M01 Metodología S Gestión de Proyectos. Desarrollo de Software Servidor Terminológico (SEMANTIKOS) SERVICIO DE SALUD METROPOLITANO OCCIDENTE

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1 M01 Metodología S Gestión de Proyectos Desarrollo de Software Servidor Terminológico (SEMANTIKOS) SERVICIO DE SALUD METROPOLITANO OCCIDENTE

2 Tabla de Contenido PMO INTESIS ESTRUCTURA DE LA PMO DE INTESIS FUNCIONES DE LA PMO ACTIVIDADES OBLIGATORIAS DE LOS PROJECT MANAGER INTESIS FORMATO DEL ESTADO DE AVANCE DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO Fase de Inicio Fase Planificación Fase de Ejecución Fase de Cierre ENTREGABLES DEL SERVICIO CICLO DE GESTIÓN ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTO Proceso de Administración de riesgos ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE CAMBIOS DE PROYECTO Proceso de Gestión de Cambios

3 1. PMO INTESIS INTESIS posee una PMO que tiene como misión soportar la gestión de proyectos en la organización, con políticas, normas, gobierno, metodología, infraestructura e información. La PMO es una unidad organizacional que provee de un marco de trabajo y un conjunto de servicios para la gestión de proyectos. En Intesis se ubica como un área staff lo que le permite aportar a los niveles estratégicos, tácticos y operativos en la vertical, y a todo proyecto ya sea interno o externo en la horizontal. La PMO INTESIS se basa en el marco de Gestión de Proyectos establecido por el PMI (Program Management Institute), y que se encuentra escrito en el PMBOK, que contiene el conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos generalmente reconocidos como "Buenas Prácticas", y que se constituye como estándar de Administración de proyectos. La PMBOK, define que un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, tiene inicio y término definidos. La PMO de Intesis define en su política de gestión de proyectos, que toda iniciativa de negocios que conlleve horas de servicios deberá incorporar horas de gestión de proyectos, por lo que establece esta práctica como fundamental en su proceso de implantación. 3

4 2. ESTRUCTURA DE LA PMO DE INTESIS PMO INTESIS PMO Manager Analista PMO (SME) Proveer seguimiento a nivel gerencial Reportar el estado de programas y proyectos al nivel del portafolio Gestiona prioridades basada en estrategias organizacionales Proveer de conexión entre equipos y ejecutivos Coordinador PMO Mentor para los directores de proyecto Entregar entrenamiento en métodos, técnicas y herramientas Realizar auditorias y revisiones de calidad Entregar expertise en metodologías y prácticas Administrar herramientas y repositorios PM Generar reportes y alertas sobre el avance Asistir a los DP en reuniones, planificación y seguimiento Coordinar las actividades de los proyectos entre los distintos interesados Project Manager Gestionar proyectos, cumpliendo con alcance, tiempo, costo, calidad comprometidos Reportar a la PMO planes, avance, desempeño, riesgos, problemas, cambios, etc. Reportar a la PMO cambios al alcance, solicitudes de cambio Escalar riesgos y problemas de nivel 1 Sostener revisiones de progreso <semanales> con interesados Sostener revisiones de estado <quincenales> con Líder de la PMO 4

5 3. FUNCIONES DE LA PMO Dentro de las variadas funciones que una PMO de Intesis debe cumplir se consideran fundamentales: Establecer las políticas de gestión de proyectos, programas y portafolio. Entregar metodologías para la gestión de proyectos. Ayudar a gestionar riesgos y problemas. Apoyar a la gestión del cambio organizacional y estrategias de comunicación. Apoyar y controlar en la definición de estándares de calidad. Apoyar y asesorar en lo relativo a estándares de metodologías y desarrollo de proyectos. 4. ACTIVIDADES OBLIGATORIAS DE LOS PROJECT MANAGER INTESIS El Project Manager debe informar a la PMO semanalmente, a través del ACTA DE CONSTITUCIÓN (o PROJECT CHARTER), cualquier proyecto nuevo que le sea asignado. El Project Manager debe enviar la CARTA GANTT para todos los proyectos que estén finalizando la fase de planificación o estén actualmente en una fase posterior a ella. El Project Manager deberá actualizar semanalmente (cada 5 días) la Carta Gantt de actividades y guardarlo en el Directorio del proyecto manteniendo versiones. Los Project Manager incluirán dentro de sus proyectos la ejecución de los procesos de Aseguramiento de la Calidad. 5

6 El Project Manager deberá actualizar semanalmente (cada 5 días) el Estado de sus Proyectos en la matriz de portafolio de proyectos de Intesis. Actualizar ESTADO DE AVANCE de proyecto para todos los proyectos a cargo, poniendo atención en: Etapa Actual Estado Actual % proyectado y % actual Registro de Riesgos y Plan de Acción Registro de Cambios Hitos logrados Horas Comprometidas Hora Utilizadas Los Project Manager deberán generar el Acta de Cierra del Proyecto al término de las actividades ejecutadas que se planificaron para un proyecto. Este documento formalizará el cierre mismo. Asimismo deberán realizar una sesión de Lecciones Aprendidas con los interesados y generar sus oportunidades de mejora a su proceso. Los Project Manager deberán de almacenar la información del proyecto (directorio del proyecto) siguiendo el Estándar de Gestión de la configuración en el Sitio Colaborativo Intesis. Los Project Manager deberán asistir periódicamente a los entrenamientos de los estándares (Procesos, Formatos) de Gestión de Proyectos Comunicados por la PMO. 6

7 5. FORMATO DEL ESTADO DE AVANCE 7

8 5.1. Descripción del Servicio La PMO Intesis define la Metodología de Gestión de Proyectos de Intesis y la funda en los principios y prácticas desarrolladas por el Project Management Institute (PMI), en la Guía del PMBOK Fase de Inicio Esta fase define el comienzo formal de un proyecto y el objetivo es asegurar que las metas del proyecto están claramente definidas y que los detalles administrativos sean coordinados. Se debe haber obtenido la aprobación formal del proyecto (propuesta y estimación), se ha creado el Project charter y se ha asignado Project Manager. Se debe incluir también tiempo necesario para las labores administrativas necesarias para iniciar un proyecto. 8

9 Una versión inicial del plan de administración de riesgos (basado en la propuesta y el contexto pre-venta) Fase Planificación Durante esta fase se debe planificar todos los aspectos del proyecto a un nivel que permita al PM administrar efectivamente el esfuerzo. El objetivo es producir un plan de proyecto detalla-do y obtener aprobación formal por parte del sponsor del proyecto de los stakeholders Durante esta fase se define una línea base para el plan de proyecto. Los componentes de este plan incluyen normalmente el alcance del proyecto, el plan de trabajo, el presupuesto, la lista de riegos y los criterios para medir el éxito del proyecto, que han de ser definidos y aceptados formalmente por el cliente. 9

10 El PM comienza por la formación del equipo del proyecto y luego crea un plan detallado del proyecto, luego se ejecutan las actividades de Kick-off del equipo del proyecto a fin de orientar al mismo. Finalmente se crea la línea de base del Plan del Proyecto, que deberá ser revisada y aceptada formalmente por el cliente en la Reunión de Kick-off Fase de Ejecución Durante esta fase se deben ejecutar las actividades técnicas necesarias para generar los cambios tecnológicos para los cuales fue concebido el proyecto. Es muy importante la generación de la documentación de paso a producción, la cual, debe ser completada según el Procedimiento de Mesa de Ayuda y los Procedimientos de Paso a Producción. 10

11 Fase de Cierre En esta fase se deben finalizar todas las actividades de los grupos de procesos de gestión de proyectos. Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisará toda la información previa de cierre de fases previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto está completo y que el proyecto ha logrado sus objetivos, revisando para ello el plan para la dirección del proyecto En caso de cierre de un proyecto antes de su terminación, este proceso establece los procedimientos para investigar y documentar las razones 11

12 5.2. Entregables del Servicio Grupo de Área de Proceso Conocimiento Entregable a Generar en el Proyecto Inicio Integración Acta de Constitución del Proyecto Inicio Interesados Matriz de Interesados Planificación Integración Plan para la Dirección del Proyecto Planificación Alcance Documentación de Requisitos Planificación Alcance Descripción Detallada del Alcance del Proyecto Planificación Alcance EDT Planificación Alcance Diccionario de la EDT Planificación Alcance Línea Base del Alcance Planificación Alcance Carta Gantt Detallada del Proyecto Planificación Tiempo Línea Base del Cronograma Planificación Costo Planilla de Costos del Proyecto Planificación Costo Línea Base de Presupuesto del Proyecto Planificación Calidad Plan de Gestión de Calidad 12

13 Planificación Calidad Métricas de Calidad Planificación Calidad Checklists de Calidad Planificación RRHH Plan de Recursos Humanos Planificación Comunicaciones Plan de Gestión de las Comunicaciones Planificación Riesgos Plan de Gestión de Riesgos Planificación Riesgos Matriz de Riesgos Planificación Adquisiciones Plan de Gestión de las Adquisiciones Ejecución RRHH Calendarios de Recursos M&C Alcance Acta de Aceptación de Entregables M&C Integración Documento de Control de Cambios M&C Calidad Informes de Control de Calidad M&C Integración Informes de Desempeño M&C Integración Informes de Avance del Proyecto Cierre Integración Informe de Cierre del Proyecto 13

14 5.3. Ciclo de Gestión INICIO DEL PROYECTO Objetivos, Stakeholder Presupuest. Alcance HOJA DE INICIO KICK OFF PLANEACION SOW, WBS, Lista Tareas ASIGNACION RRHH, ESTIMACIONES, DURACIONES ADQUISICION STAFF Plan de Compras, Cronograma de Trabajo ESTIMACION DE COSTOS PRESUPUESTO ANAL. RIESGO, COMUNICACION, CALIDAD Plan Resp Riesgo, Plan Comunicac., Plan Calidad PLAN DE PROYECTO EJECUCION EJECUCION PLAN DE PROYECTO Resultados del Trabajo, Cambios ASEGURAR CALIDAD DESARROLLO EQUIPO DISTRIBUCION INFORMACION COTIZACION, SELECCION FUENTE Y ADM. CONTRATOS CONTROL ANALISIS CAMBIOS ALCANCE, COSTO, TIEMPO CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADO CONTROL DEL CRONOGRAMA Cronograma actualiz., acciones correctivas VERIFICACION DEL ALCANCE Y CONTROL CALIDAD PRUEBAS Plan Pruebas, Aceptación Producto CONTROL DE COSTOS Presupuesto Actualizado, Acciones correct. CONTROL Y MONITOREO DEL RIESGO Work Arounds, Lista Riesgos REPORTES DE DESEMPEÑO Reportes de Estatus, Progreso y Proyección CIERRE CIERRE ADMINISTRATIV Archivos, Cierre, Lecciones Aprendidas CIERRE CONTRATO Archivos del contrato, Aceptación Formal 14

15 5.4. Estándar de Gestión de Riesgos de Proyecto El estándar de Gestión de Riesgos de Proyecto del PMI nos provee una base sustancial la Gestión de Riesgos. El contenido de este estándar se presenta en la siguiente tabla: Sección Contenido Introducción Definiciones Rol de la gestión de riesgos en un proyecto Buenas prácticas de gestión de riesgos Factores críticos de éxito Conclusión Principios y Conceptos Definición de riesgos de proyecto Riesgos individuales y riesgos completos Actitudes al riesgo de los interesados Proceso iterativo de gestión de riesgos Comunicación Responsabilidad en la gestión de proyectos Rol del jefe de proyecto en la gestión de riesgos Introducción a los Procesos de Gestión Gestión de riesgos de proyectos y gestión de proyectos Procesos de gestión de riesgos de proyectos Proceso de Planificación de Gestión de Riesgos Propósito y objetivos del proceso Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas 15

16 Documentar los resultados del proceso Sección Contenido Proceso de Identificación de Riesgos Propósito y objetivos del proceso Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas Documentar los resultados del proceso Proceso de Realización de Análisis Cualitativo de Riesgos Propósito y objetivos del proceso Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas Documentar los resultados del proceso Proceso de Realización de Análisis Cuantitativo de Riesgos Propósito y objetivos del proceso Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas Documentar los resultados del proceso Proceso de Planificación de Respuestas a Riesgos Propósito y objetivos del proceso Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas Documentar los resultados del proceso Proceso de Seguimiento y Control Propósito y objetivos del proceso 16

17 de Riesgos Factores críticos de éxito del proceso Herramientas y técnicas Documentar los resultados del proceso 17

18 Cliente Equipo Técnico Project Manager Comité de Gestión / Comité Ejecutivo Proceso de Administración de riesgos Administración de Riesgos Análisis y Registro Evaluación Definir Estrategia Seguimiento y Comunicación Discutir Riesgos Críticos y Aprobar Planes de Contingencia A Inicio B Identificar el riesgo Registrar el riesgo Evaluación del Riesgo (Prioridad e Impacto) Nivel de Exposición Crítico Si Implementar Plan de Contingencia Escalar a Comité de Gestión y Comité Ejecutivo Categorias de Riesgo, Disparadores, Síntomas, Advertencias No Definir estrategia de respuesta Actualizar Registro de Riesgos Ejecutar Planes de Acción A Monitorear y Controlar Riesgos Comunicar riesgos a stakeholders B Identificar el riesgo Definir estrategia de respuesta Ejecutar Planes de Acción Identificar el riesgo Definir estrategia de respuesta Ejecutar Planes de Acción

19 5.5. Estándar de Gestión de Cambios de Proyecto El proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. Comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto: MONITOREO Y CONTROL: Control Interno CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS: Control Externo Influir en los factores que eluden el control de cambios, de forma que se implementen únicamente cambios aprobados Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida Gestionar los cambios aprobados Mantener la integridad de las líneas base Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas Coordinar los cambios a través de todo el proyecto Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio, este comité puede estar compuesto por el Patrocinador, el Cliente y en algunos casos el DP. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.

20 Cliente Equipo Técnico Project Manager Comité de Gestión / Comité Ejecutivo Proceso de Gestión de Cambios Administración de Riesgos Análisis y Registro Evaluación Definir Estrategia Seguimiento y Comunicación Discutir Riesgos Críticos y Aprobar Planes de Contingencia A Inicio B Identificar el riesgo Registrar el riesgo Evaluación del Riesgo (Prioridad e Impacto) Nivel de Exposición Crítico Si Implementar Plan de Contingencia Escalar a Comité de Gestión y Comité Ejecutivo Categorias de Riesgo, Disparadores, Síntomas, Advertencias No Definir estrategia de respuesta Actualizar Registro de Riesgos Ejecutar Planes de Acción A Monitorear y Controlar Riesgos Comunicar riesgos a stakeholders B Identificar el riesgo Definir estrategia de respuesta Ejecutar Planes de Acción Identificar el riesgo Definir estrategia de respuesta Ejecutar Planes de Acción