INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA. Caso #3 - DELL. Administración de la Función de la Información. Autores: Geovanny López Jiménez

Transcripción

1 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Caso #3 - DELL Administración de la Función de la Información Autores: Geovanny López Jiménez Kenneth Jiménez Cerdas I Semestre, 2013

2 Tabla de contenido 1. Situación Actual... 2 A. Desempeño... 2 B. Postura Estratégica... 2 Misión... 2 Visión... 2 s... 3 Estrategias... 3 Políticas Administradores Estratégicos Ambiente Externo (EFAS)... 5 A. Ambiente Social... 5 B. Ambiente Industrial... 5 C. Resumen de factores externos Ambiente Interno... 7 A. Estructura Corporativa... 7 B. Cultura Corporativa... 7 C. Recursos Corporativos... 7 D. Tabla de Factores Internos (IFAS) Análisis de Factores Estratégicos A. Análisis Situacional Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) B. Revisión de la misión y los objetivos actuales Alternativas Estratégicas Recomendadas A. Alternativas Estratégicas B. Estrategia Recomendada C. Implementar la Estrategia Recomendada Balanced Scorecard A. Mapa de relación Causa-Efecto B. Definición de Indicadores

3 1. Situación Actual A. Desempeño Actualmente, Dell ofrece una gran línea de productos tecnológicos como computadoras personales y de escritorio, servidores, sistemas de almacenamiento, impresoras, software, entre otros. Además posee gran cantidad de servicios a sus clientes, lo cual hacen de la compañía una marca de renombre a nivel mundial. Es importante mencionar que los productos móviles son los que más contribuyen a los ingresos netos de la compañía. DELL maneja un modelo de comercialización y personalización directa de productos, pero combinado con el modelo de fabricación de productos estándar para competir con sus rivales, lo cual hasta la fecha le ha dado grandes resultados. Además, ha estado realizando muchas adquisiciones de empresas que brindan servicios. B. Postura Estratégica Misión "Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: o Highest quality o Leading technology o Competitive pricing o Individual and company accountability o Best-in-class service and support o Flexible customization capability o Superior corporate citizenship o Financial stability". Visión It s the way we do business. It's the way we interact with the community. It's the way we interpret the world around us-- our customer s needs, the future of technology, and the global business climate. Whatever changes the future may bring our vision -- Dell Vision -- will be our guiding force. 2

4 s o Proveer a sus clientes tecnologías que satisfagan necesidades. o Ser el principal proveedor de productos y servicios tecnológicos. o Proveer al público de tecnologías innovadoras y de calidad. Estrategias o Mejorar el negocio aumentando la rentabilidad de los negocios de computadores portátiles y de escritorio. Además, mejorando la experiencia de las compras en línea. Esto involucra reducción de costos y simplificación de la oferta de productos. o Cambiar el portafolio al alto margen y recurrir a la renovación de ofertas expandiendo la gama de soluciones ofrecidas en servidores, almacenamiento, servicios y software. o Liquidación, rentabilidad y crecimientos balanceados manteniendo un balance fuerte con suficiente liquidación para responder a una industria cambiante. Políticas DELL implementa una serie de políticas para sus clientes, empleados y para ella misma, dentro de esta última categoría se encuentran: políticas de medio ambiente, para el reciclado, de derechos humanos, de responsabilidad social, de certificación y de estándares. Para clientes y empleados existen políticas de responsabilidad, de divulgación, y de personal involucrado en actividades políticas, entre algunas otras. 3

5 2. Administradores Estratégicos Junta Directiva Nombre Michael Dell Laura Conigliaro William H. Gray III Alex J. Mandl Ross Perot, Jr Donald J. Carty James W. Breyer Janet F. Clark Kenneth M. Duberstein Gerard. Kleisterlee Klaus S. Luft. Shantanu Narayen Posición Presidente de la junta directiva, y director no independiente. Miembro del comité de finanzas Presidente del comité de nominaciones y de gobernación. Miembro del comité de nominaciones y de gobernación. Presidente del comité de nominaciones y de gobernación. Miembro del comité de nominaciones y de gobernación. Director no independiente Director no independiente Presidente de finanzas. Miembro del comité de auditoria Miembro del comité de gestión y nominaciones Miembro del comité de desarrollo de liderazgo y compensación, y del de finanzas. Miembro del comité de auditoría Presidente del comité de compensación y desarrollo de liderazgo Ejecutivos Nombre Michael S. Dell Jeffrey W. Clarke Stephen J. Felice Brian T.Gladden Marius A. Haas David L. Johns David L. Johnson Steve H. Price Karen H. Quintos Stephen F. Schuckenbrock John A. Swainson Lawrence P. Tu Posición Presidente de la junta, CEO Vicepresidente y presidente de operaciones globales y soluciones finales de informática para usuarios. Presidente, CCO Vicepresidente Sénior, CFO Presidente, Soluciones Empresariales Vicepresidente Sénior, Estrategia Corporativa Vicepresidente Sénior, Recursos Humanos Vicepresidente Sénior, CMO Presidente, Servicios Presidente, Software Vicepresidente Sénior, Consejero General 4

6 3. Ambiente Externo (EFAS) A. Ambiente Social Durante los años 2007 y 2008 los ingresos de DELL continuaron en aumento, a pesar de que sus márgenes de ganancia comenzaron a disminuir gracias a la aparición de la competencia y el aumento en los costos de operación y producción, justo después de esto se sintió el impacto de la recesión, la cual afectó a la industria de la computación incluyendo a DELL. Sin embargo después de la recesión las ventas de la empresa se comenzaron a recuperar de forma satisfactoria. La empresa se posicionó como líder en comercio electrónico al abrir su tienda virtual, está no solo elimina a los vendedores intermediarios, lo que reduce los costos para los clientes, sino que también permite la personalización de los equipos, con lo cual se ganó mucha preferencia por parte de los clientes. Además, en el caso se menciona que varias revistas y organizaciones reconocen a Dell y a sus productos constantemente, lo cual le ha ayudado a construir confianza de marca. B. Ambiente Industrial Actualmente el cliente prefiere los productos que son diferentes, y que estén moldeados a su gusto, es por esto que DELL ha implementado productos personalizables a bajo precio, esto la ha llevado a convertirse en líder en la venta de computadoras portátiles y de escritorio, sin embargo tiene fuertes rivales de quien cuidarse, tales como HP y Apple. Además las empresas como Samsung y Apple desarrollan productos sustitutos como los son los teléfonos inteligentes y las tabletas, las cuales son en muchos casos sustitutos de las computadoras y notebooks, ya que muchos usuarios no necesitan en realidad una gran cantidad de procesamiento y encuentran más útiles y portátiles estas nuevas opciones. Existe poder de negociación por parte de los compradores. Hubo un cambio en los consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales como una mercancía más, por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por una máquina similar a las que podían conseguir en una tienda minorista a precios muy bajos. 5

7 C. Resumen de factores externos Matriz de la Industria Factores de éxito Peso Rating Dell Inc. Inversión en Investigación y Desarrollo Rápida reacción y adaptación a los cambios tecnológicos Innovación en los productos Calidad de los productos Puntaje Dell Inc. Rating IBM Puntaje IBM Rating Toshiba Puntaje Toshiba Rating Apple Puntaje Apple Rating Lenovo Puntaje Lenovo Puntaje Toshiba Precios razonables Aprovechamiento de mercados atractivos Total Rating Toshiba Tabla EFAS Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Oportunidades Mercado emergente Alianzas estratégicas Interés del cliente por productos innovadores Nuevas tecnologías Incursionar en el mercado de las tablets Amenazas Tablets por parte de Apple y Samsung Nuevos competidores Avances de tecnología acelerados Mercado en decadencia Productos sustitutos Total

8 4. Ambiente Interno A. Estructura Corporativa En cuanto a la estructura corporativa, las oficinas centrales se ubican en Round Rock, Texas. La toma de decisiones está centralizada en la junta directiva, donde Michael Dell tiene mucha influencia. En cuanto a la organización, desde el 2009 la compañía fue reorganizada de una estructura geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente: o Empresas grandes. o Empresas públicas. o Pequeñas y medianas empresas. o Consumidores. Además la compañía hace sus computadoras contra pedido de modo que ella no paga a sus proveedores por adelantado si no que lo hace el cliente, esto ahora costos de almacenamiento por lo tanto pueden dar un mejor precio que sus competencias. Por lo que funciona contra pedido. B. Cultura Corporativa La cultura de la empresa se enfoca en dar el mejor servicio al cliente junto con los mejores productos que Dell puede ofrecer por lo que invierte en un buen personal capacitado para dar el mejor soporte y experiencia a sus clientes. Dell es una compañía innovadora que va siempre a la vanguardia de la tecnología. C. Recursos Corporativos Mercadeo/Publicidad El mercadeo de sus productos y servicios los realiza por medios de comunicación de diferentes tipos como televisión, revistas, catálogos, periódicos e internet. Una de las estrategias de mercadeo consiste en bajar los precios de sus productos durante todo el año, ofrecer productos extra y envíos gratis. Dell se publicita tanto para computadoras personales como para equipos de oficina y servidores, incluyendo también lo equipos dedicados para juegos. 7

9 Operaciones y Logística Aquí destaca el modelo Dell de distribución directa, donde las órdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios (metodología Just in Time ). Además, Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing. Delega a terceros algunas operaciones como producción de componentes y envíos, pero también tiene algunas líneas de ensamblaje distribuidas en países como EEUU, China, Brasil, entre otros. Investigación y Desarrollo Dell siempre se encuentra con la tecnología de punta, al no tener gastos de bodegaje, obtiene de sus proveedores lo último en tecnología. Sin embargo, Dell Inc no invierte mucho en I&D. Apenas un 1% de las ventas está destinado para este aspecto a diferencia de sus competidores que invierten de un porcentaje cercano al 5%. Recursos Humanos Dado a que la parte de manufactura se realiza por medio de terceros, la cantidad de personal de la empresa se reduce en gran medida. Cabe destacar que al recurso humano en el área de Investigación y Desarrollo se le presta suma atención e importancia. Finanzas La empresa se encuentra bien en el ámbito financiero. Ha contado con un crecimiento exponencial desde sus inicios que le trajo problemas de administración. Posteriormente se fueron estabilizando sufriendo perdidas y más ganancias hasta el punto en el que se encuentran ahora. 8

10 D. Tabla de Factores Internos (IFAS) Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios Fortalezas Soporte técnico de calidad Entrega eficiente de productos y servicios No hay bodegaje Productos de alta calidad Situación financiera Debilidades Poca publicidad Dependencia de proveedores Manufactura externa No producen tablets Poco contacto con el cliente a la hora de la venta Total

11 5. Análisis de Factores Estratégicos A. Análisis Situacional Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado Corto Medio Largo Oportunidades Incursión en el mercado de las tabletas. Aumentar gama de productos X X Fortalezas Servicio al cliente X Tecnología de última generación X Debilidades Falta de inversión en I&D X Dependencia de proveedores X Amenazas Desplazamiento de productos X Competencia X Total B. Revisión de la misión y los objetivos actuales De forma general Dell se ha propuesto y ha cumplido su misión, pero se ha quedado en cierto modo atrás por parte de su visión ya que ha habido una cantidad significativa de productos sustitutivos y nuevas tendencias en tecnologías además de las computadoras de escritorio y portátiles como lo son las tabletas que además de un medio de entretenimiento son una gran herramienta de trabajo debido a su versatilidad, portabilidad y sencillez. 10

12 6. Alternativas Estratégicas Recomendadas A. Alternativas Estratégicas Una alternativa estratégica de la cual DELL podría sacar gran provecho es aplicar el mismo proceso que aplica con las computadoras portátiles y de escritorio, pero con un nuevo producto como lo son las tabletas, dando así una competencia importante a empresas como Samsung y Apple, pero sin dejar de lado la excelente atención al cliente y soporte que posee actualmente. B. Estrategia Recomendada Continuar innovando en el campo tecnológico con los mejores productos y tecnologías, pero sin dejar de lado la excelente atención al cliente brindada hasta ahora. Además, incursionar con productos nuevos como tabletas y ofrecer los mismos beneficios que se ofrecen con los equipos que se distribuyen actualmente. C. Implementar la Estrategia Recomendada Adquirir una compañía que ya posea productos móviles (tabletas) e imponer sobre esta el modelo de negocios de la empresa. 11

13 7. Balanced Scorecard A. Mapa de relación Causa-Efecto El siguiente diagrama presenta cuales son los principales objetivos estratégicos de la empresa por niveles, de modo que va trazando un mapa de relaciones entre ellos. Estratégico Organizacional Financiero Buenos Precios Rentabilidad de Negocios Crecimiento Cliente Necesidades de Clientes Reconocimiento de marca Procesos Ingeniería de Procesos Organización Corporativa Aprendizaje y Crecimiento Liderazgo Personal Capacitado 12

14 B. Definición de Indicadores A continuación se definen cada uno de los indicadores que la compañía Dell puede hacer uso para conformar el Cuadro de Mando Integral basándose en sus respectivos objetivos: Nombre Indicador: Retorno sobre Inversión Propósito: Medir los beneficios del negocio en relación con las inversiones realizadas. Rentabilidad de negocio. Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Semestral Fuente de Datos: Reportes Contables Responsable: Jefe de Valores Que hace: Compara la inversión realizada sobre la utilidad recibida. Observaciones: --- Nombre Indicador: Benchmarking con competidores Propósito: Indicar la posición de la empresa en comparación con la competencia. Buenos Precios Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Anual Fuente de Datos: Documentos Empresariales Responsable: Gerente Financiero Que hace: Compara precios de la empresa con precios de competencia. Observaciones: --- Nombre Indicador: Tasa de retención de clientes Propósito: Aumentar las utilidades de la empresa Reconocimiento de marca. Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Trimestral Fuente de Datos: --- Responsable: Gerente Mercadeo Que hace: Determinar la capacidad de la empresa para mantener a sus clientes. Observaciones:

15 Nombre Indicador: Satisfacción del cliente Propósito: Indicar el nivel de confianza del cliente a la empresa. Relación íntima con clientes. Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Semestral Fuente de Datos: --- Responsable: Jefe de atención al cliente. Que hace: Determina el nivel de satisfacción del cliente con respecto al servicio que brinda la empresa. Observaciones: --- Nombre Indicador: Cuadro de análisis de tiempos de ejecución Propósito: Indicar la eficiencia durante los diversos procesos de la empresa. Ingeniería de procesos. Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Anual Fuente de Datos: Reportes de operaciones. Responsable: Jefe de operaciones Que hace: Comparar los distintos procesos y sus respectivos tiempos de ejecución. Observaciones: --- Nombre Indicador: Cuadro de mando jerárquico y geográfico Propósito: Indicar la organización actual en puestos ejecutivos y a nivel mundial de la empresa. Organización corporativa Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Anual Fuente de Datos: Organigrama Responsable: Gerente general Que hace: Visualizar la distribución de la empresa. Observaciones:

16 Nombre Indicador: Pruebas técnica y psicométricas Propósito: Indicar cuando los candidatos a formar parte de la empresa son ideales. Personal Capacitado Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Semestral Fuente de Datos: Pruebas Responsable: Recursos Humanos Que hace: Medir capacidades de candidatos. Observaciones: --- Nombre Indicador: Clima organizacional Propósito: Medir el agrado del ambiente laboral para empleados de la empresa. Liderazgo. Estratégico: Fórmula: --- Frecuencia: Semestral Fuente de Datos: --- Responsable: CEO Que hace: Observar cuando los empleados están a gusto con el ambiente dentro de la empresa. Observaciones: