Tips y Técnicas Por qué no delego?

Transcripción

1 Tips y Técnicas Por qué no delego? 1 Se tiene que hacer ahora y prefiero hacerlo yo mismo. 1. No puede darse el lujo de hacer el trabajo usted mismo, recuerde que parte de su función consiste en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas. 2. El tiempo invertido en entrenar a alguien a la larga se compensará con el tiempo que esa persona le ahorrará haciendo el trabajo. De ahí en adelante significará un ahorro de tiempo para usted. Piense en el tiempo utilizado en el entrenamiento como una inversión. 3. Brinde a su colaborador la oportunidad de adquirir experiencia. 4. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómos, escuche con apertura y humildad, quizá tenga una grata sorpresa. 5. Piense que cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que sólo usted puede hacer. 6. Recuerde que uno de los propósitos más importantes de delegar, es tener más tiempo y poder ejecutar los trabajos que son difíciles y complejos, los que en realidad solo nosotros podemos hacer, hasta ahora. 7. Las decisiones menores y las rutinas repetitivas ocupan una gran parte del día. La mayoría de ellas, si no todas, se pueden delegar si les enseña a sus colaboradores los procedimientos aplicables. Es probable que sepan los detalles mejor que usted mismo. 8. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más 9. Piense cuales trabajos o provectos se adaptan muy bien a asignaciones de trabajo o puestos ya existentes, y de manera lógica y natural se pueden delegar allí. 2 Me gusta mucho lo que hago y lo puedo hacer mejor que mis colaboradores. 1. Nuestra función como líderes, no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo 2. No puede darse el lujo de hacer el trabajo usted mismo, recuerde que parte de su función consiste en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas.

2 3. Brinde a su colaborador la oportunidad de adquirir experiencia. 4. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómos, escuche con apertura y humildad, quizá tenga una grata sorpresa. 5. Piense que cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que sólo usted puede hacer. 6. Recuerde que uno de los propósitos más importantes de delegar, es tener más tiempo y poder ejecutar los trabajos que son difíciles y complejos, los que en realidad solo nosotros podemos hacer, hasta ahora. 7. Las decisiones menores y las rutinas repetitivas ocupan una gran parte del día. La mayoría de ellas, si no todas, se pueden delegar si les enseña a sus Colaboradores los procedimientos aplicables. Es probable que sepan los detalles mejor que usted mismo. 8. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más 9. Nuestra función como líderes no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo, 3 Miedo a que cometan errores y yo soy el responsable. 1. El tiempo invertido en entrenar a alguien a la larga se compensará con el tiempo que esa persona le ahorrará haciendo el trabajo. De ahí en adelante significará un ahorro de tiempo para usted. Piense en el tiempo utilizado en el entrenamiento como una inversión. 2. Recuerde que si entrena a alguien para que realice una tarea o función, usted es promovible. 3. Nuestra función como líderes no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo, 4. Asesórelo y dele retro información (Coaching). 5. Asegúrese con una interacción adecuada, que sus Colaboradores sepan lo que espera de cada uno, y lo que ellos(as) esperan de esa delegación. 6. Responsabilice de una manera adecuada, pero directamente a sus Colaboradores por los resultados y la forma de obtenerlos, proyécteles con_anza, asegurándoles que estará disponible y dispuesto para las dudas o los obstáculos que puedan surgir durante el proceso, después de que ellos(as) las hayan analizado. 7. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómos, escuche con apertura y humildad, quizá tenga una grata sorpresa. 8. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más

3 9. Piense cuales trabajos o provectos se adaptan muy bien a asignaciones de trabajo o puestos ya existentes, y de manera lógica y natural se pueden delegar allí. 4 No sé si alguno de mis colaboradores sea capaz de realizar la tarea. 1. Encuentre un tiempo para hablar con sus Colaboradores del asunto, siendo objetivo en los porqués y cuándos, y el impacto en los resultados. 2. Busque oportunidades para sus colaboradores que asisten a clases para que puedan aplicar lo que están aprendiendo. 3. Proporcionar la capacitación y entrenamiento que de común acuerdo se considere necesaria. 4. Determinar, de común acuerdo, controles y juntas de seguimiento que aseguren la obtención de los objetivos. 5. Asegúrese con una interacción adecuada, que sus Colaboradores sepan lo que espera de cada uno, y lo que ellos(as) esperan de esa delegación. 6. Cuando ocurra un problema en algo que ha delegado, de a los Colaboradores una oportunidad razonable para que ellos(as) mismo lo resuelvan. 7. Vea la delegación como una forma de ayudar a los Colaboradores a desarrollar sus destrezas y asígneles el trabajo de acuerdo con ello. 8. Las decisiones menores y las rutinas repetitivas ocupan una gran parte del día. La mayoría de ellas, si no todas, se pueden delegar si les enseña a sus Colaboradores los procedimientos aplicables. Es probable que sepan los detalles mejor que usted mismo. 9. Piense cuales trabajos o provectos se adaptan muy bien a asignaciones de trabajo o puestos ya existentes, y de manera lógica y natural se pueden delegar allí. 5 No tengo tiempo de enseñar. 1. Nuestra función como líderes, no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo 2. El tiempo invertido en entrenar a alguien a la larga se compensará con el tiempo que esa persona le ahorrará haciendo el trabajo. De ahí en adelante significará un ahorro de tiempo para usted. Piense en el tiempo utilizado en el entrenamiento como una inversión. 3. Vea la delegación como una forma de ayudar a los Colaboradores a desarrollar sus destrezas y asígneles el trabajo de acuerdo con ello.

4 4. Piense que cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que sólo usted puede hacer. 5. Recuerde que uno de los propósitos más importantes de delegar, es tener más tiempo y poder ejecutar los trabajos que son difíciles y complejos, los que en realidad solo nosotros podemos hacer, hasta ahora. 6. Las decisiones menores y las rutinas repetitivas ocupan una gran parte del día. La mayoría de ellas, si no todas, se pueden delegar si les enseña a sus Colaboradores los procedimientos aplicables. Es probable que sepan los detalles mejor que usted mismo. 7. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más Deténgase un momento y piénselo, con apertura y humildad, quizá ni tenga que entrenarlo(a). 8. Piense cuales trabajos o provectos se adaptan muy bien a asignaciones de trabajo o puestos ya existentes, y de manera lógica y natural se pueden delegar allí. 9. Busque oportunidades para sus colaboradores que asisten a clases para que puedan aplicar lo que están aprendiendo. 6 Pierdo crédito y Reconocimiento 1. Recuerde que si entrena a alguien para que realice una tarea o función, usted es promovible. 2. Entrenar a otra persona para delegarle algo, lleva tiempo y esfuerzo, y eso muchas veces es reconocido. 3. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómos, escuche con apertura y humildad, quizá tenga una grata sorpresa. 4. Piense que cada vez que usted realiza un trabajo que otro puede hacer, se aparta de un trabajo que sólo usted puede hacer. 5. Cuando involucramos a los colaboradores en la delegación y el control, estos adquieren un compromiso, que se ve recompensado con los resultados y el reconocimiento. 6. El entrenar a alguien para que te supla en actividades y responsabilidades tuyas, habla de tu auto-confianza, y eso genera confianza hacia ti, eso ya es un gran crédito. 7. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más 8. No puede darse el lujo de hacer el trabajo usted mismo, recuerde que parte de su función consiste en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas. 9. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más

5 Deténgase un momento y piénselo, con apertura y humildad, quizá ni tenga que entrenarlo(a). 7 Miedo a la competencia de colaboradores y que se expongan las debilidades personales. 1. No puede darse el lujo de hacer el trabajo usted mismo, recuerde que parte de su función consiste en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas. 2. Cuando involucramos a los colaboradores en la delegación y el control, estos adquieren un compromiso, que se ve recompensado con los resultados de ambos. 3. El reconocer el talento de los colaboradores es una gran fortaleza personal, la debilidad sería el tener miedo a reconocerlo. 4. Cuando delegas, los colaboradores crecen, y tú con ellos. 5. Cuando aprendo del discípulo, soy mejor maestro. 6. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más 7. No puede darse el lujo de hacer el trabajo usted mismo, recuerde que parte de su función consiste en hacer que las cosas se hagan a través de otras personas. 8. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más 9. Nuestra función como líderes no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo, 8 Desconfianza en la persona, no de su capacidad. 1. Encuentre un tiempo para hablar con su Colaborador del asunto, siendo objetivo en los porqués y cuándos, y el impacto en los resultados. Hágalo preguntando más que diciendo o reclamando aún y que tenga claros los hechos. Escuche con apertura y humildad, cuidad con la percepción y los juicios, se puede tratar de un Colaborador estrella en potencia. 2. Al delegar otorgue a sus Colaboradores un límite de poder e insista en la retroinformación. Usted está delegando no abdicando. No olvide que en última instancia usted es el responsable. 3. Determinar, de común acuerdo, controles y juntas de seguimiento que aseguren la obtención de los objetivos. 4. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más

6 5. Involucre a sus Colaboradores al fijar objetivos, resolver problemas y actividades para la mejora, hágalo al nivel de detalle necesario de acuerdo a las competencias de cada Colaborador. 6. Responsabilice de una manera adecuada, pero directamente a sus Colaboradores por los resultados y la forma de obtenerlos, proyécteles confianza, asegurándoles que estará disponible y dispuesto para las dudas o los obstáculos que puedan surgir durante el proceso, después de que ellos(as) las hayan analizado. 7. La delegación adecuada de una función o tarea, puede hacer que un Colaborador problemático deje de serlo, y que si tiene potencial, pueda motivarse y alcanzar nuevas metas de rendimiento. Sin embargo también, una delegación mal hecha puede provocar lo contario. 8. Recuerde que si entrena a alguien para que realice una tarea o función, usted es promovible. 9 No tengo tiempo para dar seguimiento. 1. Preparar con anticipación un plan escrito de delegación. 2. Si el colaborador es competente y confiable, darle poder amplio para que determine sus propios procedimientos y tome las decisiones pertinentes. 3. Determinar, de común acuerdo, controles y juntas de seguimiento que aseguren la obtención de los objetivos. 4. Planear la interacción y realizarla con precisión y claridad para asignar lo delegado. 5. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómos para que se dé una idea del tipo y frecuencia de seguimiento que requerirá. 6. Responsabilice a sus Colaboradores de manera adecuada, pero directa. Proyécteles confianza, asegurándoles que estará disponible y dispuesto para las dudas o los obstáculos que puedan surgir durante el proceso, después de que ellos(as) las hayan analizado. 7. Ha pensado alguna vez, cuáles de sus tareas son trabajos operativos más que funciones de su puesto? Usted puede enseñar a otros a hacerlas y el tiempo que ahorre lo podrá utilizar para supervisar otros asuntos que son de mayor importancia e impacto. 8. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más Deténgase un momento y piénselo, con apertura y humildad, quizá se ahorre el seguimiento, o este sea muy poco, rápido y en frecuencias distantes. 9. Pregunta: qué está haciendo? Está trabajando en tareas importantes, esenciales, de impacto, o solamente en tareas que sería bueno que otros hicieran? Deténgase un momento para reflexionar sobre cómo está distribuyendo su tiempo y priorice sus actividades.

7 10 Me preocupa un desempeño pobre del colaborador. 1. Encuentre un tiempo para hablar con sus Colaborador del asunto, siendo objetivo en los porqués y cuándos, y el impacto en los resultados. 2. Asesorarlo, retro informarlo y reforzarlo (Coaching). 3. Planear la interacción y realizarla con precisión y claridad para asignar lo delegado. 4. Involucre a sus Colaboradores al fijar objetivos, resolver problemas y actividades para la mejora, hágalo al nivel de detalle necesario de acuerdo a las competencias de cada Colaborador. 5. Cuando ocurra un problema en algo que ha delegado, de al Colaborador una oportunidad razonable para que él mismo lo resuelva. 6. Al delegar trabajo a los colaboradores, asesórelos brevemente sobre los detalles que le son familiares, comparta su experiencia, su know how teniendo apertura y humildad a los comentarios de ellos(as). 7. Asigne un trabajo que le dará experiencia a sus colaboradores, ello hace realidad el crecimiento en el trabajo actual; ayuda a mantener con retos a los colaboradores y a que se sientan motivados. 8. Estimúlelo con problemas o proyectos difíciles y si aplica, recompense las soluciones creativas, viables y aplicables; hágalo responsable de la aplicabilidad e implantación de las ideas, apóyelo en los obstáculos. 9. Busque oportunidades para sus colaboradores que asisten a clases para que puedan aplicar lo que están aprendiendo. 11. Tiene exceso de trabajo mi colaborador. 1. Haciendo qué?, Están trabajando en tareas importantes o esenciales o solamente en tareas que sería bueno que se hicieran? Se trata de darles mejor trabajo no más trabajo. 2. Cuidado, evite tener favoritos o darle demasiado trabajo a unos pocos, recuerde que la cadena se rompe por el eslabón más débil, y éste se debilita por pobre desempeño, pero también por exceso de trabajo o trabajo mal distribuido. 3. Evalúe la carga de trabajo de su Colaborador y determine lo que puede ser eliminado, simplificado o reasignado. 4. Descargarlo de otros objetivos y trabajos si corresponde, para facilitar el dominio de las nuevas funciones y/o negociar fechas de entrega. 5. Nuestra función como líderes, no consiste solo en realizar nuestro propio trabajo 6. Preparar con anticipación un plan escrito de delegación.

8 7. Planear la interacción y realizarla con precisión y claridad para asignar lo delegado. 8. Involucre a sus Colaboradores al fijar objetivos, resolver problemas y actividades para la mejora, hágalo al nivel de detalle necesario de acuerdo a las competencias de cada Colaborador. 9. Al delegar trabajo a los colaboradores, asesórelos brevemente sobre los detalles que le son familiares, comparta su experiencia, su know how teniendo apertura y humildad a los comentarios de ellos(as). 12 Le falta experiencia y/o conocimientos a mi colaborador para tomar las decisiones que se requieren. 1. Proporcionar la capacitación y entrenamiento que de común acuerdo se considere necesaria. 2. Asesorarlo, retroinformarlo y reforzarlo (Coaching). 3. Cuando ocurra un problema en algo que ha delegado, de al Colaborador una oportunidad razonable para que él mismo lo resuelva. 4. Al delegar trabajo a los colaboradores, asesórelos brevemente sobre los detalles que le son familiares, comparta su experiencia, su know how teniendo apertura y humildad a los comentarios de ellos(as). 5. Ha pensado alguna vez, cuáles de sus tareas son trabajos operativos más que funciones de su puesto? Usted puede enseñar a otros a hacerlas y parte del tiempo que ahorre lo podrá usar para supervisar otros asuntos que le corresponden y que son de mayor importancia e impacto, de modo que los podrá dirigir mejor. 6. Asigne un trabajo que le dará experiencia a sus colaboradores, ello hace realidad el crecimiento en el trabajo actual; ayuda a mantener con retos a los colaboradores y a que se sientan motivados. 7. Estimúlelo con problemas o proyectos difíciles y si aplica, recompense las soluciones creativas, viables y aplicables; hágalo responsable de la aplicabilidad e implantación de las ideas, apóyelo en los obstáculos. 8. Busque oportunidades para sus colaboradores que asisten a clases para que puedan aplicar lo que están aprendiendo. 9. Cuidado, evite tener favoritos o darle demasiado trabajo a unos pocos, recuerde que la cadena se rompe por el eslabón más débil, y éste se debilita por pobre desempeño, pero también por exceso de trabajo o trabajo mal distribuido. 13 Mi colaborador no quiere aceptar más responsabilidades.

9 1. Encuentre un tiempo para hablar con su Colaborador del asunto, siendo objetivo en los porqués y cuándos, y el impacto en los resultados. Escuche con apertura y humildad, cuidad con la percepción y los juicios, se puede tratar de un Colaborador estrella en potencia. 2. Evalúe la carga de trabajo de su Colaborador y determine lo que puede ser eliminado, simplificado o reasignado. 3. Negociar, si es factible, algún tipo de incentivo o incremento de sueldo en función del logro de objetivos. 4. Planear el apoyo personal y directo al colaborador para asegurar el éxito de la delegación. 5. Involucre a sus Colaboradores al fijar objetivos, resolver problemas y actividades para la mejora, hágalo al nivel de detalle necesario de acuerdo a las competencias de cada Colaborador. 6. Vea la delegación como una forma de ayudar a los Colaboradores a desarrollar sus destrezas, véndale así la idea y asígneles el trabajo de acuerdo con ello. 7. Asigne un trabajo que le dará experiencia a sus colaboradores, ello hace realidad el crecimiento en el trabajo actual; ayuda a mantener con retos a los colaboradores y a que se sientan motivados. 8. Estimúlelo con problemas o proyectos difíciles y si aplica, recompense las soluciones creativas, viables y aplicables; hágalo responsable de la aplicabilidad e implantación de las ideas, apóyelo en los obstáculos. 9. La delegación adecuada de una función o tarea, puede hacer que un Colaborador problemático deje de serlo, y que si tiene potencial, pueda motivarse y alcanzar nuevas metas de rendimiento. Sin embargo también, una delegación mal hecha puede provocar lo contario. 14 No dispongo de recursos y/o tiempo para apoyar a mi colaborador en los objetivos y trabajo que delegue. 1. Perdón por la pregunta, pero qué está haciendo?, Está trabajando en tareas importantes, esenciales, de impacto, o solamente en tareas que sería bueno que otros hicieran? Deténgase un momento para reflexionar sobre cómo está distribuyendo su tiempo, priorice sus actividades y dele su lugar adecuado a la delegación, se sorprenderá de cómo ésta le ayudará con su tiempo, con el desarrollo de sus Colaboradores... y su estrés. 2. Si el colaborador es competente y confiable, darle poder amplio para que determine sus propios procedimientos y tome las decisiones pertinentes. 3. Determinar, de común acuerdo, controles y juntas de seguimiento que aseguren la obtención de los objetivos. 4. Informar y/o interactuar con anticipación con los involucrados en la delegación de los objetivos y tareas asignadas al colaborador.

10 5. Cuando ocurra un problema en algo que he delegado, de al Colaborador una oportunidad razonable para que él mismo lo resuelva. 6. Responsabilice de una manera adecuada, pero directamente a sus Colaboradores por los resultados y la forma de obtenerlos, proyécteles confianza, asegurándoles que estará disponible y dispuesto para las dudas o los obstáculos que puedan surgir durante el proceso, después de que ellos(as) las hayan analizado. 7. Al asignar el trabajo, ponga énfasis en los resultados que espera, no en cómo lograrlos, y pregunte cómo s, escuche con apertura y humildad, quizá tenga una grata sorpresa y se dé cuenta que ellos(as) no requieren de lo que usted piensa, o de que lo pueden obtener sin usted. 8. Ha pensado alguna vez, cuáles de sus tareas son trabajos operativos más que funciones de su puesto? Usted puede enseñar a otros a hacerlas y parte del tiempo que ahorre lo podrá usar para supervisar otros asuntos que le corresponden y que son de mayor importancia e impacto, de modo que los podrá dirigir mejor. 9. Es probable que en ciertas tareas, algunos de sus Colaboradores estén más