VI JORNADA ACADÉMICO-EMPRESARIAL BALANCED SCORECAD ALINEANDO EL CONOCIMIENTO. Integración entre el Cuadro de Mando y el Enfoque por Procesos

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1 VI JORNADA ACADÉMICO-EMPRESARIAL BALANCED SCORECAD ALINEANDO EL CONOCIMIENTO Integración entre el Cuadro Mando y el Enfoque por Procesos Miguel Ángel Heras miguelangel.heras@esa.edu Se prohíbe toda reproducción total o parcial sin permiso l autor. ESADE ESTRATEGIA Estrategia es : La terminación los objetivos básicos a largo plazo y las metas una empresa, y la adopción las líneas actuación así como la asignación los recursos necesarios para estos objetivos.

2 Estrategia es : ESTRATEGIA La creación una posición única y valiosa mediante un grupo actividas diferentes. Debe enfocarse a ser distinto, significando la elección actividas que permitan esta diferenciación para que la empresa entregue un valor único y satisfaga a sus stakeholrs. FUENTE: Porter. HACER QUE LA ESTRATEGIA SE IMPLANTE LARRY BOSSIDY La ejecución es una disciplina integrada a la estrategia. La ejecución es una tarea muy importante los líres. La ejecución be ser un elemento central la cultura organizativa. FUENTE: Autor citado.

3 MODELO PARA EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES Misión/Valores Misión/Valores Visión Visión 1 1 Líneas Líneas Estratégicas Estratégicas Plantear Plantear Objetivos Objetivos tomando tomando como como referencia referencia los los Criterios Criterios Resultados Resultados l l Molo Molo Europeo Europeo Excelencia Excelencia Empresarial Empresarial o o las las Perspectivas Perspectivas l l Balanced Balanced Scorecard Scorecard Diseñar el Mapa Estratégico Diseñar el Mapa Estratégico Diseñar el Mapa Procesos Diseñar el Mapa Procesos Vincular Vincular Indicadores Indicadores al al Mapa Mapa procesos procesos Definir Definir Indicadores Indicadores Operativos Operativos splegándolos splegándolos a a través través la la jerarquía jerarquía procesos procesos Nombrar Nombrar y y Definir Definir Los Los Indicadores Indicadores Acciones Acciones mejora mejora En En base base a a los los Criterios Criterios agentes agentes 1 1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES MISION VALORES VISION C O M P E T E N C I A S C L A V E L Í N E A S E S T R A T É G I C A S Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Indicadores Indicador Indicador 1 Indicador Indicador 2 Indicador Indicador 3 Indicador Indicador 4 Indicador Indicador 5 Indicador Indicador 6

4 COMPETENCIAS CLAVE Competencias clave son aquellas cosas que be saber hacer la organización diferencialmente mejor que los más para cumplir con su visión. Las competencias clave terminan la ventaja competitiva. LÍNEAS ESTRATÉGICAS Las líneas estratégicas intifican las áreas en las que las organizaciones ben enfocarse. Son aquellas que más contribuyen al logro la misión y visión.

5 OBJETIVO ESTRATÉGICO Fin seado, fundamental para la organización y que hace posible implantar la visión. Su logro be permitir una ventaja competitiva sostenible. Las Líneas Estratégicas suministran la dirección mientras que los objetivos proporcionan los hitos para progresar en dicha dirección. OBJETIVO ESTRATÉGICO Los Objetivos son claraciones acción que clarifican cómo se implantará la estrategia. Su formulación siempre es previa a la l Indicador asociado a ellos No se be confundir el Objetivo con la Meta l Indicador! Ejemplos: Reducir los costes administrativos radicalmente. Conseguir que la satisfacción los clientes sea la mayor l sector.

6 MAPA ESTRATÉGICO Constituye una scripción la estrategia estableciendo relaciones Causa/Efecto entre los Objetivos estratégicos. Sirve para que las organizaciones vean sus estrategias forma coherente, integrada y sistemática. Muestra la transformación activos intangibles en tangibles. TABLERO DE MANDOS Corporación A Divisiones B C D Funciones/Departamentos B1 B2 C1 C2 D1 D2 Regiones D21 D22 D23 Cuadro Mando A=B+C+D Cuadro Mando B=B1+B2 Cuadro Mando D2=D21+D22+D23

7 VISIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, Perspectiva Financiera Cómo beríamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero? Beneficio Crecimiento Valor acciones Perspectiva l Cliente Cómo beríamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Precio Servicio Calidad Perspectiva Interna En qué procesos bemos ser Tiempo ciclo excelentes para satisfacer a Productividad nuestros accionistas y clientes? Coste Aprendizaje y Crecimiento Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad cambiar mercado Innovación y mejorar, para conseguir alcanzar Aprendizaje nuestra visión? continuo DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, FUENTE: Kaplan y Norton. MODELO EFQM DE EXCELENCIA PROCESOS AGENTES PERSONAS 9% PERSONAS 9% LIDERAZGO 10% POLÍTICAS Y ESTRATEGIA 8% PROCESOS 14% CLIENTES 20% CLAVE 15% ALIANZAS Y RECURSOS 9% SOCIEDAD 6% INNOVACIÓN N Y APRENDIZAJE FUENTE: EFQM.

8 MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA X CLAVE Rentabilidad l Rentabilidad Negocio l Negocio Costes Costes siniestros siniestros Productividad EN LOS CLIENTES l l cliente cliente Filización Filización clientes clientes con con proveedores proveedores Filización Filización proveedores proveedores EN LA SOCIEDAD Impacto Impacto positivo en positivo en el entorno el entorno social social EN LAS PERSONAS los Colaboradores los Colaboradores Conocimiento Gestión Gestión l l Conocimiento DIRECCION DE OPERACIONES E INNOVACION. Heras, Fuente: Elaboración Propia. MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA Y Resultados Clave Objetivos financieros país Clientes Satisfacer al Cliente Relación partnership Filizar al Cliente Procesos internos Personas Establecer recompensa individual Compartir Obj. Estrat. Y vivir Rtdos. Orientación a clientes Optimizar resultado interacción Cl. Captar nuevos clientes Desarrollar competencias profesionales DIRECCION DE OPERACIONES E INNOVACION. Heras, Fuente: Elaboración Personas Propia.

9 DIRECCIÓN POR PROCESOS PROCESO Un proceso consiste en un grupo actividas relacionadas y secuenciales, que transforman unos inputs - Material, Mano Obra, Capital, Clientes, Información, etc.- en los outputs seados - Bienes o Servicios- añadiendo valor. Los procesos tienen un inicio y un fin claramente finidos. DIRECCIÓN POR PROCESOS: Tipos procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS FUNDAMENTALES PROCESOS DE SOPORTE

10 DIRECCIÓN POR PROCESOS: Punto Partida Cada empresa berá establecer la clasificación los procesos en base a su Misión/Visión EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS I S I Ó V N Calidad Total M I S I Ó N Comercial/Marketing Recursos Humanos Fundamentales Check- in Estancia Restauración Check-out Contratación l Personal De soporte Compras Auditoría

11 MAPA DE PROCESOS DE UN HOTEL X Planificación Estratégica Calidad Total Reconocimiento y Recompensa Comunicación Externa e Interna Fundamentales Captación Clientes Check- in Restauración Estancia Check-out Evaluación y Filización Selección l Personal Formación y Entrenamiento Mantenimiento Soporte Compras Control Gestión Sistemas Información EJEMPLO MAPA PROCESOS - Empresa Industrial - Planificación estratégica Comunicación Interna i Externa Medio Ambiente Control Calidad Total Benchmarking Fundamentales Innovación Captación clientes Filización Gestión l pedido Mantenimiento Compras Producción Distribución Gestión la Cana Suministro De soporte Selección personas Formación y entrenamiento Control gestión Sistemas información

12 MAPA ESTRATÉGICO CLAVE Mercado Cuota Cuota Mercado Accionistas Accionistas EN LOS CLIENTES Diseño Clientes Satisfechos y Fieles Conocimiento Marca EN LA SOCIEDAD Entorno Entorno EN LAS PERSONAS Innovación Innovación DIRECCION DE OPERACIONES E INNOVACION. Heras, Fuente: Elaboración Propia. RELACIONES CUALITATIVAS ENTRE INDICADORES ESTRATÉGICOS CLAVE I.1 Incremento I.1 Incremento ventas ventas I.2 Cash I.2 Cash Flow/ Ventas Flow/ Ventas I.10 I.10 ROI ROI EN LOS CLIENTES I.3 I.3 Plazo Plazo Suministro Suministro I.4 I.4 Clientes Clientes I.5 Lealtad I.5 Clientes Lealtad Clientes I.9 Conocimiento I.9 Conocimiento marca marca I.7 I.7 Desarrollo Desarrollo Nuevos Nuevos Productos Productos EN LA SOCIEDAD EN LAS PERSONAS I.11 Inversiones I.11 Inversiones para mejorar el impacto para mejorar medioambiental el impacto medioambiental I.6 I.6 las las Personas Personas I.12 I.12 l l Entorno Entorno I.8 I.8 Conocimiento Conocimiento las las Personas Personas DIRECCION DE OPERACIONES E INNOVACION. Heras y Bou, Fuente: Elaboración Propia.

13 MATRIMONIO PROCESOS / INDICADORES Planificación estratégica Comunicación Interna i Externa Medio Ambiente Control Calidad Total Benchmarking Fundamentales Captación clientes Gestión l pedido Innovación I.7 I.2 I.1 I.9 Filización I.5 I.4 I.3 Compras Producción Distribución Gestión la Cana Suministro Mantenimiento I.11 I.12 De soporte Selección personas Formación y entrenamiento I.8 I.6 Control gestión I.10 Sistemas información I.5 INDICADOR ESTRATÉGICO: - Plazo Suministro- Objetivo: Incrementar la los Clientes NOMBRE FINALIDAD CATEGORÍA RESPONSABILIDAD DEFINICIÓN/FÓRMULA PROCESO RELACIONADO FRE. MEDICIÓN / ANÁLISIS INDUCTORES / INDUCIDOS QUIÉN LO MIDE FUENTE DE LOS DATOS META / REAL / UMBRAL INICIATIVAS QUIEN LO RECIBE OBSERVACIONES Plazo Suministro Evaluar la gestión la cana suministro Estratégico Director Operaciones Tiempo s aceptación pedido hasta entrega material al cliente Gestión la Cana Suministro Semanal / Semanal Personas / Clientes Ayudante Logística Informes producción y logística < 5 días / 6,2 días / 10 días Acciones Correctoras en compras, producción y distribución Jefe Planificación, Director Logística y Director Comercial Por línea producto

14 INDICADOR OPERACIONAL - Tiempo Cambio Línea X - Objetivo: Incrementar la los Clientes NOMBRE FINALIDAD CATEGORÍA RESPONSABILIDAD DEFINICIÓN/FÓRMULA PROCESO RELACIONADO FRE. MEDICIÓN / ANÁLISIS INDUCTORES / INDUCIDOS QUIÉN LO MIDE FUENTE DE LOS DATOS META / REAL / UMBRAL INICIATIVA QUIEN LO RECIBE OBSERVACIONES Tiempo Cambio Línea X Evaluar la eficacia los cambios en producción Operacional Director Producción Tiempo s inicio l cambio hasta su finalización Proceso Producción Diario / Semanal Por terminar en el spliegue posterior / Plazo Suministro Responsable la Línea X Informes fábrica Todos los tiempos < 3 minutos / 4,5 minutos / 10 minutos Equipo Mejora Cambio Rápido Dir. Operaciones, Dir. Ingeniería y Mantenimiento, Dir. Métodos Cambios realizados por las personas la línea