GESTIÓN DE RIESGOS DE UN PROYECTO

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1 GESTIÓN DE RIESGOS DE UN PROYECTO Introducción Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para el cumplimiento de un objetivo, de acuerdo a un presupuesto, calidades y un tiempo establecido previamente. Surge para dar respuesta al planteo de un problema complejo. Sin embargo, en el diseño e implementación de un proyecto no se dispone, en general, de toda la información necesaria para llevarlo a cabo y por ende, el proyectista o director de proyecto se encuentra en una situación de incertidumbre. Durante el desarrollo del proyecto pueden tener lugar eventos o condiciones que son difíciles o incluso hasta imposibles de predecir con antelación, pueden incorporarse nuevos recursos o retirarse los que ya han realizado su tarea, finalizan etapas y se inician otras. Esto muestra que se trabaja en un ambiente de permanente inestabilidad, con frecuentes cambios y períodos en los que la regularidad prevista de las actividades se altera. Es admitido por los directivos de un proyecto que las condiciones o eventos que no han sido previstos con antelación, en muchos casos influencian el logro de los objetivos del proyecto. La incertidumbre puede proceder de factores internos o endógenos (cultura organizacional, procesos, procedimientos, etc.), o bien de factores externos o exógenos (contexto social, político y económico). Estos últimos son cada vez más variables y exigentes según el nivel de competitividad del entorno en el que se desenvuelva el proyecto. Conceptos Básicos Riesgo de un proyecto Es la posibilidad de que suceda algún evento o fenómeno no deseado durante el ciclo de vida del proyecto y que tendrá un impacto negativo sobre los objetivos del mismo. Se expresa en términos de frecuencia de ocurrencia y consecuencias. Riesgo= Frecuencia de ocurrencia*magnitud de las consecuencias (Impacto) El riesgo es de naturaleza estocástica, y se basa en la existencia de un peligro, concretable en un daño, y al cual hay asociada una determinada frecuencia de ocurrencia. Gestión del riesgo Se define como el proceso de establecer el contexto y ambiente organizacional de la entidad, identificar los riesgos potenciales del proyecto, determinar su frecuencia de ocurrencia y su impacto, establecer un orden de prioridad según su importancia y establecer planes de control para eliminar o mitigar los mismos. La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva de parte del director del proyecto y se lleva a cabo previo al comienzo de las actividades. De este modo, ante un evento imprevisto que tenga lugar durante la ejecución del proyecto y que implique riesgos para la concreción de alguno de sus objetivos, la dirección se encuentra preparada para dar respuesta. En otras palabras, gestionar el riesgo requiere del siguiente conjunto de actividades: 1. Estudio del contexto y ambiente organizacional 2. Identificación de riesgos 3. Análisis Cuali y Cuantitativo de riesgos 4. Planificación de la Respuesta a los riesgos PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO I. ESTUDIO DEL CONTEXTO Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL Esta etapa consiste en determinar los factores internos y externos, que pueden dar lugar a eventos no deseados que afectan negativamente el cumplimiento de la misión y objetivos del proyecto. Los factores externos pueden ser del ámbito social, cultural, económico, tecnológico, político y legal, ya sean locales, nacionales o internacionales, según el caso de análisis.

2 Los factores internos están vinculados a la estructura organizativa; la cultura organizacional; el modelo de operación; el cumplimiento de políticas, planes y programas; los sistemas de información; los procesos y procedimientos; y los recursos humanos, materiales y económicos con que dispone una organización para llevar a cabo un proyecto. Técnicas para el estudio del contexto Inventario de factores: se elaboran listas de factores internos y externos que pueden originar eventos no deseados, y que sean inherentes a proyectos similares al que se lleva a cabo. Vigilancia: proceso sistemático y permanente de búsqueda, captación, recolección, análisis y difusión de información pública estratégica en el entorno de la organización (por ejemplo, avances tecnológicos, marco jurídico) así como del seguimiento y análisis del entorno de los competidores y de los proveedores. Análisis del diagrama de procesos del proyecto: se realiza una representación esquemática de interrelaciones de entradas, salidas, tareas involucradas en el proceso y responsabilidades, y se analizan los posibles eventos no deseados frente a los objetivos de ese proceso. Resultados del estudio del contexto En esta etapa se genera la información necesaria para determinar las causas de los riesgos. II. IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO Esta etapa consiste en la definición de los posibles riesgos que pueden surgir a lo largo de la vida del proyecto (por ejemplo, posibilidad de sufrir un daño o pérdida económica) y la documentación de sus características. Para ello, es necesario disponer de una descripción detallada del proyecto y de toda la información relacionada a la gestión del mismo (estructura organizacional, estimación de costos y duraciones, gestión de los recursos, gestión de la calidad, etc.). Adicionalmente, es posible recopilar datos históricos sobre proyectos anteriores similares, de modo de conocer qué tipo de riesgos se asumieron y el costo de las decisiones adoptadas para su eliminación o mitigación. En esta etapa pueden participar: el director del proyecto, los miembros del equipo, el equipo de gestión de riesgos (si existe), expertos en la materia que no formen parte del mismo, clientes y usuarios finales. Para cada riesgo detectado durante la ejecución del proyecto se recomienda recabar los siguientes datos: - Etapa: nombre o identificación de la etapa del proyecto en la que se podría presentar el riesgo. - Objetivo de la etapa - Riesgo: descripción del evento que puede afectar el logro del/os objetivo/s del proyecto. - Causas (factores externos o internos): son los medios, agentes o circunstancias que generan el riesgo. - Descripción: detalle de las formas o características en que se manifiesta el riesgo identificado. - Efectos: posibles consecuencias como resultado de la materialización del riesgo sobre los objetivos del proyecto (multas, pérdidas económicas, de imagen, daño ambiental, etc.). A continuación, se detalla un ejemplo de identificación de riesgo en la etapa de un proyecto de obra civil. IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO ETAPA: Construcción de Obra Gruesa OBJETIVO: Disponer de las habilitaciones legales y recursos necesarios para la ejecución de la obra gruesa (replanteo, construcción de cimientos, vigas y columnas, y mampostería). CONSECUENCIAS CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN POTENCIALES Demoras en el trámite de Retrasos de las habilitación municipal. Inicio de las tareas No se inician las tareas tareas sucesoras Demoras del proveedor en la de obra gruesa con de la obra en la fecha Multas entrega de materiales. retraso. prevista. Penalizaciones Inasistencia del personal de los Pérdida de Imagen gremios de trabajo.

3 Preguntas claves Qué puede suceder? Cómo puede suceder? Técnicas para la identificación del riesgo Listas de chequeo (check lists): contienen riesgos, fuentes de riesgo y posibles respuestas, a partir de la experiencia de proyectos anteriores. Entrevistas a expertos: proporcionan información, basada en el expertiz del entrevistado, que permite identificar aquellos riesgos que no han sido considerados. Técnicas de recopilación de información: Brainstorming (tormenta de ideas) con el equipo de proyecto, partes interesadas y expertos; Método Delphi (juicios realizados por expertos independientes) para obtener una visión acerca del futuro; o Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Técnicas de diagramación: diagramas de causa-efecto, flujo de sistemas y diagrama de influencias (representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados). Resultados de la identificación del riesgo En base al análisis de la información recopilada es posible determinar el listado de fuentes de riesgos, sus causas y potenciales consecuencias. Ejemplos de fuentes de riesgo En un proyecto, los riesgos pueden estar asociados a: Cliente y/o Usuario Requerimientos (requisitos) imprecisos o incompletos. Modificaciones frecuentes de los requerimientos (requisitos) del proyecto durante su ejecución. Cumplimiento inadecuado de las responsabilidades del cliente y/o usuario (i.e. retrasos o falta de pago). Restricciones Contractuales (i.e. penalizaciones o multas por incumplimiento de fechas límite de etapas o de finalización). Falta de expectativas realistas sobre los resultados del proyecto. Calendarios Tareas o Hitos faltantes. Estimaciones no precisas de la duración de las tareas. Asignaciones de tiempo muy limitadas para la ejecución de las tareas. Recursos Falta de claridad en la definición de roles y/o responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto. Falta de disponibilidad de los recursos (humanos y/o materiales). Falta de adecuación de habilidades y/o conocimientos, o de especialización requeridos para la ejecución de las actividades. Recursos inadecuados. Rotación del personal. Experiencia Empleo de nueva tecnología. Nuevo ambiente o entorno de desarrollo. Proceso de Administración de Proyectos División inadecuada de tareas, errores en la identificación de la totalidad de las actividades involucradas en el proyecto. Estimaciones imprecisas de tiempo y costo.

4 Fallas del flujo de trabajo: en la entrega, en la autorización de la terminación, incumplimiento de fechas límite. III. ANÁLISIS DE RIESGOS Esta etapa consiste en determinar la frecuencia de ocurrencia de los eventos o sucesos no deseados que impliquen riesgos para el proyecto, y de prever las consecuencias en el caso de que sucedieran, con el objeto de obtener información que permita establecer el nivel de riesgo y las medidas a implementar. Se divide en dos partes: análisis cualitativo y cuantitativo. Preguntas claves Cuál es la frecuencia de ocurrencia del evento no deseado que genera un riesgo? Cuáles son las consecuencias en caso de ocurrencia? Cómo se clasifican estos riesgos? Cuál es el nivel de riesgo del proyecto? A. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS Se basa en los datos provenientes de la etapa anterior. Permite establecer prioridades para los riesgos identificados con el objeto de realizar los pasos siguientes como análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. Esto permite centrarse en los riesgos de alta prioridad mejorando así el rendimiento del proyecto y de los recursos empleados. Para evaluar la prioridad de los riesgos identificados se utiliza la frecuencia de ocurrencia, el impacto de las consecuencias sobre los objetivos del proyecto si los riesgos ocurren efectivamente, y otros factores como plazo y tolerancia al riesgo de las restricciones del mismo (costo, cronograma, alcance y calidad). La frecuencia de ocurrencia es el número de veces que se repite el evento en un intervalo de tiempo determinado. El impacto es el efecto de las consecuencias sobre los objetivos del proyecto cuando el riesgo se ha materializado. Técnicas para el Análisis Cualitativo Evaluación de frecuencia e impacto de los riesgos: la primera determina la frecuencia de ocurrencia de cada riesgo específico. La segunda estudia las consecuencias potenciales sobre un objetivo del proyecto. La frecuencia de ocurrencia del riesgo podría medirse a partir de la siguiente Tabla de ocurrencias. Las mismas pueden modificarse en función de la cantidad de niveles que determine el equipo responsable de gestionar los riesgos. Nivel Descriptor Descripción Frecuencia 1 Insignificante 2 Baja 3 Mediana 4 Alta El evento puede ocurrir en circunstancias excepcionales. El evento puede ocurrir en algún momento. El evento probablemente ocurrirá en la mayoría de las circunstancias. Se espera que el evento ocurra en la mayoría de las circunstancias. Una ocurrencia entre 3 y 5 años o una probabilidad de 2 ocurrencias en 10 9 eventos. Una ocurrencia entre 1 y 3 años o una probabilidad de 6 ocurrencias en 10 7 eventos. Una ocurrencia por mes o una probabilidad de una ocurrencia en 100 eventos. Una ocurrencia por semana o una probabilidad de 5 ocurrencias en 100 eventos. Bajo el criterio del impacto, las consecuencias del riesgo se pueden analizar mediante las siguientes especificaciones:

5 Nivel Descriptor Descripción 1 Menor 2 Moderado 3 Mayor 4 Catastrófico Si el evento ocurriera, las consecuencias tendrían bajo efecto o impacto sobre el proyecto. Si el evento ocurriera, las consecuencias tendrían medianas consecuencias sobre el proyecto. Si el evento ocurriera, tendría altas consecuencias o efectos sobre sobre el proyecto. Si el evento ocurriera, tendría fatales consecuencias o efectos sobre sobre el proyecto. Matriz de probabilidad e impacto: especifica combinaciones de frecuencia de ocurrencia e impacto (determinados en la evaluación previa) que permiten calificar a los riesgos en función de su prioridad (baja, moderada o alta). Pueden emplearse términos descriptivos o valores numéricos. El director de proyecto o la organización debe determinar qué combinaciones de frecuencia e impacto resultan en una clasificación de riesgo extremo, alto, moderado o bajo. Un ejemplo de matriz de probabilidad e impacto podría ser el siguiente: FRECUENCIA DE OCURRENCIA IMPACTO Menor Moderado Mayor Catastrófico Insignificante B B A A Baja B B A A Mediana M M E E Alta M A E E B: Zona de Riesgo Baja, asumir el riesgo. M: Zona de riesgo Moderada, reducir el riesgo. A: Zona de riesgo Alta, reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir. E: Zona de riesgo Extrema, evitar el riesgo, compartir o transferir. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: consiste en examinar la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre riesgo. Evaluar la urgencia de los riesgos: se pueden incluir indicadores como tiempo de respuesta en el establecimiento de las prioridades o señales de advertencia. Resultados del Análisis Cualitativo Listado de riesgos del proyecto clasificados en base a prioridades: el director de proyecto puede emplear el mismo para centrar recursos en aquellos elementos de mayor importancia. Riesgos agrupados por categorías: esto permite identificar causas comunes de riesgos o áreas del proyecto que requieren especial atención. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales: algunos riesgos posiblemente requieran un mayor análisis. B. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS En esta etapa se analiza el efecto de los riesgos priorizados en la etapa anterior y se les asigna una calificación numérica.

6 Técnicas para el Análisis Cuantitativo 1. Recopilación y representación de datos Entrevistas a expertos Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas permiten representar la incertidumbre de los valores (por ejemplo, duraciones de tareas, costos de componentes del proyecto); las distribuciones discretas permiten representar eventos inciertos. 2. Análisis cuantitativo de riesgos y modelado Árboles de decisión: diagramas que relacionan las posibles opciones y los sucesos causales asociados, incorporando las probabilidades de cada escenario posible. Modelado y simulación: emplea un modelo de un sistema para analizar el comportamiento estocástico del mismo. Utiliza funciones de probabilidad para simular los posibles resultados del proyecto, por ejemplo, método de Monte Carlo. Cálculo del riesgo de un proyecto Una vez identificados los eventos no deseados que pueden alterar el cronograma del proyecto, se analizan los efectos de cada uno sobre la duración total utilizando como herramienta el Diagrama de Gantt. Esta diferencia de tiempo entre el cronograma planificado y el cronograma afectado por el evento no deseado se multiplica por la frecuencia de ocurrencia de tal evento. Consideremos el siguiente ejemplo de proyecto de Mantenimiento de Ductos de una duración de 70 días por contrato y el Diagrama de Gantt correspondiente: Supóngase que para la tarea de compra de válvulas, perteneciente al camino crítico, tiene lugar un evento no deseado, produciéndose una demora en la entrega que es superior a la que había sido programada por tratarse de un bien importado. Esto generará un retraso de la duración total del proyecto:

7 La diferencia de tiempo obtenida entre la duración prevista del proyecto y aquella debido a la ocurrencia del evento no deseado es de 5 días. Al multiplicar este valor por la frecuencia de ocurrencia de tal evento, por ejemplo 1/365 (baja, 1 ocurrencia por año) se puede obtener el riesgo: = = í 5 í = 1,37 10 El mismo análisis se repite para cada evento generador de riesgo identificado. Se genera de este modo un listado con todos los eventos no deseados y su riesgo asociado, luego se realiza una clasificación de los mismos estableciendo mayor prioridad para aquellos que presentan mayor riesgo. Resultados del Análisis Cuantitativo Análisis probabilístico del proyecto: se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costos del proyecto, indicando las fechas de conclusión y costos posibles con sus niveles de confianza asociados. Determinación de la probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. Lista priorizada de riesgos cuantificados: incluye aquellos riesgos que representan la mayor amenaza para el proyecto. Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos: a medida que se repite el análisis puede identificarse una tendencia que lleve a conclusiones que afecten a las respuestas a los riesgos. IV. PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS Esta etapa consiste en desarrollar respuestas y determinar acciones frente a los riesgos identificados y cuantificados para reducir amenazas a los objetivos del proyecto. El resultado obtenido de la valoración del riesgo también se denomina tratamiento del riesgo. La planificación de la respuesta a los riesgos aborda los mismos de acuerdo a su prioridad, incorporando recursos y actividades en el cronograma, presupuesto y plan de gestión del proyecto. Técnicas para el tratamiento de los riesgos Evitar: se modifica el plan de gestión del proyecto para prevenir la materialización del riesgo adverso. Por ejemplo, ampliación del cronograma. Mitigar o Reducir: se toman las medidas que permitan disminuir la frecuencia de ocurrencia y/o el impacto del riesgo. Por ejemplo, optimización del uso de los recursos, implementación de hitos o etapas de control, considerar listas de proveedores de insumos alternativos. Es el método más sencillo y económico.

8 Compartir o Transferir: se reducen los efectos del riesgo a través del traspaso de las pérdidas a otras organizaciones. Por ejemplo, contratos de seguro o de riesgo compartido, tercerización de la mano de obra. Transferir el riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestión, no lo elimina. Asumir un riesgo: luego de que el riesgo se ha reducido o transferido puede permanecer un riesgo denominado riesgo residual, en este caso el director del proyecto acepta la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para el manejo del mismo. Resultados de la planificación de respuesta a los riesgos Riesgos identificados, sus descripciones, etapas del proyecto afectadas y cómo pueden afectar a los objetivos generales del proyecto. Determinación de los encargados de gestionar los riesgos y sus responsabilidades. Resultados de los procesos de análisis de riesgo (cualitativo y cuantitativo). Planes de respuesta para contingencias y disparadores que provocan su ejecución. Planes de reserva para gestionar un riesgo que ha ocurrido efectivamente y para el cual, la respuesta primaria fue inadecuada. Plan de gestión del proyecto actualizado Acuerdos contractuales relacionados al riesgo: por ejemplo acuerdos por seguros, servicios y otros temas, especificando la responsabilidad de cada parte en cuanto a riesgos específicos en caso de que ocurran. V. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS El entorno del proyecto es muy variable, por esta razón durante la ejecución del mismo, los planeamientos que se determinaron en su inicio pueden perder validez. El seguimiento y control de riesgos es el proceso de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos previamente identificados y de aquellos que se encuentran en la lista de supervisión, analizar nuevamente los riesgos existentes, efectuar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. Este es un proceso continuo que se realiza durante toda la vida del proyecto. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Establece la forma en que se organizará y llevará a cabo la Gestión de riesgos del proyecto. El plan debe incluir los siguientes puntos: - Listado de Riesgos identificados y categorizados: se evalúa cada uno de los riesgos identificados determinando su frecuencia de ocurrencia y su impacto, se exponen estos resultados en una matriz y se definen categorías para los mismos (alto, moderado o bajo). - Definición de roles y responsabilidades: se definen los miembros del equipo de trabajo que serán responsables de gestionar cada uno de los riesgos identificados. - Elaboración del presupuesto: se definen los recursos y costos necesarios para llevar a cabo el tratamiento definido para cada riesgo. - Cronograma: se establecen las fechas para la implementación de las acciones de tratamiento de riesgos.

9 BIBLIOGRAFÍA Eliseo Gómez-Senent Martínez, Álvaro Torrealba López, Pablo Ferrer Gisbert. Cuadernos de Ingeniería de Proyectos III: Dirección, Gestión y Organización de Proyectos. Ed. Univ. Politéc. Valencia, 2000 Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), República de Colombia. Guía para la Administración del Riesgo. Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ta Edición. Roger R. Stoelsnes. Managing unknowns in Projects. Risk Management (2007) 9,