NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Transcripción

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2 Normalización del proceso médico asistencial Un proceso es una combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y hombres para obtener productos o servicios con la calidad deseada. Aunque el término suele emplearse con el sentido concreto de proceso de fabricación, su definición genérica, serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo, se puede aplicar a todas las funciones y actividades. El control de calidad del proceso de atención médica se basa en comparar la asistencia prestada con un modelo, el protocolo o proceso médico asistencial normalizado, en el que se especifican las actividades necesarias para que, con los recursos disponibles, la asistencia sea óptima. La normalización y formalización de los procesos de trabajo son un mecanismo empleado por las organizaciones burocráticas, de las que el hospital forma parte, para coordinar diferentes actividades, pero no exento de repercusiones negativas cuando los procesos son de índole profesional. No todos los procesos hospitalarios responden a criterios profesionales y, consecuentemente, pueden formalizarse con cierta facilidad. Mayor dificultad encierra normalizar el proceso de atención médica integrada -diagnóstico y tratamiento-, cuya naturaleza burocrática viene determinada por el proceso de encasillamiento, al que recurre el profesional para aplicar un repertorio de normas a unas situaciones predeterminadas. NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO En el Capítulo 5 se ha comentado que las organizaciones pueden recurrir a cinco mecanismos diferentes para coordinar sus actividades. Todos ellos se emplean en el hospital en mayor o menor medida: Adaptación mutua. La coordinación se basa en la comunicación informa motivo por el cual es un mecanismo utilizable tanto en las tareas hospitalarias más simples como en las más complicadas Supervisión directa. Una jerarquía formal bien definida coordina los pr cesos. Normalización de las habilidades y conocimientos del trabajador. Se ll va a cabo en el exterior del hospital y en él mismo a través de los procesos de selección y la preparación posterior que imparte. Normalización de los procesos de trabajo. Los hospitales tienen gr

3 número de reglas y normas que ordenan muchas de las actividades, pero no siempre están formalizadas. Normalización de los resultados. El hospital no sólo está sometido a control de rendimientos externo, tiene también su propio control interno. Una organización puede coordinarse sin necesidad de adaptación ni de supervisión directa, puede normalizarse. Con la normalización se incorpora la coordinación de las partes al programa de trabajo, reduciéndose, en consecuencia, la necesidad de una comunicación continúa1. Con este mecanismo, las actividades se coordinan antes de que se ejecute el trabajo y, según su tipo, la organización deberá optar por una de las tres clases de normalización o bien, por todas al mismo tiempo si tiene áreas funcionales muy distintas entre sí, como es el caso de los hospitales. LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO «Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización». Se realiza de tres modos distintos2: Formalización según el puesto. En este caso se atribuye al puesto de bajo una serie de características de comportamiento documentadas de forma genera] en la descripción formal de dicho puesto. El trabajador recibe instrucciones de los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos y cuándo y dónde debe ejercitarlo l. Formalización según el flujo de trabajo. Con este procedimiento características no se vinculan al puesto, sino que se introducen en el mismo trabajo. Formalización según las reglas. En vez de formalizar el comportam to a través del puesto o del flujo de trabajo, la organización puede instaurar reglas para todo tipo de situaciones (de puestos, de flujos de trabajo y de trabajadores). En las normas se especifica quien puede y no puede hacer una determinada cosa, cuando, donde, a quien y con permiso de quien. Suelen formularse por escrito y recopilarse en el manual de políticas, manual de normas y procedimientos o manual de organización. UTILIDAD DE LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Las organizaciones emplean la formalización del comportamiento con el fin de reducir su variabilidad, con la intención de predecirlo y controlarlo. Algunos de los motivos aducidos para implantarla son2: Es un mecanismo de gran utilidad cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada. Puede decirse que una organización totalmente formalizada, en la medida de lo posible, es una organización precisa. Algunas tareas hospitalarias que requieren un alto grado

4 de formalización son los planes de emergencias, de catástrofes, de evacuación, de autoprotección, y los programas de trasplantes. Se considera que la formalización da consistencia a la producción de bienes o servicios. Las tareas se especializan horizontalmente, lográndose así la repetición, y después se formalizan para imponer los procedimientos más eficientes. Un ejemplo sanitario puede ser la cirugía cardiovascular: está reconocido internacionalmente que una unidad que no practique un número determinado de intervenciones al año no alcanza el grado de perfección adecuado. Se utiliza también con objeto de conseguir la imparcialidad ante los clientes, cuestión especialmente relevante en la Administración Pública, que debe tratar con ecuanimidad a todos los ciudadanos. Así pues, suelen establecerse reglas que protegen a los clientes y, también, a los empleados. REPERCUSIONES DE LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Sea cual sea el tipo de formalización utilizado, las repercusiones sobre el individuo que desempeña el trabajo es el mismo: se ejerce un control del comportamiento. Los procesos de trabajo están normalizados cuando su contenido queda especificado, es decir, programado. La formalización está estrechamente ligada a la especialización horizontal: los puestos más limitados y de menor cualificación son los más sencillos y reiterativos y, por lo tanto, los más susceptibles de un alto grado de formalización. El paradigma de la normalización de procesos de trabajo es la cadena de montaje o la cinta transportadora; de hecho, constituye el principal mecanismo de coordinación de la burocracia maquinal, cuya parte principal es la tecnoestructura, que diseña la forma en que se ejecuta cada tarea con objeto de eliminar al máximo la incertidumbre, aumentar la eficiencia de los resultados y tener mayor control. Naturalmente, una rígida normalización de procesos de trabajo sólo se puede implantar en empresas en las que el trabajo sea rutinario y, generalmente, sencillo y reiterativo. Sin embargo, esto no quiere decir que empresas con actividades más complejas y diversificadas no puedan utilizar este mecanismo de coordinación bien en algunas áreas funcionales bien mediante normas menos rígidas. Una empresa compleja como un hospital debe tender a normalizar todo aquello que facilite el alcance de sus objetivos y tener presente que, ante situaciones imprevistas, la adaptación mutua es el mejor sistema de coordinación. Diversos trabajos3"5 han puesto de manifiesto «consecuencias afuncionales» 1 o «patologías organizativas» 2 cuando existe una excesiva formalización en las organizaciones burocráticas. Estos estudios parten todos de la misma hipótesis, basada en el modelo máquina -cualquier procedimiento de la organización de control de las actividades de sus miembros tiene unas consecuencias previstas y, otras, imprevistas1-, para explicar el comportamiento humano: x La demanda de control, por parte de la organización, se traduce en co fiar en las normas y en atribuir mayor importancia al exacto cumplí-

5 miento de las mismas. La consecuencia deseada es una mayor capacidad de defensa del trabajador. Como resultado imprevisto o indeseable se produce una mayor rigidez en el comportamiento y una defensa organizada del grupo. Esta conducta origina dificultades a los clientes, cuya presión fuerza a los trabajadores a percibir la necesidad de una defensa de la acción individual, motiva un mayor número de reglas de control y crea un círculo vicioso 3 (Figura 11.1). La demanda de control, por parte de la organización, se traduce en d gar autoridad, como técnica de implantación del control. La cons cia deseada es un aumento de la especialización. Como secuela imprevista da lugar a una divergencia entre los intereses de los diversos grupos de la organización, aumentan los conflictos entre ellos y las diferencias entre los objetivos de la organización y su consecución. Todo ello conduce a una mayor delegación de autoridad y a un círculo vicioso4 (Figura 11.2). La demanda de control, por parte de la organización, se traduce en a car reglas generales e impersonales de regulación de los procedimient de trabajo. El resultado previsto es la diminución de la visibilidad de las relaciones de poder. El efecto no previsto es la especificación del comportamiento mínimo aceptable, que aumenta la divergencia entre los objetivos de la organización y su logro. Al considerarse un fracaso el rendimiento mínimo, se eleva la intensidad de la supervisión, aumenta la visibilidad del control y da lugar a un incremento del grado de tensión interpersonal y a la ruptura del equilibrio establecido por las normas.

6 Como consecuencia se necesitan más reglas de uso general y se crea el círculo viciosp5 (Figura 11.3). Otros autores 2^6 tanibién han señalado una serie de hechos en las organizaciones muy formalizadas que da lugar a patologías organizativas: El uso de las reglas disminuye la relación de dependencia entre el superior y el subordinado, puesto que delimitan el poder de ambos. Las decisiones no definidas por las reglas se toman fuera del núcleo técnico a fin de preservar la impersonalidad del mismo. De este modo, quien tiene el poder de decisión carece de los conocimientos necesarios para utilizarlo y depende de la información que le proporcionan los subordinados, que tienen los conocimientos, pero no el poder decisorio. Las normas desarrollan rigideces comunicativas entre los niveles jerárquicos; inflexibilidad que da lugar a que el interés del grupo se centre en sus propios objetivos, en detrimento de los objetivos de la organización.

7 Las normas y la autoridad central no pueden controlarlo todo; por esta razón quedan zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollan relaciones informales de poder, de modo que los expertos en estas áreas tienen una gran influencia. Estos problemas pueden ser mucho más acusados en las organizaciones sanitarias, debido a la alta cualificación profesional de gran parte de los trabajadores. La única solución viable es una participación real y efectiva de los trabajadores en la normalización de los procesos tanto técnicos como organizativos, de modo que la Dirección puede pedir, valorar y aceptar la opinión de los trabajadores sin tener que renunciar a los objetivos del hospital. EL HOSPITAL: UNA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA LAS ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS Las organizaciones que se basan en la normalización del comportamiento como principal mecanismo de coordinación se denominan burocracias. En esta clase de organizaciones se han definido tres dimensiones, estrechamente relacionadas entre sí, que forman un único factor denominado «estructuración de las actividades»7 o «formalización del comportamiento»2: