BLOQUE TEMÁTICO V: LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE ORGANIZACIÓN.

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1 BLOQUE TEMÁTICO V: LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE ORGANIZACIÓN. TEMA 8: LA NATURALEZA DE 8.1 NOCIONES BÁSICAS SOBRE ORGANIZACIÓN. 8.2 MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. 8.4 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS.

2 8.1 NOCIONES BÁSICAS SOBRE ORGANIZACIÓN. ORGANIZACIÓN: ACEPCIONES DEL TÉRMINO. (Tema 1, apartado 3). 1. Conjunto de elementos relacionados para la consecución de un fin común = Sistema empresa. 2. Acción y efecto de organizar= Estructura organizativa. 3. Teorías sobre Administración y Organización = Principios, doctrinas y escuelas.

3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO. 1. Conjunto de relaciones (comunicación entre unidades y entre personas) que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada persona en la consecución de los objetivos de la empresa. 2. Estructura organizativa es sinónimo de coordinación. La coordinación necesaria entre tareas, personas y otros recursos de una compañía para que ésta alcance sus objetivos y se integre en su entorno. 3. La estructura organizativa se define a partir de las distintas formas en que se divide el trabajo y los mecanismos de coordinación que se emplean para lograr su integración.

4 LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN: CONCEPTO. 1. Desarrollo de la empresa más trabajadores y división del trabajo (especialización, productividad, calidad) mayor necesidad de coordinación 2. Con los mecanismos de coordinación Mintzberg intenta describir cómo las firmas van tallando unas vías jerárquicas y de comunicación que permiten integrar (coordinar) tareas, personas y otros recursos a la par que se desarrolla la empresa; todo ello con el propósito de conseguir la coherencia interna necesaria para la consecución de los objetivos de la firma.

5 Fuente: Mintzberg, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. 1. LA ADAPTACIÓN MUTUA. 2. LA SUPERVISIÓN DIRECTA. 3. LA NORMALIZACIÓN. a. LA NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO. b. LA NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. c. LA NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES Y DE LOS CONOCIMIENTOS. d. LA NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA.

6 LA ADAPTACIÓN MUTUA. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Coordinación mediante comunicación informal. Control del trabajo por parte de quienes lo realizan. Imprime flexibilidad en la ejecución de tareas. Exige habilidad en las personas (que deben desarrollar las tareas) para adaptarse entre si. ADECUADO PARA: Empresas sencillas. Paradójicamente, se vuelve a recurrir a este mecanismo en situaciones complejas que requieren de acuerdos mutuos.

7 LA SUPERVISIÓN DIRECTA. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Unas personas ordenan y controlan las acciones de otras. Aparición de la cadena de mando o conexión superior-subordinado. Fundamentos de la cadena de mando: autoridad, responsabilidad y comunicación formal. ADECUADO CUANDO: La empresa crece y acentúa la división del trabajo.

8 LA NORMALIZACIÓN. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Programación del trabajo. El programa (instrumento normativo) garantiza la coordinación, sustituyendo a los anteriores mecanismo o relajando su aplicación. El programa de trabajo reduce la comunicación informal. ADECUADO PARA: Empresas de madurez o tamaño considerable TIPOS DE NORMALIZACIÓN: Normalización de los procesos de trabajo. Normalización de los conocimientos necesarios para desarrollar los trabajos. Normalización de los resultados esperados en dichos trabajos. Normalización de la ideología que guían el comportamiento en una organización.

9 LA NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Programación detallada del contenido de cada tarea en cada una de las fases de la cadena de producción, y asignación de tareas a puestos de trabajo (ej.: producción en serie). Mayor productividad (división del trabajo y especialización). Simplifica la supervisión directa y ahorro en intercambio de información oral. ADECUADO PARA: Las actividades operativas básicas de la cadena de producción de valor de una empresa.

10 LA NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES Y DE LOS CONOCIMIENTOS. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Programación de la cualificación que deberá reunir el trabajador para ocupar un puesto de trabajo en la empresa. El programa (cualificación, titulación, nivel, del trabajador) garantiza la coordinación entre los puestos y el desarrollo eficiente de las tareas asignadas a los mismos (se reduce la supervisión directa). La cualificación se puede obtener antes y/o durante la vida del trabajador en la organización. ADECUADO PARA: Actividades complejas en niveles operativos y directivos.

11 LA NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Programación de los rendimientos esperados en los distintos niveles directivos (fines, objetivos y subobjetivos). El programa permite la coordinación entre los distintos niveles directivos con mínima supervisión directa (autonomía, administración por objetivos). El programa es un instrumento de comunicación entre directivos. ADECUADO PARA: Todos los niveles directivos, y especialmente para los básicos y medios.

12 LA NORMALIZACIÓN DE LAS IDEOLOGÍAS. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS: Programación de las creencias, los valores y los rituales a compartir en la organización. El programa facilita la coordinación a través de la identificación del trabajador con las creencias y de la interiorización de las mismas por parte de éste. El programa rebaja notablemente la necesidad de formalización (menos sistemas control, ej.: APO) ADECUADO PARA: Cualquier fase evolutiva de la empresa. Utilizar la delegación y la descentralización a cualquier nivel (libertad toma decisiones), especialmente en los cargos directivos.

13 LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: EL CICLO DE COORDINACIÓN. - Creación e Introducción. - 1 producto/1 mercado. - Crecimiento (sin diversificación). Adaptación mutua Supervisión directa Normalización del trabajo - Adaptación a nuevas oportunidades. - Crecimiento (con diversificación). - Descentralización/delegación. Normalización de resultados, habilidades y conocimientos

14 LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN: INTRODUCCIÓN. Comprender la estructura de las organizaciones pasa por analizar: Sus partes y funciones de cada una de ellas (apartado 8.2). Las relaciones (flujos) entre las partes (apartado 8.3). LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN EL NÚCLEO DE OPERACIONES. Ápice estratégico EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO. El ápice estratégico. Tecnoestructura LÍNEA Staff apoyo MEDIA La línea media. La tecnoestructura. NÚCLEO DE OPERACIONES El staff de apoyo. IDEOLOGÍA LA IDEOLOGÍA. (Adaptado de: Mintzberg, H. (1991))

15 EL NÚCLEO DE OPERACIONES. DÓNDE? QUIÉN? QUÉ FUNCIONES? Compras. Producción. Ventas. Parte baja de la estructura. Los operarios. Desarrollo de las tareas básicas. Logística asociada a las anteriores funciones. QUÉ MECANISMOS DE COORDINACIÓN? Normalización que garantice los resultados de esta parte vital. El tipo y grado de normalización dependen del tipo de actividad. Adaptación mutua en empresas poco desarrolladas, innovadoras, creativas,.

16 EL ÁPICE ESTRATÉGICO. DÓNDE? Cúspide de la estructura. QUIÉN? Alta dirección (ej.: presidencia, consejeros ). QUÉ FUNCIONES? Establecer y cumplir con fines. Garantizar el funcionamiento íntegro de la compañía. Relaciones (competitivas y sociales) con el entorno y decisiones estratégicas (análisis DAFO y definición de estrategias de grupo o generales). Obtención y asignación de recursos necesarios para la puesta en práctica de las estrategias (sociales y competitivas). QUÉ MECANISMOS DE COORDINACIÓN? Adaptación mutua. Normalización de la ideología.

17 LA LÍNEA MEDIA. DÓNDE? QUIÉN? Director de división, de departamento (según actividad: producción, ventas, ). QUÉ FUNCIONES? Nexo de unión entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Supervisar estrechamente a los subordinados que recaen en su ámbito de control. Transmisor (bidireccional) de información entre ápice estratégico y núcleo de operaciones y conversión de aquélla en decisiones. Relaciones con su entorno (resto de línea media y unidades staff) y decisiones estratégicas, es decir, formulación de la estrategia funcional (condicionada a la estrategia global). QUÉ MECANISMOS DE COORDINACIÓN? Supervisión directa (el ámbito de control: estructuras altas y chatas). Normalización de resultados. Normalización de la ideología.

18 LA TECNOESTRUCTURA. DÓNDE? QUIÉN? QUÉ FUNCIONES? Analistas y consultores. Staff (de normalización). Facilitar las tareas, vía programación de las mismas, a las funciones de línea. Programación de los procesos de trabajo. Programación de los resultados. Programación de los conocimientos y habilidades necesarios para ocupar los distintos puestos de una organización. QUÉ MECANISMOS DE COORDINACIÓN? Adaptación mutua.

19 EL STAFF DE APOYO. DÓNDE? QUIÉN? Asesores varios (juristas, economistas, científicos, relaciones públicas, imagen, prensa, ). QUÉ FUNCIONES? Staff (de apoyo). Prestar servicios diversos a las funciones de línea. Asesoría fiscal, jurídica, contable. I+D+I. Imagen, relaciones públicas, prensa, protocolo. Servicios varios: cafetería, jardinería, seguridad, etc. QUÉ MECANISMOS DE COORDINACIÓN? Varios.

20 FUNCIONES DE LÍNEA VERSUS FUNCIONES DE STAFF. Funciones línea. Responsabilidad directa en logro de objetivos. La supervisión directa como principal mecanismo de coordinación. Funciones de staff. Ayudar al personal de línea a trabajar con mayor eficacia. Aunque son varios los mecanismos, la adaptación mutua puede jugar un papel de protagonismo. LA IDEOLOGÍA. Parte inmaterial. Tradiciones, valores, creencias y rituales. Elemento diferenciador entre empresas. IDEOLOGÍA Proporciona vida y consistencia a la estructura organizativa.

21 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. CONCEPTO. Estudiar los flujos de información-comunicación, en definitiva las relaciones, entre las unidades (partes) y entre las personas que integran una organización. La organización como sistema de flujos = concepto dinámico (la estructura en funcionamiento). Las partes de la organización = concepto estático. TIPOS DE FLUJOS. Formal-reguladores. Informales. Mixtos: las constelaciones de trabajo. Fuente: Mintzberg, H. (1991): La estructuración de las organizaciones.

22 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. LOS FLUJOS FORMALES. Se activan cuando la coordinación necesita del mecanismo de supervisión directa. Así pues, se apoyan en el concepto de autoridad formal que es el fundamento de las relaciones jerárquicas. El organigrama es una aproximación gráfica (estática) al funcionamiento de la empresa como sistema de autoridad formal. El organigrama ilustra la articulación de recursos materiales y humanos a través de: La división del trabajo (funciones, departamentos o unidades de trabajo). La cadena de mando o escala jerárquica. El tipo de trabajo que se realiza. Las bases s/ las que se han dividido las actividades de la empresa. Los niveles de administración.

23 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. LOS FLUJOS REGULADORES. Se activan cuando la coordinación necesita del mecanismo de normalización. Se trata de crear protocolos que rijan el funcionamiento de la estructura y garanticen una relación fluida y ordenada entre unidades, puestos y recursos materiales. Tipos de flujos reguladores: Para la coordinación del trabajo de operaciones. Programación de los movimientos de materiales y tareas en un sistema tipo input-proceso-output, así como de sus respaldos de información (documentación, apuntes contables y registros físicos y digitales). Para la coordinación de la toma de decisiones. Diseño de las vías verticales por las que circulará la información necesaria para planificar (vías descendentes) y controlar (vías ascendentes). Programación del tipo de información que circulará por cada vía y por cada nivel jerárquico. Para la coordinación de las funciones staff. Programación de la información a recopilar por estas funciones y de su destino (las distintas funciones y los distintos directivos de línea).

24 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. LOS FLUJOS INFORMALES. Hipótesis (contrastadas): En las estructuras organizativas existen relaciones más allá de las determinadas por los flujos formal-reguladores. Existencia de centros de poder no oficiales en las empresas. Dichos centros (grupos con sus normas, roles, líderes, relaciones, status social y canales de comunicación) pueden complementar o, a veces, anular los efectos planificados a través de los flujos de autoridad y normalización, en definitiva ayudar o entorpecer la consecución de fines y objetivos. Los directivos deben reconocer la existencia de dichos centros y dirigirlos en pro de fines y objetivos de la cía. Concepto: Los flujos informales son todas aquellas interacciones entre los recursos humanos de una empresa no planificadas o previstas en la organización formal (flujos formalreguladores).

25 8.3 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS. FLUJOS MIXTOS: LAS CONSTELACIONES DE TRABAJO. Estos flujos o interacciones dan lugar a grupos de trabajo coordinados vía adaptación mutua, y a una base de relaciones entre personas de naturaleza horizontal (nunca vertical o de carácter jerárquico). Estos grupos, pues, oscilan entre lo formal y lo informal, y su origen está en la solución de problemas (decisiones) específicos y no repetitivos (ej.: lanzamiento turismo de aventura). Un ejemplo claro de estos grupos son los denominados equipos de trabajo, constituidos sobre la base de una exigencia/oportunidad del mercado. La calidad y la atención al cliente son principios que rigen las relaciones en estos grupos.

26 INTRODUCCIÓN. 8.4 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS. 8.2 y 8.3 ofrecen una idea del complejo mundo de la estructuración y funcionamiento de las organizaciones. Los modelos: representaciones simplificadas de la realidad. 1ª aproximación a los modelos de estructuración y funcionamiento de las organizaciones: Modelos mecánicos. Modelos orgánicos.

27 MODELO MECÁNICO PARÁMETROS DEFINITORIOS. Supervisión directa y normalización. Estructura jerárquica (autoridad). Organización formal. CARACTERÍSTICAS. Definición precisa de responsabilidades y métodos de cada posición funcional vía instrucciones verticales descendentes (superior-subordinado). Motivación vía recompensas monetarias. Largas cadenas de decisión. Relaciones muy formalizadas. PUNTOS FUERTES. Eficiencia (máximos con consumos mínimos). Precisión. PUNTOS DÉBILES. Cuellos de botella. Ineficacia ante situaciones imprevistas. MODELO ORGÁNICO PARÁMETROS DEFINITORIOS. Adaptación mutua entre individuos y grupos. Participación y negociación (redes). Organización formal/informal (flujos mixtos). CARACTERÍSTICAS. Instrucciones detalladas verticales descendentes + comunicación ascendente y lateral. Reajuste constante de tareas consecuencia de la riqueza de interacciones (verticales descendentes/ascendentes y laterales). Planes rígidos/flexibles. PUNTOS FUERTES. Estructura creativa. Capacidad de reacción ante entornos turbulentos. Multilocalización de conocimientos (no cuellos de botella). PUNTOS DÉBILIES. Conflictos de autoridad e ineficiencia.