, consultores o centros de tecnología, así como de los ingresos por capacitación especializada o seminarios dados por él, o compartidos con consultores, así como por venta de material de investigación. 144

Área de investigación y vinculación con proveedores de Materias Primas Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Tener una muestra representativa de la oferta de telas (Telateca) Tener una muestra representativa de la oferta de avíos y adornos Vincular a investigadores de materia prima con industriales o diseñadores Coordinar semanas de proveedores de materia prima El personal que requerirías seria un promotor-gestor de proyectos de tecnología 145

Área de investigación y vinculación con proveedores de Materias Primas Requerirá una computadora y un escritorio mas el espacio que se requerirá para tener una Telateca, y dos muebles o libreros para tener cartas de color de hilos, muestrarios de botones y otros avíos. Sus necesidades de espacio una oficina o cubículo, mas el espacio para la Telateca y los libreros. Sus costos de operación se cubrirán mediante el cobro de una comisión previamente acordada con investigadores de materia prima, y una cuota que cobrara a los participantes de las semanas de proveedor. 146

Área de Usos Múltiples Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Cursos, Seminarios y mesas redondas Mostrar Materias Primas, acabados o tecnología en acabado de prendas Presentaciones y reuniones 147

Área de Desarrollo de Materias Primas Esta área tiene como objetivo lo siguiente: Teñir muestras de tela Teñir muestras de prenda Estampar muestras de tela Estampar muestras de prenda Bordar o aplicar termo aplicaciones El personal que requerirías seria un especialista en teñido de tela y prenda 148

CONCLUSIONES GENERALES 149

Tenemos una oportunidad unica de servir nuestros mercados Ante las crisis y los problemas regresamos a nuestra casa y a nuestra aldea para comprar y vender, nuestra casa es Mexico nuestra aldea es Norte America Para agregar valor tenemos que creer que lo podemos hacer, la industria tiene que creer en Mexico Para agregar valor tenemos que creer que lo podemos hacer, la industria tiene que creer en Mexico 150

Tenemos una oportunidad unica de servir nuestros mercados Ante las crisis y los problemas regresamos a nuestra casa y a nuestra aldea para comprar y vender, nuestra casa es Mexico nuestra aldea es Norte America Para agregar valor tenemos que creer que lo podemos hacer, la industria tiene que creer en Mexico 151

EL ÉXITO DEL MADE IN ITALY MADE IN JAPAN RADICA EN EL SÍ, CREO EN MI PAIS Tenemos que fomentar el Sí, creo en Mexico y Me siento orgulloso de lo que hago 152

Creer que con lo que tenemos podemos hacer algo especial

No dejarnos llevar por las apariencias

Hay que innovar

Vender diferente

Jeans en maquinas de refresco

T-shirts en refrigerador

Adaptarnos a nuestros clientes

Oírlos

Y lo mas importante UNIRNOS

La Unión hace la fuerza

PASOS A SEGUIR

Formar Consejos y Grupos de Trabajo Consejo Mexicano de Innovación y Diseño Venta nacional y exportación de prendas de valor agregado enfocándose a nichos de mercado (siendo moda uno de los nichos). Competimos con servicio y valor agregado en vez de precio Consejo Mexicano de Comercio Interior bajo Esquema de Respuesta Dinámica para Tiendas Departamentales y de Autoservicio Venta al Mercado Domestico usando el mecanismo de Respuesta Dinámica. Competimos exitosamente con servicio en vez de precio. Consejo Mexicano de Exportación de Prendas de Paquete Completo bajo Esquema de Quick Response Exportación de prendas de Paquete Completo usando el mecanismo de Quick Response. Competimos con servicio en vez de precio 164

Consejo de Innovación y Diseño Formar Consejo de Innovación y Diseño: Hacer presentación Industriales de secciones Hacer lista de personas que se buscaría participaran Hacer invitación formal Llamar personalmente a las personas que se busca que asistan Preparar presentación para Reunión de Consejo de Innovación y Diseño Reunión para definir programa global 165