Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: de producción de cuadros sin marco

Transcripción

1 Caso: Racionalización de una empresa familiar de producción de cuadros sin marco

2 Pese a tener un buen nivel de ventas, la desorganización y la falta de información derivada de la baja formación y profesionalización comprometía la viabilidad de la empresa. La Empresa Es una compañía familiar dedicada a la producción y venta de enmarcado mediante laminación de cuadros sin marco para el mercado fotográfico con una facturación de aproximadamente en España, Francia y Portugal.. Su mercado eran las tiendas de fotografía y los fotógrafos profesionales. La producción de la empresa era muy homogénea aunque cada producto era distinto porque se partía de la fotografía del cliente. Como estrategia competitiva se producían multitud de tamaños para ampliar la oferta comercial. La venta se realizaba por dos canales: Directamente a las tiendas y fotógrafos. Distribuidores de productos fotográficos. No había venta por internet por el momento. Tenía poca implantación en España, inicial en Francia y Portugal. Las ventas crecían pero el control administrativo y la gestión comercial y de producción eran caóticas. La informatización de la empresa era muy básica y se sacaba poco rendimiento a las herramientas informáticas Síntomas y problemática existente Formación nula en gestión y poca profesionalización del trabajo debido la implicación familiar en el negocio y la baja formación del resto del personal. El organigrama jerárquico y de funciones era inexistente, dedicándose todos a todo y controlando y discutiendo improductivamente. Pese a tener un buen nivel de ventas tenían problemas de tesorería por financiar con circulante inversiones en maquinaria y ferias comerciales de retornos a medio plazo. No se había negociado correctamente con los bancos perdiendo pólizas y financiación básica. El gerente se dedicaba más a gestión de cobros que a ventas al margen de asistencia a ferias que, por otra parte, habían dado buen resultado a medio-largo plazo. El caos en la documentación administrativa era total sin ninguna persona encargada y sin tener la información en la empresa. No se disponía de ninguna información contable ni económica real de la situación de la empresa. El proceso productivo era muy ineficiente, manual y generando muchas incidencias. id i La responsable de producción no tenía formación y no facilitaba las relaciones laborales. El incremento de ventas estaba comprometiendo la capacidad de producción aumentando incidencias y calidad.

3 La profesionalización y organización del personal familiar era indispensable para aprovechar la implantación de las herramientas de gestión que se implantaran.. Diagnóstico de situación La organización y las relaciones familiares hacían inviable la empresa. En la práctica todos intervenían en todo, prevalecían criterios personales a profesionales, y no se estaba formado para los cargos que desarrollaban. Era imprescindible definir un organigrama y marcar las tareas concretas y formar a las personas como gestores. La situación financiera era ajustada y se había complicado últimamente por la mala negociación bancaria. No se generaba suficiente cash-flow para pagar las inversiones en maquinaria y ferias que se habían realizado. Era necesario conseguir financiación y aumentar las ventas porque gran parte de los cobros eran al contado. Era necesario disponer de información de gestión y controlarla en la empresa, organizar los procesos administrativos y obtener indicadores de negocio. La administración no servía prácticamente de nada. Se debía aprovechar el sistema informático para integrar gestiones desde comercial, producción y cartera y disponer de los resultado de la empresa. La contabilidad debía gestionarse internamente para disponer de control. No existía el control de producción ni la planificación. El control se hacía manual y con la intervención de demasiadas personas. El proceso productivo era secuencial, generando cuellos de botella innecesarios, tareas ineficientes e incidencias. No se habían explicado las tareas concretas y procedimientos a los operarios lo que generaba incidencias que subsanaba la responsable personalmente lo que generaba ineficiencia y mal ambiente. No había objetivos de venta de ningún tipo ni un plan estratégico de empresa salvo buenas ideas comerciales. No se conocía el umbral de rentabilidad de la empresa. El mercado local estaba muy poco trabajado por la dedicación a temas de cobros, producción y financieros y la falta de organización de un canal de ventas comercial adecuado. La logística era complicada por querer dar mejor servicio del que esperaba el cliente. El proceso de corte de los soportes y marcos estaba muy infrautilizado y muy ineficiente. No existía una sistemática de cálculo de costes ni de generación de tarifas para cada uno de las familias de producto, ni por tanto, un sistema de tarifas en relación a los costes. La política de personal era la de contratación del más barato lo que provocaba muchas ineficiencias y la duplicidad de personal.

4 Tras el diagnóstico de la situación se procedió a la ejecución de planes de acción centrándose en el organigrama, la eficiencia en producción y la generación de información de gestión fiable y adecuada Implantación del proyecto Se definió el organigrama de la empresa en base a las necesidades de eficiencia y no a las relaciones familiares en la empresa. Se establecieron objetivos de venta mínimos de la empresa y por zonas comerciales. Organización del proceso productivo paralelizando procesos, previsiones de stock, reducción tiempos de tares, creación de utillajes y automatizando la información. Se determinaron los cuellos de botella y capacidad de producción para conocer las limitaciones de venta y las necesidades de inversión basadas en información real. Se definieron las siguientes inversiones necesarias en cuanto se solucionaran los problemas de circulante. Asesoramiento en la reestructuración de personal. Era necesario formar a las personas de la familia, exigir el cumplimiento de las tareas, funciones y objetivos marcados y a la vez elevar el nivel del personal de producción para evitar incidencias y no duplicar tareas. Cambios en la logística y la preparación de pedidos. Vinculación entrega con el cobro. Se elaboró un plan de viabilidad de la empresa para la negociación de circulante con los bancos. Mejora en la gestión de cobros de clientes y presentación de recibos al banco mediante la información de gestión. Se integró la información comercial con la de producción de tal manera que se podía controlar la elaboración de pedidos de principio a fin, mejorar los plazo de entrega y la calidad de servicio al cliente reduciendo el tiempo de gestión. Se estructuró la información contable para la interpretación del negocio adecuadamente. Se obtuvo la primera cuenta de resultados de gestión con menos de 1 mes desde el cierre sin esperar al cierre del año.

5 Acciones Se consiguió un incremento de producción del 75% sin incremento de costes y controlando la calidad del producto y servicios final 1.Logística y Producción.Se partía de la base de que el personal de producción no estaba cualificado para realizar determinadas tareas del proceso productivo. Ello llevaba a la intervención directa de la responsable de producción en tareas concretas en lugar de dedicarse a planificación, control y mejora de los procesos. Por el mismo motivo intervenía el resto de personal familiar en muchos procesos. La acumulación de tareas hacía que la parte logística la controlasen desde comercial y además se vinculase a los cobros lo cual generaba una complicación en la preparación y que todo se llevaba manualmente y mentalmente dependiendo de una única persona. Se unificaron todas las tareas de producción y logística en un solo responsable. Se reorganizó el proceso productivo en su mayor parte: Se eliminaron cuellos de botella, Se paralelizaron el proceso de corte y de prensado, Se redujo el tiempo de elaboración de 2 familias de productos, Se produjo contra stock las bases de laminación y los soportes de los cuadros. Se aprovecharon las funcionalidades del plotter para preparar los cuadros en el proceso de corte y laminación. Se informatizó de manera básica pero efectiva a partir de la información comercial de pedidos introducidos. En cuanto a la logística se mejoraron las rutas de entrega sobre todo concentrando pedidos. El cobro en los clientes de pago al contado se implantó como condición inicio de producción en lugar de al final, lo que redujo la complicación de las entregas y el tiempo de control innecesario. La mejoras en el proceso eliminaron las intervenciones puntuales del personal familiar en las tareas de producción y se dispuso de más tiempo con el mismo personal. Los cambios permitieron un aumento del 75% de producción sin ningún coste adicional. i Se visualizó el hecho de que el mayor coste de producción era el tiempo y no los materiales por lo que el ahorro constante en tiempo en los procesos significaba mayor competitividad del producto y a eso es a lo que se debían dedicar los responsables.

6 Se identificaron las acciones concretas para potenciar el mercado actual y crecer en nuevos mercados Acciones 2.Ventas y Marketing Definición del plan estratégico de ventas de la empresa: Se definieron las previsiones de venta y resultados para cada zona de actuación comercial. Se analizó la rentabilidad de la venta a través de distribuidores y se evidenció que había que cambiar de política debido a la pérdida de margen. Se abrió la distribución en Valencia y se potenció la venta en Cataluña la vez que se renegociaba las condiciones con el máximo distribuidor existente en España. Se reorganizó la gestión de atención al cliente y los plazos de entrega acordes a la producción y la mejora del servicio. Se definieron los objetivos por cada línea de negocio, familia y zona. Se definieron las acciones de marketing y ventas necesarias para conseguir los objetivos definidos.: Marketing: Se implantó la sistemática de definición de acciones de marketing para estar presentes en la decisión de los clientes y ser proactivos a base de ofertas concretas constantes cada mes o semana. Se reestructuró la cartera de clientes y se definieron planes de contacto o visitas con ellos. Acciones por producto atendiendo al peso de la venta y margen para la empresa según la clasificación ABC realizada. Se abrieron nuevos mercados de diferente tipología de cliente incidiendo en potenciales prescriptores y decisores del producto. Ventas: Se definieron las visitas, acciones, ofertas necesarias para cumplir los objetivos que debía realizar el comercial. Se implantó un seguimiento de visitas y resultados de los comerciales y distribuidores. Se planificaron acciones en función de la clasificación ABC de los clientes y no genéricas..

7 Acciones Se pasó de un proceso manual y sin ningún tipo de información de gestión a gestionar por objetivos y controlar la situación de comercial y producción de manera integrada 3.Control de gestión y planificación financiera. Se elaboró un plan de tesorería para conocer las necesidades de tesorería semanales a 2 o 3 meses vista. Se elaboraron planes de viabilidad para negociar con bancos las necesidades de financiación. Se estructuró la cuenta de resultados para el seguimiento del negocio y se hizo una previsión del mismo en base a las previsiones de venta según los objetivos marcados. Se analizó el margen del mix de venta y se visualizó que aumentar las ventas manteniendo el mix de distribuidores actuales significaba reducir el margen por lo que había que aumentar la venta directa y renegociar las condiciones. Se definió el punto de equilibrio como base de los objetivos comerciales. Se elaboraron informes de unidades producidas, ventas realizadas por zona para tener un mayor control y conocimiento de la situación.

8 Acciones El organigrama y la reorganización de trabajos era necesaria para la profesionalización eficiente del tarbajo del personal, aumentar la producción, mejorar la calidad del servicio y el ambiente laboral 3. Organigrama, procedimientos y circuito documental. Se elaboró el organigrama de la empresa definiendo las funciones y adecuándolas a proceso productivo. En función de las funciones se realizó la asignación de personas en cada área de responsabilidad según su polivalencia. El gerente se debía centrar en tareas comerciales y abandonar las de producción y compras principalmente. Se revisó y definió en un diagrama de flujo el proceso de negocio de la empresa a partir del cual se ajustaron las tareas y el circuito documentario necesario. El organigrama y la estructuración de procesos llevaba implícita la profesionalización de las tareas especialmente para los empleados familiares. Cada uno tenía unas tareas definidas sin intervenir ni discutir las tareas de otros. Se implantó un orden en la documentación administrativa, reuniones, procesos y las tareas de cada uno para evitar pérdidas de tiempo, información y dependencias de una persona a la hora de la ejecución de tareas críticas. El gerente podía controlar la empresa sin necesidad de intervenir en el detalle de cada áreas.

9 La mejora de resultados por la intervención de Iberdac representaron de tiempo muy importantes y aumento del margen por planificación de la estrategia comercial Resultados obtenidos A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio de Iberdac Producción Mejora de productividad 75% Producción Reducción horas de trabajo improductivas horas/año Comercial Aumento de margen cambiando el mix de ventas del 15% al 7% del distribuidor principal Financiero Reducción de costes de descuento por la planificación de tesorería Como en todos los casos de reorganización general de la empresa hay que considerar las mejoras cualitativas de formación y profesionalización del personal y la mejora en la calidad del trabajo por la implantación de procedimientos y el control de la gestión.

10 Iberdac reorganizó la empresa, imlató modelos de negocio aumentó la eficiencia Resultados obtenidos Se pasó de realizar los procesos de gestión manualmente a la informatización total de los procesos comerciales, administrativos y de producción con la introducción de la información prácticamente una única vez reduciendo el tiempo de dedicación a la administración. i ió La estructuración adecuada de los datos y modelos de negocio durante la informatización permitió disponer de información relevante para toda la empresa cuando inicialmente no existía nada. A partir de ahí, Iberdac implantó en la empresa una cultura de seguimiento y evaluación del dato, en todos los aspectos del negocio desde comercial, a contable y producción y costes. Se optimizó la gestión comercial de la empresa fijando objetivos y seguimiento por áreas de negocio, familias, comerciales, canales y centros productivos, etc. que permitió recuperar las ventas que habían bajado en el año anterior y aumentar el margen de beneficio. Se clarificaron las responsabilidades de los familiares y se preparó el relevo generacional con la nueva estructura implementada. Se implantó un sistema de control de producción y ligado a las ventas que mejoró la calidad de servicio a los clientes, la reducción de horas de trabajo y el aumento de la capacidad de producción. Se mejoró la eficiencia de los centros de producción automatizando los procesos y aprovechando el rendimiento de la máquina de control numérico. Produccion Zona 1 Hija Producción Zona 1 (5 personas) Tienda Zona 1 Compras Producción y Logistica de producción e instalacion Zona 2 (Administrativa) (2 personas) Gerencia Comercial Comerciales (1) Instaladores (1) RR HHH Administracion/ Finanzas (Madre) Produccion Hija Producción Zona 1 (5 personas) Producción Zona 2 (2 personas) Compras y Logistica de producción e instalacion (Administrativa) Comercial Gerencia Comerciales (1) Instaladores (1) Tienda Zona 1 RR HHH Administracion/ Finanzas (Madre)

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