Taller: Buenas prácticas para la creación de una WBS

Transcripción

1 Taller: Buenas prácticas para la creación de una WBS Ángel Águeda Barrero 18 de junio de 2015 Instituto Cajasol, Tomares, Sevilla

2 Ángel Águeda Barrero

3 Agenda

4 ALGUNAS CONSIDERACIONES

5 PBS y aportaciones propias Facilitar la aplicación <> estándar PMI Consideraciones Conoces la Guía del PMBoK

6 Problemas con el Alcance 2012 Chaos resolution entregado a tiempo, en el presupuesto y con el alcance requerido Exitoso 39% Retador 43% retrasado o con sobrecoste o con menos alcance del requerido Fracasado 18% cancelado antes de cumplir los objetivo o entregado y nunca utilizado Fuente.: Chaos Manifesto Think Big, Act Small

7 Problemas con el Alcance

8 UN POCO DE HISTORIA

9 Un poco de historia 1959 Primera representación en un documento relativo al implementación de la técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) en el proyecto Polaris en EE.UU El término WBS empieza a ser común y aparece en una publicación de General Electric Corporation. El DoD y la NASA publican una guía relativa al PERT donde se hace una amplia descripción de la WBS que es esencialmente la misma que utilizamos actualmente. Fuente: Work Breakdown Structures for Projects, Programs and Enterprises. Gregory T. Haugan

10 Un poco de historia 1962 En Octubre la NASA publica otro documento que amplia la descripción inicial de la WBS de El gobierno de EE.UU. Publica PERT Implementation Manual que incluye una descripción del desarrollo de la WBS. El DoD de EE.UU. Publica Work Breakdown Structures for Defense Material Items y es actualizada posteriormente en: 1975, 1993, 1998 y 2005.

11 Un poco de historia El PMI publica la primera edición de Practice Standard for Work Breakdown Structures El PMI publica la segunda edición de Practice Standard for Work Breakdown Structures Se publica Your WBS coach por Josh Nankivel

12 DESCRIPCIÓN DE WBS

13 Qué es y qué no es Nivel 1 Proyecto Nivel Nivel Nivel Define el alcance total del proyecto. Lo que no está en la WBS no forma parte del proyecto. Alcance de producto + Alcance de proyecto

14 Qué es y qué no es SÍ Esquema Gráfico Diccionario Define Entendimiento Comunicación No es una lista de tareas No es un organigrama No tiene fases NO

15 GLOSARIO

16 Glosario Interesado (stakeholder) Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus s.

17 Glosario Alcance de proyecto El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. Alcance de producto Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.

18 Glosario Work Breakdown Structure (WBS) Una descomposición jerárquica orientada al relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los s requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Fuente:

19 Glosario Descomposición Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los s del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los s se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.

20 Glosario Planificación gradual Una forma de planificación de elaboración gradual en la que el trabajo que se debe realizar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la WBS, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la WBS, pero la planificación detallada del trabajo que se debe realizar dentro de uno o dos períodos en el futuro cercano se realiza a medida que el trabajo se completa durante el período actual. Nivel de la WBS El nivel relativo de un elemento de la WBS en la jerarquía de la WBS. Habitualmente el nivel más alto, el proyecto, es el nivel

21 Glosario Entregable Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o proyecto. A menudo se utiliza más concretamente en relación con un externo, el cuál está sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. Elemento (componente) de la WBS / Elemento de trabajo Una entrada en la WBS que puede estar en cualquier nivel y se identifica con un nombre o un nombre y un adjetivo.

22 Glosario Paquete de trabajo El nivel más bajo en cada rama de la WBS. Un paquete de trabajo proporciona una base lógica para definir actividades o asignar responsabilidades a una persona específica u organización. También es el trabajo necesario para finalizar un trabajo específico o proceso tal como un informe, un diseño o un documento de requisitos o parte de la misma, una pieza de hardware o un servicio.

23 Glosario Esfuerzo discreto Esfuerzo de trabajo separado, distinto y relacionado a la finalización de un componente de la estructura de desglose del trabajo y a s y que se puede medir y planificar directamente. Nivel de esfuerzo Actividad de tipo soporte que no produce productos concretos. Generalmente se caracteriza por una tasa uniforme de trabajo a lo largo de un período de tiempo determinado por las actividades de soporte.

24 Glosario Diccionario de la WBS Un documento que describe cada componente en la WBS. Incluye una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, s definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Opcionales puede incluir: la organización responsable, la fechas de inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del costo, los requisitos de calidad y las referencias técnicas.

25 Glosario Actividad Una unidad de trabajo definida durante la realización de un proyecto que se describe utilizando un verbo. Normalmente tiene la descripción de un trabajo, una duración esperada, un coste esperado y requisitos de recursos esperados.

26 Glosario Trabajo En el estándar del PMI trabajo se refiere a los productos o s que son el resultado de un esfuerzo y no al esfuerzo en si mismo. Ejemplo de Ejemplo de producto

27 Glosario Cuenta de control Un punto de control de gestión donde el alcance, presupuesto (planes de recursos), coste actual y cronograma se integran y comparan con el valor ganado para medir el rendimiento. Una cuenta de control puede tener varios paquetes de trabajo, pero un paquete de trabajo solo puede estar vinculado a una cuenta de control. Cada cuenta de control se asocia con un único componente de la organización en la OBS.

28 REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN

29 100% Proyecto 1 20% 2 70% 3 10% % 50% 30% 70%

30 También el alcance de proyecto Proyecto 1 Servicios del proyecto 2 Entregable 1.1 Gestión del proyecto 1.2 Redacción técnica 1.3 Gestión de la configuración 1.4 Apoyo administrativo Gestión del tiempo Gestión de riesgos Informes Artefactos Monitoreo y control

31 y las actividades de soporte Proyecto entegable 2.3 integración

32 Productos internos y externos Proyecto 1 Servicios del proyecto 2 Sistema X 1.1 Gestión del proyecto 1.2 Soporte administrativo 2.1 subsistema xy 2.2 subsistema xz 2.3 Documentación del sistema X

33 Tipos de producto Producto PMI AXELOS / PRINCE2 Interno Externo Interno Externo Alcance de proyecto Alcance de producto Elaborado en el proyecto Incorporado al proyecto

34 No utilizar verbos Verbo Nombre Diseñar un sito web Diseño del sitio web Seleccionar herramientas Selección de herramientas Escribir capítulo 4 Capítulo 4 Integrar Integración

35 Sólo múltiples hijos Proyecto 1 20% 2 70% 3 10% % % %

36 No hay tareas Proyecto paso paso 2

37 Un paquete de trabajo puede estar en cualquier nivel de la WBS Proyecto

38 Identificador único Proyecto paso paso 2

39 Obligatorios: Identificador, nombre, Campos Opcionales: responsable, duración, coste, cuenta de control, prioridad

40 Todos los proyectos tienen s Proyecto de servicio 1 Servicios del proyecto 2 Reducción del tiempo de espera 1.1 Gestión del proyecto 2.1 Equipamiento 1.2 Redacción técnica 2.2 Proceso 2.3 Personal

41 No organizar por fases Proyecto fase 1 fase 2 fase Practice Standar for Work Breakdonw Structures del PMI lo permite.

42 en resumen Sí Entregables o actividades No Tareas Regla del 100% Redundancia Interno o externo Sólo un hijo Nomenclatura coherente Múltiples niveles y tipos de componentes Demasiado pequeño o demasiado detalles Niveles artificiales

43 TÉCNICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN

44 Descomposición Hasta cuando descomponer? Planificación gradual Asignación de trabajo Buenas estimaciones Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los s del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los s se defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.

45 Agregación

46 Tormenta de ideas y Afinidad

47 Juicio de expertos Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. Disponible dentro o fuera del proyecto o de la organización.

48 Mapas mentales

49 Plantillas y revisión

50 PROCESO DE CREACIÓN DE LA WBS

51 Qué necesitamos? Objetivos y metas del proyecto Acta de constitución del proyecto Las personas adecuadas Qué necesitamos? Requisitos a alto nivel Enunciado del alcance del proyecto Equipo de proyecto Partes interesadas Patrocinador Datos históricos Plantillas WBS de proyectos anteriores

52 Antes de empezar Entregables principales Fases del proyecto Subproyectos Ubicación geográfica División o departamento

53 Antes de empezar Árbol

54 Antes de empezar Esquema

55 Tabular Antes de empezar

56 Antes de empezar Mapa mental

57 Cuándo empezar Cuánto antes!

58 Pasos Revisar lo que sabes Control de los cambios Tormenta de ideas y evaluar Diccionario de la EDT Iterar Revisión final del equipo Revisar la EDT

59 y un paso más Diagrama de flujo de productos Fuente: Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2, página 313

60 DICCIONARIO DE LA WBS

61 Diccionario del WBS Diccionario de la WBS: Un documento que describe cada componente en la EDT. Incluye una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, s definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Opcionales puede incluir: la organización responsable, la fechas de inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del costo, los requisitos de calidad y las referencias técnicas.

62 Proyecto Componente de la WBS Título del componente Descripción del componente Entregable Entregable Entregable Entregable Entregable Entregable Entregable Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada Esta es una descripción detallada

63 Fuente: Practice Estándar, página 60

64 Id # Cuenta de control # Última actualización Responsable /07/10 Ángel Águeda Descripción: Realizar un estudio de mercado Criterio de aceptación: El informe deberá mostrar información por cada Comunidad Autónoma durante los últimos 3 años. Entregables: Presentación con multimedia e informe escrito encuadernado Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del día Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks Duración: 65 días hábiles Hitos: dd/mm/aa - Informe preliminar aprobado por el patrocinador dd/mm/aa Presentación multimedia a los interesados dd/mm/aa Informe final aprobado por el cliente Costo: Dependencias: Antes de #1.2.3 y Después de #3.4.1 Firma del Director del Proyecto: Fuente: Pablo Lledó

65 y no olvides incluir Criterios de calidad Tolerancia de calidad Método de calidad Aptitudes de calidad requeridas Cumple las normas de identidad corporativa La carta y el folleto reflejan con exactitud todos los detalles de la conferencia que se han acordado No hay errores de ortografía ni de gramática en ningún elemento del mailing La carta adjunta ocupa sólo un lado de una hoja A4 Como se define en las normas de identidad Revisión de calidad de PRINCE2 Equipo de marketing Ninguna Inspección Project Manager a cargo de la conferencia Ninguna Puede ocupar el dorso de una sola hoja A4 Corrector ortográfico del procesador de textos. Inspección Inspección Corrector de pruebas Corrector de pruebas Fuente: Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2, página 313

66 CONTROL DE CALIDAD

67 Características Está orientado a s. Define el alcance del proyecto. Clarifica el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los interesados. Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance. Captura los s internos, externos y temporales en términos del trabajo que se debe realizar, incluyendo la gestión del proyecto. Se construye de modo que cada nivel de descomposición contiene el 100% del trabajo en el nivel del padre. Contiene paquetes de trabajo que claramente sustentan la identificación de las tareas que se deben realizar para entregar el paquete de trabajo.

68 Características Proporciona una descomposición gráfica, textual o tabular del alcance del proyecto. Contiene elementos que se definen utilizando nombres y adjetivos, pero no verbos. Organiza todos los s principales y secundarios en una estructura jerárquica. Emplea un esquema de codificación para cada elemento que claramente identifica su naturaleza jerárquica cuando se visualiza en cualquier formato tal como un gráfico o un esquema Tiene al menos dos niveles con al menos un nivel de descomposición. Se crea por aquellos que van a realizar el trabajo.

69 Características Se construye con entradas técnicas de expertos en la material y otros interesados del proyecto tales como expertos de negocio y financieros. Se actualiza de acuerdo con el control de cambios del proyecto, permitiendo de este modo la mejora continua una que el alcance tiene línea base.

70 Características respecto a su uso Tiene un nivel suficiente de descomposición. Tiene un nivel suficiente de detalle para comunicar todo el trabajo. Es adecuado para monitorizar. Es apropiado para las actividades de control de actividades. Puede contener tipos específicos de elementos de la WBS como sea necesario para cada proyecto: integración, adquisición, administración, formación, etc. elementos subcontratados. elementos nivel de esfuerzo. ciclo de vida del proyecto, etc.

71 Características respecto a su uso Permite la asignación de responsabilidad al nivel adecuado. Tiene una estructura organizada sucinta, clara y lógicamente para satisfacer los requisitos de gestión y seguimiento del proyecto.

72 PRIORIZACIÓN DE LA WBS

73 Por qué priorizar Reconoce el valor distinto de cada componente de la WBS. Permite realizar una planificación basada en valor. Anticipa la obtención de valor. Mejor uso de los recursos del proyecto. Facilita el cierre prematuro cuando se ha conseguido el valor suficiente.

74 MoSCoW Must Have No more than 60% effort Should 20% effort Could 20% effort Won t have this time Guaranteed Expected Possibly Maybe next time Minimum Usable SubseT Work arounds difficult/costly Work around easy/cheap Out of Scope for this timeframe Requirements that cannot be de-scoped without causing the project to fail Requirements that can be de-scoped as a last resort to keep the project on track Requirements that can be de-scoped without causing significant problems

75 Esfuerzo vs Valor Source:

76 UTILIZACIÓN DE LA WBS

77 Requisitos Base para las estimaciones Cronograma Monitorización y control Informe de situación

78 EJEMPLOS

79 Fuente: Practice Standar WBS, 2nd edition, figura 2-1

80 Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Planificación Inicial

81 Reducción de la duración del ciclo diario del SGI Planificación Inicial

82

83 BENEFICIOS

84 Beneficios Control del cambio Base para tu proyecto Referencia para proyectos futuros Buenas estimaciones Facilita la medición Asignación de responsabilidades

85 Otros beneficios 1. Planificación basada en producto. 2. Facilita el entendimiento común del alcance desde etapas muy tempranas. 3. Identificación productos creados fuera del proyecto. 4. Reduce la complejidad gracias a la descomposición. 5. Facilita la comunicación y el reporting. 6. Facilita la identificación de riesgos. 7. Reduce la duplicidad, gracias a la visualización. 8. Facilita y mejora la planificación pues trabajamos a nivel de paquete de trabajo. 9. Facilita la aceptación del proyecto por parte de los usuarios finales. 10. Genera confianza y credibilidad. 11. Facilita la reutilización de productos de otros proyectos. 12. Facilita la utilización de la técnica EVM.

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