Compromiso y agilidad Familias Empresarias

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1 Encuesta de Empresas Familiares 2012 Compromiso y agilidad Familias Empresarias

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3 Editorial Juan Carlos Simón Socio líder de Soluciones a Empresas Familiares y Mercado Intermedio En México, las Empresas Familiares continúan siendo una de las fuentes más importantes de empleo, promueven el consumo y constituyen en gran medida al producto interno bruto. Estas organizaciones, que son el fruto de grandes sacrificios y esfuerzos de los empresarios, actúan apegadas a sus valores creando un ambiente cálido y comprometido con sus empleados. Sin embargo, no perciben que el gobierno les reconozca su valor en la economía y no les ofrece plataformas sencillas para acceder a financiamiento ni incentivos fiscales. Adicionalmente, las Empresas Familiares enfrentan retos internos que tienen que ver con su esencia: la sucesión familiar, la creación de estructuras de Gobierno Corporativo y reglas claras para anticipar conflictos. Durante el segundo semestre de 2012, PwC llevó a cabo la Encuesta de Empresas Familiares 2012 en 28 países, en la cual se entrevistaron a casi dos mil directivos de estas empresas. A continuación presentamos un resumen ejecutivo de los resultados más importantes obtenidos en las Empresas Familiares mexicanas encuestadas. Encuesta de Empresas Familiares

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5 Contenido Qué nos dijeron las Empresas Familiares? 2 Optimismo en las Empresas Familiares mexicanas 3 Sectores económicos en los que operan 4 Perfil de los encuestados 5 Longevidad de las Empresas Familiares 6 Retos que enfrentan las Empresas Familiares 7 Internacionalización 9 En qué difieren las Empresas Familiares de las no familiares? 10 Desventajas que tienen las Empresas Familiares 11 Participación familiar y Planes de Sucesión 13 No familiares en la Empresa Familiar? 15 Papel del gobierno y de la sociedad 16 Conclusiones 18 Metodología 19 Encuesta de Empresas Familiares 1

6 Qué nos dijeron las Empresas Familiares? Crecimiento Las Empresas Familiares mexicanas tuvieron resultados positivos en el crecimiento de sus ventas el año pasado: el 68% creció y el 24% proyecta crecer rápida y aceleradamente en los próximos cinco años. Retos Los principales retos que enfrentarán para continuar creciendo son la competencia -tanto en precio como en el número de competidores- la necesidad de innovar y en la atracción de talento que posea las habilidades y experiencia para las empresas. Ventajas Aseguran tener ventajas sobre las no familiares, como son la agilidad y velocidad para la toma de decisiones, los valores familiares en los que basan su administración, la continuidad de sus operaciones y la visión de largo plazo. Desventajas No obstante sus ventajas, las Empresas Familiares reconocen que tienen grandes desventajas en el acceso al capital y financiamiento, en el establecimiento de reglas claras para los familiares involucrados en la empresa, en la atracción y retención de talento, y en la potencial falta de nuevas ideas. Valor económico Las Empresas Familiares aseguran que juegan un papel muy importante en la economía de México, al ser la principal fuente de creación de empleos y, de esta manera, sumar en los esfuerzos para la estabilidad de una economía equilibrada y estable. Falta de apoyos La gran mayoría de estas Empresas Familiares percibe que el gobierno reconoce su importancia en la economía, pero aseguran que no hay políticas específicas que las apoye con financiamientos y la eliminación de las prácticas desleales que llevan a cabo las grandes empresas. Por esto, estiman que en los próximos años podrían o tendrán que fusionarse con otras empresas para sobrevivir, o que deberán adoptar un comportamiento más corporativo. Sucesión En temas de sucesión, una tercera parte de las Empresas Familiares estima que cederá la administración del negocio a la siguiente generación y otro 36% cederá la administración a personal profesional no familiar. En contraposición, el mismo porcentaje señaló que no tiene un Plan de Sucesión específico, aunque poseen algún mecanismo para resolver conflictos familiares involucrados en la empresa. 2 PwC México Enero 2013

7 Optimismo en las Empresas Familiares mexicanas 68% de los encuestados señaló que las ventas fueron mayores o crecieron un poco respecto al año previo, mientras que para el 20% se consolidaron y se redujeron para el 2%. Destaca el optimismo de las Empresas Familiares mexicanas para los próximos cinco años, comparado con sus similares a nivel mundial. En particular, el 24% proyecta tener un rápido y acelerado crecimiento en ventas y sólo el 12% de las Empresas Familiares a nivel mundial estima crecer de esa manera. Año Previo Objetivo de crecimiento en los próximos cinco años 65% 22% Crecimiento rápido y agresivo México Mundial Sin cambio 15% Crecimiento moderado 68% Crecimiento 10% 19% Consolidación Reducción Mexico Mundial Reducción Las Empresas Familiares mexicanas son más optimistas acerca del crecimiento: el 24% proyecta crecer rápido y agresivamente en los próximos cinco años. Encuesta de Empresas Familiares 3

8 Sectores económicos en los que operan El perfil de las actividades productivas de las Empresas Familiares refleja que no utilizan en sus procesos tecnología de punta. Sectores económicos Venta al menudeo Restaurantes Hotelería Construcción Venta al por mayor Financiero Manufacturas 4 PwC México Enero 2013

9 Perfil de los encuestados Del total de las personas que participaron en la encuesta, más del 85% son dueños que dirigen su propia empresa y el 74% ocupa la posición de Directot General, CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés), el 64% son familiares, el 32% tiene hasta 44 años de edad y el 66% tiene más de 45. Posición en la empresa Propiedad de la empresa Relación Familiar Edad 14% Director Financiero 12% Otros directores 14% Sólo dueño 36% No familiar 8% Menor a 35 32% De 45 a 54 8% 65 o mayor 74% CEO 86% Dueño y administrador 64% Familiar 24% De 35 a 44 26% De 55 a 64 La gran mayoría de las Empresas Familiares en México pertenece a la primera generación, en la que coexisten padres e hijos; en la que los primeros son dueños y administradores únicos, y los hijos se desempeñan en posiciones gerenciales y directivas. No obstante, los padres aún sienten que los hijos no poseen las habilidades ni experiencias necesarias para hacerse cargo de la administración de su empresa. Encuesta de Empresas Familiares 5

10 Longevidad de las Empresas Familiares La permanencia en el tiempo de las Empresas Familiares continúa siendo uno de sus retos más importantes. El 70% no tiene más de 50 años operando; en el 72% de ellas coexisten la primera y segunda generación que está a cargo de la administración. Pero el porcentaje se reduce a 24% para las empresas en las que participa la tercera generación (padres-hijos-nietos) y solo el 4% pertenece a la cuarta generación o más. Edad de las empresas Generaciones familiares en las empresas familiares 30% 38% 32% 36% 36% 24% 4% Más de 50 años Entre 20 y 49 años Menos de 20 años 1ra generación 2da generación 3ra generación 4a generación y más 6 PwC México Enero 2013

11 Retos que enfrentan las Empresas Familiares Retos internos Los empresarios mexicanos señalaron que los principales retos internos que enfrentarán en el próximo año en su empresa son la reorganización (44%), seguido por el reclutamiento de personal (40%), el desarrollo de nuevos productos y/o negocios (28%), el financiamiento (22%), la tecnología (18%) y los flujos de efectivo (10%). Retos externos Los principales retos externos en los próximos 12 meses para las Empresas Familiares se refieren a las condiciones de mercado, (54%), seguido por la competencia (25%), la disponibilidad de financiamiento (16%), las políticas y regulaciones gubernamentales (16%), el tipo de cambio (10%), y la incertidumbre derivada de la situación macroeconómica de algunos países europeos (8%). Atraer el talento y recursos humanos son necesarios para continuar creciendo Familia empresaria de Tercera Generación El cambio de gobierno en la presidencia de la República puede implicar cambios en la política gubernamental Familia empresaria de Segunda Generación Encuesta de Empresas Familiares 7

12 La violencia e inseguridad. El año pasado, nuestro hermano fue secuestrado y tuvo un impacto muy grande en todos nosotros Javier Magaña Director General de Farmacias Moderna Aunque estamos bien posicionados, los recursos humanos, la tecnología y nuevas ubicaciones para los negocios, son nuestros mayores desafíos Javier Pérez Olagaray Director General de Fábrica Nacional de Lija Las Empresas Familiares enfrentamos problemas financieros, problemas de sucesión a la siguiente generación familiar, inseguridad con los créditos que tenemos con clientes, los Consejos Familiares tienen poco interés en observar prácticas de Gobierno Corporativo Jorge García Ascencio Director General de Asfaltos Guadalajara Los dueños de Empresas Familiares expresaron que en el ámbito operativo los mayores retos que enfrentan son la competencia en precios que imponen sus competidores que suelen ser empresas más grandes o públicas, lo que les obliga a estar continuamente innovando. Sin embargo, consideran que su situación se agrava al no encontrar al personal adecuado que esté capacitado y que posea habilidades específicas. Y una vez que lo encuentran, tienen dificultades para retenerlo. Entre 20 y 49 años Menos de 20 años 1ra generación 2da generación 3ra generación 4a generación y más Competencia en precios Necesidad de continuar innovando Atraer el talento adecuado Número de empresas compitiendo Nuevas tecnologías Situación económica general Retención de personal clave Cumplimiento de regulaciones Plan de sucesión familiar Necesidad de continuar innovando Principales retos 8 PwC México Enero 2013

13 Internacionalización Del total de Empresas Familiares que participaron en la encuesta, sólo el 13% exporta actualmente y de ellas, el 19% estima que venderá sus productos y servicios en mercados internacionales en los próximos cinco años. Sin embargo, el 93% de las empresas que proyecta exportar, sólo lo hará a tres países, Estados Unidos, Colombia y Brasil. Los principales retos al incurrir en mercados internacionales son la competencia, el cumplimiento de regulaciones, así como el know-how de los negocios y la cultura local. Promedio porcentual en ventas internacionales (con base en todas las empresas) 19% En los próximos cinco años Nuevos países o regiones América Asia Pacífico 11% Europa 7% Estados Unidos 57% Colombia 36% Brasil 32% 93% África 7% 13% Actual Medio Oriente En los mismos países 0% 4% Entender a los países en los que operamos, tanto en el ámbito de los negocios como en temas culturales Francisco Romero Ramírez Grupo Cios Enfrentar a los nuevos competidores quienes entran en nuevos mercados con políticas muy agresivas en precios y volumen Javier Pérez Olagaray Director General de Fábrica Nacional de Lija La mayoría de las Empresas Familiares no están pensando en exportar más alla de América en los próximos cinco años. Principales retos al participar en mercados internacionales Competencia 39% Entender y dar cumplimiento a regulaciones locales Entender la forma de hacer 18% negocios y la cultura Situación econónica 14% en otros mercados Restricción presupuestaria 11% Logística y ubicación geográfica 11% Personal 11% Impacto de internet y de las tecnologías 36% 11% Encuesta de Empresas Familiares 9

14 En qué difieren las Empresas Familiares de las no familiares? Agilidad La toma de decisiones es un proceso más fluido y menos burocrático y rígido Pedro Martínez CEO de Efim SAPI, CV SOFOM EN Motivación Mayor compromiso, más pasión y profundamente orgullosos de lo que hacemos Roberto Zapata Presiente de Hoteles Misión Continuidad Los puestos claves son más estables porque están ocupados por familiares Empresa de Tercera Generación Perspectiva de largo plazo Somos más flexibles porque hay más contacto con la familia y se pueden tomar decisiones más rápidas Pedro Martínez CEO de Efim SAPI, CV SOFOM EN Diligentes El entorno laboral es más cálido, más humano y comprometido Mateo Siller Conde Alambres Potosí Las Empresas Familiares creen que tienen elementos diferenciadores importantes respecto a otros tipos de empresas. Principales retos al participar en mercados internacionales Juegan un papel importante en la creación de empleo Ofrecer estabilidad a la economía 4% 10% 90% 70% Se reinventan en cada generación 28% 46% Son menos abiertos a nuevas ideas 30% 46% Toman más riesgos 26% 42% Son más emprendedores Toman decisiones con visión a largo plazo 26% 32% 40% 40% De acuerdo En desacuerdo PwC México Enero 2013

15 Desventajas que tienen las Empresas Familiares Las principales desventajas que las Empresas Familiares enfrentan son el acceso al capital en igualdad de condición que empresas más grandes o públicas, los conflictos familiares y la falta de reglas claras para los familiares que trabajan en la empresa, la atracción y retención de talento con las habilidades y experiencias necesarias en los negocios, la falta de un Plan de Sucesión bien estructurado que ofrezca certidumbre tanto a los familiares que trabajan en la empresa como a los empleados no familiares, y la falta de visión de algunos socios de mayor edad. Acceso al capital El acceso al capital es más difícil para las Empresas Familiares que para las empresas públicas Jorge Cons Director General de Transportes Pitic Conflictos familiares Atraer y motivar al personal no familiar Los problemas familiares pueden hacer más difícil que se alcancen acuerdos. Hay un alto riesgo de disputas si las reglas no están bien establecidas Empresa Familiar Tercera Generación Es muy difícil atraer al personal adecuado a una empresa familiar y que se encuentre motivado Javier Pérez Olagary Director General de Fábrica Nacional de Lija Plan de Sucesión Si no está bien estructurado el Plan de Sucesión, quién tomará el control de la Empresa Familiar? Empresa Familiar Segunda Generación Familiar Resistencia Los socios de mayor edad son resistentes al cambio Empresa Familiar Segunda Generación Encuesta de Empresas Familiares 11

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17 Participación familiar y Planes de Sucesión En el 75% de las Empresas Familiares encuestadas hay familiares que son accionistas pero no trabajan en las empresas, y el 16% de los familiares que no trabajan en la empresa y que no tienen acciones recibe algún tipo de retribución económica A diferencia de la opinión registrada a nivel mundial, las Empresas Familiares mexicanas señalaron que les gustaría tener una diversidad de procedimientos para disminuir o resolver conflictos familiares, entre los que destacan la evaluación del desempeño, el establecimiento de un Consejo Familiar, Acuerdo de Accionistas, y la participación de un tercero externo como mediador en los conflictos. En cuanto a llevar a cabo el Plan de Sucesión, casi una tercera parte de las empresas planea llevar a cabo la sucesión a un familiar pero no tiene pensado dejar la administración de la empresa familiar, y también una tercera parte no tiene intención de realizar una sucesión ni tampoco dejar la administración de su empresa. La principal inquietud de llevar a cabo una sucesión de la empresa está basada en la opinión de los dueños acerca de la falta de habilidad y de aptitudes de las siguientes generaciones para administrar la empresa, además de expresar que los familiares no han mostrado interés en involucrarse en los negocios familiares. Alrededor del 18% de las empresas encuestadas tiene pensado vender su empresa y un 12% no sabe qué es lo que va a hacer con su empresa. Diversidad de procedimientos Medir y evaluar el desempeño Consejo de Familia Acuerdo de Accionistas Externo mediador Protocolo Familiar 66% 66% 64% 50% 46% Acuerdos por incapacidad y muerte 44% Acuerdos de entrada y salida de miembros 42% Nada 10% Plan de Sucesión Pasar la administración de la empresa a la próxima generación Pasar la propiedad de la empresa a la siguiente generación pero dejar la administración 36% de la empresa a externos profesionales Vender la empresa 18% No sabe Otro 34% 10% 2% Encuesta de Empresas Familiares 13

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19 No familiares en la Empresa Familiar? Aunque las Empresas Familiares saben que la incorporación de expertos en los Órganos de Gobierno adicionaría valor, todavía no toman la decisión de incorporarlos; el 62% señala que le gustaría tener a expertos no familiares en su Consejo de Administración. Sucede lo mismo en la incorporación de accionistas no familiares, el 66% de las Empresas Familiares no tienen accionistas no familiares. Sin embargo, hay un 28% que expresó que podría estar dispuesto a ofrecer algunas acciones a personal no familiar. El reto que cada vez es más y más importante es ser una empresa institucionalizada Mateo Siller Conde CEO de Alambres Potosí Y cómo se ven las Empresas Familiares en algunos años? Si bien las Empresas Familiares piensan que tienen diferenciadores importantes de las no familiares, intuyen que para permanecer y sobrevivir deberán implementar medidas específicas en áreas como la Institucionalización de sus Órganos de Gobierno, el establecimiento de reglas claras para los familiares en general, y en particular para los que participan y trabajan en la empresa, además de ser más creativos en su operación y administración. Diferencias en los próximos cinco años Muchos piensan que no habrá diferencias en los años por venir Algunos opinaron de los temas que también afectaron a las empresas no familiares, como la tecnología Sin embargo, algunas empresas estiman que pueden presentarse nuevas diferencias Más fusiones y salidas a la bolsa. Adopción de procedimientos institucionales, como las de Empresas no Familiares. 2017? Las Empresas Familiares tendrán más dificultad para encontrar talento. Encuesta de Empresas Familiares 15

20 Papel del gobierno y de la sociedad Para la gran mayoría de las Empresas Familiares en México, el gobierno debería implementar acciones concretas para que pudieran acceder a más fuentes de financiamiento, además de implementar estrategias dirigidas a que sus empresas sobrevivan y se desarrollen. El 44% de las Empresas Familiares encuestadas percibe que el gobierno reconoce su importancia en la economía y en la generación de empleo; sin embargo, el 20% opina en contrario. Papel del gobierno Deberiían implementar acciones para acceder más fácilmente al financiamiento Reconocimiento de la importancia de las Empresas Familiares Implementar estratégias que aseguren la sobrevivencia de las Empresas Familiares 6% 22% 50% 90% 44% 18% De acuerdo En desacuerdo Las empresas encuestadas señalaron algunas acciones que el gobierno debería llevar a cabo para apoyar a todas las empresas (no solo a las familiares). Entre las más destacadas están: mejorar la infraestructura, ofrecer mayor seguridad, reducir la corrupción, combatir el mercado negro de cualquier producto, elevar la calidad de la educación, ofrecer incentivos para la creación de nuevos negocios, reducir las regulaciones y la burocracia, y promover mejores tecnologías. Para el caso específico de las Empresas Familiares, en opinión de las empresas encuestadas, el gobierno debería poner en marcha programas y procedimientos diversos que incluyan incentivos fiscales dirigidos especialmente a fomentar a las Empresas Familiares, revisar la competencia desleal que enfrentan con empresas grandes o públicas y eliminarla, y ofrecer talleres para capacitar a los dueños en la administración de sus negocios. Facilidad en la ejecución de programas y procedimientos enfocados a las Empresas Familiares Marco Siller Conde CEO de Alambres Potosí Talleres y cursos de cómo dirigir exitosamente a las Empresas Familiares Javier Magaña Director General de Farmacias Moderna Lo que yo recomendaría que lleve a cabo el gobierno es que proporcione apoyos al financiamiento y acceso al crédito Empresa Familiar de Tercera Generación 16 PwC México Enero 2013

21 Para la mayoría de las Empresas Familiares sus valores y compromiso con la sociedad, en particular con la comunidad en la que operan, son mucho más amplios y efectivos que en otro tipo de empresas. Responsabilidad y valores Hay un sentimiento de responsabilidad en el empleo que generan en la zona en donde realizan sus operaciones 2% 90% De acuerdo En desacuerdo Se hace todo lo posible para retener al personal, incluso en momentos críticos 2% 86% Hay un sentido de responsabilidad para apoyar los proyectos de la comunidad en donde operan 2% 84% Los valores y la cultura son más importantes que en otros negocios 6% 70% Encuesta de Empresas Familiares 17

22 Conclusiones Las Empresas Familiares en México saben que tienen un papel importante en la economía del país (y piensan que el gobierno también lo sabe) pero aseguran que hay obstáculos para la competitividad de los negocios familiares en el largo plazo. Es claro que el gobierno debe implementar medidas que ayuden a que las Empresas Familiares tengan mayor acceso al capital y al financiamiento, y también opinaron que el gobierno debe cambiar la política fiscal que beneficia a las corporaciones en detrimento de los negocios familiares. La necesidad de innovar fue identificado como uno de los principales desafíos que enfrentarán las Empresas Familiares en los próximos años, así como el acceso a nuevas tecnologías. A las Empresas Familiares les gustaría implementar mecanismos para enfrentar los problemas y discusiones familiares en torno a los negocios. 18 PwC México Enero 2013

23 Metodología La encuesta se realizó durante el segundo semestre de Se hicieron 1,952 entrevistas en casi 30 países y fueron atendidas por dueños y directores. En América se realizaron 327 encuestas telefónicas: Estados Unidos y Brasil con 100 en cada uno, Canadá 77 y México con 50. En México, las entrevistas tuvieron una duración promedio de 35 minutos, pero 8 de ellas se prolongaron por más de una hora. Encuesta de Empresas Familiares 19

24 Contactos Juan Carlos Simón Socio - Asesoría de Negocios juan.carlos.simon@mx.pwc.com Teléfono: (55) Mayra Gómez Gerente - Asesoría de Negocios mayra.gomez@mx.pwc.com Teléfono: (55) Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos temas de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con base en la información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa o implícitamente, la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad, deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en la información contenida en esta publicación PricewaterhouseCoopers S.C. Todos los derechos reservados. En este documento PwC se refiere a PricewaterhouseCoopers S.C. la cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente. Las firmas de la red de PwC ofrecen servicios de Auditoría, Consultoría e Impuestos y Servicios Legales por industria para crear más valor al cliente. Más de 169,000 personas en 158 países que trabajan en las firmas miembro de la red de PwC comparten sus ideas y experiencias para desarrollar nuevas perspectivas y soluciones prácticas. Para obtener información adicional ir a: MPC: _BR_EmpresasFam_JCS