DE SUMINISTRO DE UN PROGRAMA AERONAUTICO, MEDIANTEE LA HERRAMIENTA LEAN VSM

Transcripción

1 Escuela Técnica Superior de Ingeniería Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I. Titulación: Ingeniero de Organización Industrial (Plan 98) Intensificación: Gestión. ANALISIS Y MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UN PROGRAMA AERONAUTICO, MEDIANTEE LA HERRAMIENTA LEAN VSM Autor: José Manuel García Romero Sevilla, abril de 2012 Tutor ESI: Pedro Moreu de León

2 1.- Caracterización del proyecto Introducción Objetivo del proyecto y plan general que lo enmarca Estructura del proyecto Información de la empresa Introducción al Lean Manufacturing Origen del término Lean Manufacturing Definición del Lean Manufacturing Metodología VSM Definición de Value Stream Mapping Objetivo Conceptos previos al desarrollo del VSM Pasos para construir el VSM Estrategia general de trabajo Estrategia general de trabajo Aplicación de la metodología VSM Introducción Definición de los procesos Análisis DAFO Creación del equipo de trabajo, departamentos implicados Calendario de trabajo Recopilación de la información Distribución de Carga por subcontratistas Datos logísticos Realización del VSM actual Desperdicios y oportunidades de mejora Realización del VSM futuro Comentario final capítulo José Manuel García Romero Página 2 de 102

3 4.-Propuesta de mejora (TIP) y seguimiento de acciones Introducción TIP del Proyecto Descripción de acciones Seguimientos de acciones Comentario final capítulo Presentación de resultados Introducción Presentación de resultados Resultados de Subcontratación Resultados Logísticos Resultados de Calidad Resultados de Ingeniería Business Case (Análisis economico) Conclusiones Anexos Lista de acrónimos Bibliografía José Manuel García Romero Página 3 de 102

4 1.- Caracterización del proyecto Introducción La filosofía Lean surge a finales de los años 30 en el sector automoción impulsada por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota por aquellos entonces. Desde su comienzo hasta hoy, la filosofía Lean se ha extendido en dicho sector y ha pasado a formar parte del sistema productivo de todas las empresas. El sector aeronáutico apostó ya hace tiempo por esta nueva forma de hacer las cosas, esta nueva forma de trabajar, no obstante, dentro de la división de Airbus Military y exactamente dentro del área donde este proyecto se desarrolló, el área de compras y subcontratación, no se comenzó a utilizar la filosofía Lean hasta finales de 2.009, cuando la dirección de Procurement & Supply Chain decidió apostar por esta metodología formando el departamento Business Support & Development. La carrera había comenzado, el tiempo apremiaba y la necesidad de reducir costes, mejorar la calidad y reducir los lead times era y es imperiosa, y más dentro de este área que controla aproximadamente el 70% del volumen total de producción de la división militar. Este proyecto se enmarca en el mundo de las técnicas de búsqueda de mejoras continuas en los procesos de la empresa. De este modo, ya no sólo los procesos que son objeto de este proyecto siguen esta corriente, si no que todo el global de la empresa va enfocado a la consecución de unos objetivos, delimitados claramente bajo el paraguas de una forma de entender la industria, procesos, a la que ya desde hace muchos años se viene recurriendo en industrias de otros sectores, como puede ser el automovilístico. Ante las necesidades de hoy día en el mundo empresarial de ser cada día más competitivos, las compañías necesitan recurrir a herramientas y técnicas que les ayuden a mejorar en todos los campos. La filosofía Lean es una de estas técnicas de mejora. Se define Lean como un sistema de gestión integrado, complementado con una determinada forma de pensar y actuar, basado en la eliminación de todo el desperdicio que se pueda producir, y que abarca a todo el conjunto de actividades que una empresa realiza. Actualmente, el modelo productivo tiene el enfoque del cliente, el cliente es el que da el valor al producto al final de la cadena. Hay que satisfacer la demanda de los clientes, tanto en calidad, en precio y en plazo de entregas. Debido a esta personalización de los productos es fundamental la flexibilidad en la producción y una gran capacidad de adaptación a los cambios rápidos. Lean ofrece a las empresas la posibilidad de adoptar esa capacidad de responder de manera José Manuel García Romero Página 4 de 102

5 competitiva a las necesidades de personalización de los clientes sea cual sea la complejidad de los productos. Las empresas deben buscar la eliminación de todas aquellas actividades que no generan valor, establecer vínculos más estrechos con las cadenas de suministros y asegurar la robustez de los procesos en todos los flujos operativos de trabajo. Con esta organización, las empresas tendrán la capacidad de producir mejor, producir más con menos, es decir, serán más competitivas Objeto del proyecto y plan general que lo enmarca El presente proyecto se enmarca en un plan general de desarrollo del área de Procurement & Supply Chain, integrado por un conjunto de proyectos encaminados a la mejora de tiempos, costes y eficiencia general de la cadena de suministro de los distintos programas aeronáuticos que se desarrollan dentro de las instalaciones de Airbus Military. El presente proyecto forma parte de este plan general de desarrollo, enfocado concretamente al programa aeronáutico HTP F7X, donde se desarrolla el Estabilizador Horizontal del avión Falcon 7X. Con la redacción del proyecto se esbozará el concepto de filosofía Lean, herramientas y forma de trabajar y por supuesto lo que esta metodología representa para la compañía en la actualidad. Debemos puntualizar que en ningún momento será objeto de este proyecto estudiar en profundidad la filosofía lean ni sus técnicas y herramientas, sino dar una visión general de estos aspectos enfocados a su implementación real. Para obtener una información mucho más detallada sobre las técnicas y aplicaciones Lean puede consultar las referencias bibliográficas mostradas al final de este trabajo. Objeto del Proyecto: Análisis de la totalidad de la cadena de suministro del programa aeronáutico HTP Falcon 7X, mediante la herramienta lean VSM. Una vez realizado el análisis, se determinará el plan de mejoras, lo que por tanto, es parte del objeto de este proyecto. En detalle, este objeto se concreta en las siguientes acciones: - Analizar la totalidad de la cadena de suministro para simplificar y potenciarla a nivel global, así como el flujo de materiales y la gestión que ello conlleva. - Creación de una red robusta de proveedores. José Manuel García Romero Página 5 de 102

6 - Aplicación del Sistema a nuestra cadena de suministro. Producción Kanban que garanticen un Sistema Pull con nuestro cliente interno: Minimizar los costos logísticos y de inventario. Entregas a tiempo. D1: 100% Minimizar el inventario de obra en curso. - Reducción de desperdicios, tales como inventarios, movimientos de transporte, tiempos de espera, doble manipulación y la falta de comunicación. - El cumplimiento de los requisitos del cliente interno (Programas). Acoplar la demanda al objetivo del programa: Una entrega cada 7 días libres de problemas de calidad. o 2010: 29 AC o 2011: 41 AC o 2012: 35 AC Reducir el inventario total del programa de 2,60 millones de a 1,50 M. Mejorar la rotación de inventarios a 2,5 meses. Asegúrese de que todas las rutas de suministro de críticos de la cadena tienen un tiempo de procesamiento de 7 días. - El cumplimiento de los requisitos del cliente interno. (Producción). Reducción de las incidencias de calidad. Reducción de los movimientos de la mano de obra. Sistema JIT para un correcto funcionamiento del sistema Pull. - Descubre los cuellos de botella en la cadena de suministro y tratar de reducir su Lead Time. - La selección de los proveedores estratégicos dentro de Procurement & Supply Chain para el desarrollo Lean (OTOQOC). Estos son los objetivos marcados por el MFT en relación al desarrollo del proyecto, consensuados y puestos en común con las directrices de la alta dirección. A de notarse que los objetivos generales de cualquier proyecto Lean son el ahorro de tiempo, el ahorro de costos y la mejora de la calidad, tal como podemos observar en el Templo Lean del punto 2.2. Definición de Lean Manufacturing. José Manuel García Romero Página 6 de 102

7 En relación a ello encontramos todos estos puntos de mejora u objetivos, base de la mejora continua. Una vez establecido el departamento y sentadas las bases de lo que iba a ser Lean Procurement & Supply Chain, así como la estrategia general, plan general de desarrollo y la planificación de los mismos, se desplegarían los distintos objetivos de los proyectos que enmarcan el plan de desarrollo. Estos objetivos trascienden de manera escalonada a todo el personal del área según sus parcelas de responsabilidad. Así pues se pueden dividir los objetivos iniciales en dos grandes niveles: Un nivel alto, correspondiente a la dirección y un nivel inferior que sería el que atañe al personal responsable del proyecto. A nivel de dirección los objetivos no difieren de los marcados en cualquier empresa de carácter productivo. Es decir reducir el Lead Time de operación y los costes, aumentando a su vez la calidad del producto. Para responder a estas necesidades la dirección de la organización decide abordar una serie de proyectos dentro del área de subcontratación y para una serie de programas en concreto, de forma sinérgica. Es aquí donde se decide abordar el proyecto de mejora de la cadena de suministro del HTP F7X, de la forma que a continuación describiremos. A un nivel inferior, es decir a nivel de responsabilidad del proyecto que nos ocupa, se encomienda la misión de localizar o descubrir los principales problemas o desperdicios que afectan al día a día la producción de los distintos departamentos. A su vez se exige que se determinen las causas o problemas de raíz de dichos desperdicios, proponiendo acciones que desemboquen en la eliminación de los mismos. Para lo cual se establece una situación de los departamentos que sirva de objetivo en este proyecto y una planificación temporal de las actuaciones de cara a la consecución de los objetivos marcados. Se hace imperativo finalizar el proyecto, cuantificando las mejoras obtenidas y presentando los resultados a la dirección de la empresa. Para cumplir con los objetivos a este nivel, se hará necesario llegar a un conocimiento profundo del proceso y el producto que en él se realizan. Una vez se alcance un grado de conocimientos con madurez suficiente, como para comenzar con las actuaciones oportunas, se deberá someter al grupo de trabajo a un proceso de brainstorming, durante el cual se definirán algunas acciones clave que ayuden en la persecución de los objetivos. Así pues se deberá llevar a cabo un análisis de la causa raíz de los problemas, representando los procesos del departamento en un análisis de la cadena de valor, José Manuel García Romero Página 7 de 102

8 proponiendo acciones concretas que acaben con los desperdicios, analizando el coste y el beneficio asociado a dichas acciones y estableciendo una planificación temporal marcando hitos intermedios que debemos seguir para llegar a alcanzar nuestros objetivos. Así pues el primer paso que se propone de forma conjunta entre la dirección de la organización de Procurement & Supplay Chain y el departamento de Business Support & Development, es la aplicación y desarrollo del VSM. En este proceso se exige seguir una serie de pasos en forma de herramientas o estudios intermedios que se deben presentar ante los responsables de dirección del Departamento de Lean de la factoría. Esto es lo que en el siguiente cuadro resumen llamamos entregables. LÍNEAS DE ACTUACIÓN Reducir el Lead Time de ejecución. Reducir costes. Mejorar la calidad. Potenciar y fortalecer la cadena de valor. Analizar los desperdicio s. Identificar causas-raíz. Propuesta de soluciones. Análisis del Lead Time. ACCIONES CLAVES HERRAMIENTAS ENTREGABLES Transmisión de la filosofía Lean. Potenciación del MFT. Brainstorming. Análisis de causa-raíz. Análisis de la cadena de valor. Representación temporal de la escala de valor. Recopilación de información. Formación en materia de Lean. Actividades de grupo previo al lanzamiento del proyecto. VSM. VSM actual. VSM fururo. T.I.P Business Case. A3 Report. José Manuel García Romero Página 8 de 102

9 1.3.- Estructura del proyecto El presente proyecto se compone de seis capítulos: Capítulo Primero: Introducción al proyecto, origen y necesidad de la aplicación de mejoras en los procesos en el área de Procurement & Supply Chain. Definición de objetivos. Capítulo Segundo: Definición de la Filosofía LEAN y explicación de la herramienta VSM, fases de desarrollo del mismo y explicación en detalle la metodología a seguir para la realización del Value Stream Mapping, que será la que se siga en posteriores capítulos, aplicada a la cadena de valor. Capítulo Tercero: Está enfocado a la aplicación directa del Value Stream Mapping a la cadena de valor por parte del MFT, que no es más que representantes de aquellos departamentos que tienen relación directa con el proceso productivo de la cadena. De este modo se plantean los distintos estados, siempre desde el punto de vista práctico, a través de los cuales se va estudiando y analizando la situación del programa, hasta quedarnos a las puertas de dales forma a los desperdicios que han salido a la luz. Capítulo Cuarto: Definición de las posibles acciones de mejora, partiendo de los desperdicios planteados en el tema anterior. Estas mejoras compondrán el Tactical Improvement Plan (TIP) o Plan de Acciones de Mejora, que marcará el momento en el que se han de implementar cada una de ellas. Capítulo Quinto: Este capítulo está reservado para plasmar los resultados de la aplicación del VSM en la cadena de valor del programa HTP F7X, ofreciendo una idea final del alcance del mismo. Capítulo Sexto: Se comentan las conclusiones generales a las que se llega tras la aplicación de los conceptos Lean en general y el VSM en particular. En este capítulo además podremos encontrar los ANEXOS e índice de abreviaturas, así como la bibliografía empleada para desarrollar el proyecto. José Manuel García Romero Página 9 de 102

10 1.4.- Información de la empresa La compañía EADS (European Defence and Space Company), surgió en el año de la alianza de la empresa Aerospatiale Matra, la alemana Daimler Chrysler Aerospace AG, y la española Construcciones Aeronáuticas (CASA). Esta alianza se produjo por necesidades de mercado debido a las diferentes fusiones que se están llevando a cabo en EEUU en los años 90 s dentro de la industria aeronáutica. EADS es una compañía líder mundial en el sector aeroespacial, de defensa y de servicios relacionados. Sus actuales divisiones son: Las distintas divisiones hacen que EADS disponga de gran variedad de productos a ofrecer al mercado. Cada división está especializada en un subsector de la industria aeroespacial, así Airbus está especializada en la fabricación de aviones de transporte, Eurocopter es el mayor proveedor de helicópteros del mundo, Astrium es líder europeo en programas espaciales como el Ariane o el Galileo y Cassidian es proveedor de soluciones de sistemas globales y gracias a la cual, EADS se convirtió en el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista de la empresa de misiles MBDA. Airbus Military se creó formalmente en abril de 2009, tras la integración de la antigua División de Aviones de Transporte Militar (MTAD) y de Airbus Military Sociedad Limitada (AMSL) en Airbus. Esta integración permite la unificación en una sola de organización más racionalizada. José Manuel García Romero Página 10 de 102

11 En total, Airbus Military, que tiene sus propias pérdidas y ganancias contables, cuenta con más de empleados. En 2008, MTAD tuvo una facturación de más de cinco mil millones de euros. Airbus Military es el único fabricante de aviones tanto de transporte militar como destinados a tareas humanitarias, con capacidad para producir, vender y mantener a una familia completa de aviones de transporte que van desde 3 a 37 toneladas de carga útil. Con sede en Madrid, las instalaciones de la empresa se sitúan fundamentalmente en España. Sus principales lugares de interés son Getafe, donde los derechos sobre las plataformas civiles de Airbus se convierten en los Multi Role Tanker Transport (MRTT). La principal instalación de la compañía está situada en San Pablo, cerca de Sevilla, donde la producción completa y el montaje final de los C-212, CN-235 y C-295, así como la modernización de 9 aeronaves modelo P3-Orión para el ejército brasileño, se lleva a cabo en una instalación totalmente nueva, al lado de la línea de ensamblaje final del A400M, que se inauguró en Airbus Military cuenta con la experiencia desarrollada por la antigua Construcciones Aeronáuticas Sociedad Anónima (CASA), que pasó a formar parte de EADS, MTAD, en el año Con los años CASA, que fue fundada en 1923, se había especializado en el desarrollo, construcción, certificación, comercialización, y soporte de pequeñas aeronaves de transporte militar, mientras jugaba un papel importante en la militarización de las plataformas civiles Airbus. Ahora también es plenamente responsable del desarrollo de todos los nuevos aviones de transporte táctico y logístico del siglo 21, como es el caso del A400M. Después de haber vendido más de de estos aviones a 130 clientes distintos, Airbus Military está bien establecida en el mercado mundial con productos operados por las Fuerzas Aéreas para el transporte táctico y estratégico además de haber unido recientemente a su oferta las capacidades de recarga de combustible, así como la vigilancia marítima y colaborador humanitario. Airbus Military es responsable de cualquier derivado que pueda ser desarrollado en un futuro en el sector militar a partir de plataformas civiles Airbus. Con los aviones C-295, CN-235 y 212-C, Airbus Military es el líder mundial en los segmentos de mercado de los aviones de transporte ligero y mediano. Actualmente se cuentan con unos 650 aviones de transporte militar volando con más de 100 operadores en todo el mundo. El C-295, CN-235 y C-212 disponen de sus correspondientes versiones AMP de patrulla marítima. José Manuel García Romero Página 11 de 102

12 Airbus Military es plenamente responsable del programa A400M, así como del programa de aviones cisterna (MRTT) derivado del A330, que puede ser equipado con un sistema de desarrollo propio, el boom de reabastecimiento en vuelo (ARBS) único en su género. El A400M es la más moderna y competitiva de las soluciones europeas de transporte táctico, logística, de ayuda humanitaria y salvaguarda de la paz. Sus características operativas y su rendimiento, son muy superiores a las de los aviones que va a sustituir: el C-130 Hércules y el C-160 Transall. El A400M tiene más capacidad de carga y posee una mayor capacidad volumétrica, una velocidad de crucero más alta y de mayor alcance. El avión se ha ofrecido en respuesta a los requisitos del European Staff Requirement (ESR), un programa implementado por ocho naciones europeas pertenecientes a la OTAN, a saber: Bélgica, Francia, Alemania, España, Turquía y el Reino Unido. En abril de 2005 Sudáfrica solicito ocho aviones, solicitud a la que siguió la de Malasia, que pidió cuatro. A todo lo comentado añadir que Airbus Military es responsable de la fabricación y en mayor medida del montaje de un gran número de aeroestructuras de aeronaves militares y civiles, tanto del propio grupo EADS como de otras compañías tales como Dassault y Boeing, los cuales confían en el Know-How de la industria aeroespacial española. Con un volumen de negocio superior a los 200 M de euros, en la factoría que Airbus Military posee en Tablada, Sevilla, se fabrican, montan y ensamblan aeroestructuras tales como Fan Cowls o capots del A320 y A380, Timones, Alerones y Flaperones de Boeing, componentes del ala y tanques del EFA (programa Eurofighter), así como VTP s y HTP s de programas como el A400M o el Falcon 7X. Es en este último punto donde se enmarca nuestro Trabajo Fin de Carrera, exactamente nos centraremos en la mejora de la cadena de suministro del programa aeronáutico HTP F7X, que la compañía española Airbus Military fabrica para la francesa Dassault. José Manuel García Romero Página 12 de 102