Els RRHH en el sector salut. 7 anys després... Societat Catalana de Gestió Sanitària Xavier Pérez 17 de setembre de 2014

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Els RRHH en el sector salut. 7 anys després... Societat Catalana de Gestió Sanitària Xavier Pérez 17 de setembre de 2014"

Juan Saavedra Piñeiro
hace 6 años
Vistas:

1 Els RRHH en el sector salut. 7 anys després... Societat Catalana de Gestió Sanitària Xavier Pérez 17 de setembre de 2014

2 Etapa expansiva Etapa control costos Etapa mesura i avaluació Etapa creixement Etapa ajustament econòmic Creació sistemes sanitaris (SOE) Increment de metges Desenvolupament científic i tècnic Cobertura sanitària Estat del benestar Crisi del petroli (1973) Increment PIB sanitari (4% al 8-10%) Sistemes classificació: DRGs,... Introducció gerències Consciència social del cost Variabilitat pràctica clínica MBE Gestió de recursos Cost oportunitat Noves prestacions Increment tecnològic / Nous centres Més accessibilitat Crisi econòmica Mundial Reducció activitat i concerts Criteris asseguradora en funció dels ingressos Introducció nous criteris: cost/efectivitat?

3 D on partíem? Font: Pressupost Catsalut

4 Pla de mesures urgents per la sostenibilitat del sistema sanitari públic 2 de març 2011 Desviació pressupost 2010: 850 M Adequar la despesa sanitària als recursos disponibles: -10% Sense suprimir prestacions Reordenant i racionalitzant serveis i prestacions Incentivar que gestors i professionals millorin els processos de prestació de serveis Pla de xoc: serveis assistencials i sanitaris: Reducció de tarifes: -2% Reducció de programes: -15% Reducció d estructura (APS): -5% Reducció d altes: -4% Eliminar activitat addicional Eliminar programes...

5 Temes: 1.- Quin ha estat l'impacte de la situació econòmica en els RRHH del vostre centre: valoració general, efectius, salaris, productivitat, clima laboral, etc.? 2.- El futur immediat (2015, 2016). Elements claus de les polítiques de RRHH als centres sanitaris. Que s ha de fer, i que no es tindria que fer.?

Pressupost despeses 80.000.000 70.000.000 60.000.000 Amortitzacions 50.

6 Pressupost despeses Amortitzacions Despeses financeres Despeses de personal Tributs Subministres i serveis externs Compres

7 Despeses de personal Reducció sous : 5% No DPO

8 Marc general NO ES PARLA D ACOMIADAMENTS Prioritzar reducció de despesa no assistencial Introduir la cultura de l optimització del recurs Adequar-se al pressupost definit: NO HI HA CRÈDIT PRESSUPOSTARI Sistema d informació pressupostària Estratègia de comunicació des de la Direcció i comandaments Participació activa del metge en la demanda de productes intermedis: analítiques, proves, Rx,...farmàcia Participació personal infermeria en gestió productes sanitaris

9 Més risc que pot augmentar el dèficit: participació activa del professional Desviacions en el pressupost de la MHDA assignat pel CatSalut a un risc al 50% Desviacions en el pressupost assignat pel CatSalut destinat per a la implantació de pròtesis Desviacions en els objectius assignats per part del CatSalut Adequació de les activitats concertades a les realitzades, mantenint les marginalitats en els trams rendibles

10 Mesures de reordenació que afecten a l assistència Tancament de quiròfans (activitat addicional) Tancament de llits d hospitalització (-13%) Reducció cobertura absentisme < 15 dies en DUI i personal auxiliar

11 Mesures que afecten als treballadors Disminució del salaris Disminució pressupost de formació DPOs: : Equilibri pressupostari: 10% Resultats econòmics: 40% 2014: equilibri pressupostari: 100% Canvi model de guàrdies (CIR, COT, PED) Ingressos per activitat privada

12 Impacte i consideracions sobre els professionals Desmotivació Increment càrrega assistencial Pèrdua temps no assistencial: formació, docència i recerca Reducció plantilles Empitjorament de les condicions econòmiques Laboralització de les relacions professionals. Conflictivitat laboral Demandes laborals

13 CRISI: oportunitat de millorar la eficiència i trencar amb tendències automàtiques.

14 Alternatives a la hospitalització ALTES Cirurgia major ambulatoria Unitat de diagnòstic ràpid Unitats de subaguts Unitats de postaguts Unitats de cures pal liatives Hospital de dia de pacient crònic complex PES CMA

15 Nous rols professionals Consulta oxigenoteràpia i CPAP Consulta ostomies Consulta infecció VIH Consulta priorització PTG Consulta Hallus Valgus Consulta preoperatòria de pròtesis Consulta Nefrologia Consulta Oncologia Sedacions anestèsiques

16 Consultes virtuals Primeres visites convencionals Primeres visites virtuals Total Primeres visites % V. Virtual / Total Primeres visites Cardiologia ,3% Dermatologia ,9% Nefrologia ,7% Neurologia ,6% Oftalmologia ,2% Pneumologia ,4% Rehabilitació ,4% Reumatologia ,4% Urologia ,8% ,6% Primeres visites virtuals Derivades a visita presencial Resolució de la consulta virtual Cardiologia % Dermatologia % Nefrologia % Neurologia % Oftalmologia % Pneumologia % Rehabilitació % Reumatologia % Urologia % %

L any 2009 es crea Emporhotel AIE Està composta inicialment per la FHP i el CABE L objectiu d aquesta empresa és el de centralitzar tots els serveis d hoteleria de l entitat, eliminant la

17 L any 2009 es crea Emporhotel AIE Està composta inicialment per la FHP i el CABE L objectiu d aquesta empresa és el de centralitzar tots els serveis d hoteleria de l entitat, eliminant la subcontractació i assumint la gestió directa. El volum de serveis que gestionarà a curt termini són: 5 cuines (uns 1000 àpats/dia), 3 cafeteries, packs hotelers,... El 2009 s incorpora com a soci d Emporhotel AIE la Fundació PFGG El 2011 s incorpora el servei de neteja El 2012 s incorpora l Hospital de Figueres com a soci

L any 2011 es crea l empresa Emporsis AIE Està composta inicialment per l Hospital de Figueres, l Hospital de Palamós i el CABE L objectiu d aquesta

18 L any 2011 es crea l empresa Emporsis AIE Està composta inicialment per l Hospital de Figueres, l Hospital de Palamós i el CABE L objectiu d aquesta empresa és el de compartir el desenvolupament del programari i el manteniment de tots els serveis d informàtica dels hospitals de Figueres, Palamós i el CABE.

19 Activitat privada en centres concertats

20 MSIQ Catsalut ( ) CMA Mortalitat hospitalària Complicacions hospitalàries Reingressos 30 dies Hospitalitzacions evitables Cesàries

21 Enquesta hospital 2012 CatSalut- Plaensa

22 Elements claus Màxima transparència Implicació comandaments Informació continuada Definir objectius concrets Reconeixement de l esforç Més acceptació al canvi Menys desmotivació Més participació activa Augment productivitat Millors resultats assistencials i econòmics

23 Temes: 1.- Quin ha estat l'impacta de la situació econòmica en els RRHH del vostre centre: valoració general, efectius, salaris, productivitat, clima laboral, etc.? 2.- El futur immediat (2015, 2016). Elements claus de les polítiques de RRHH als centres sanitaris. Que s ha de fer, i que no es tindria que fer.?

24 Què s hauria de fer? Polítiques de comunicació. Transparència No crear falses expectatives Invertir en formació, docència i innovació Recuperar les DPO com instrument d incentivació Potenciar els nous rols professionals

26 Metges/1000h. OECD ,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

27 Què necessitem? Definir clarament les polítiques sanitàries Criteris de priorització / cartera de serveis Llistes d espera reals ( Procediments garantits ) Model atenció quirúrgica urgent... Incrementar productivitat: redissenyar processos Marc laboral estable Definir el marc de la relació pública-privada en els centres concertats

28 Context: Catalunya Document de treball per la Comissió de Caps de Servei de Cirurgia de Catalunya, Direcció General de Planificació i Avaluació del Departament i Àrea de Serveis i Qualitat del CatSalut Difícils condicions de treball en l atenció quirúrgica d urgències Dificultat trobar cirurgians disposats a treballar en horaris urgències Baix rendiment alguns quiròfans d urgències Molts punts d'assistència: Hospitals < 200 llits = 31% (Espanya = 17%) Ineficiència assistencial! Objectius DdS: Garantir una atenció mèdica de qualitat Garantir la formació dels cirurgians a l atenció quirúrgica urgent Construir un sistema d atenció sostenible que garanteixi la qualitat

29 Gràcies

Documentos relacionados

Unitat d Hospitalització a Domicili (UHaD) - Althaia

Unitat d Hospitalització a Domicili (UHaD) - Althaia Ma. Antònia Baraldés i Farré Responsable UHaD Cap de Servei de Medicina Interna Vocal Societat Catalano-Balear d Hospitalització Domiciliària Fundació