DESARROLLO E HERRAMIENTA DEL BALANCED SCORECARD / TABLERO DE CONTROL DE MANDO PARA LA GESTION DE LAS EMPRESAS BSC CMI - TIM

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1 BALANCED SCORECARD Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra López 23/10/2009 Lima, Octubre 2009 / DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DEL BALANCED SCORECARD / TABLERO DE CONTROL DE MANDO PARA LA GESTION DE LAS EMPRESAS BSC CMI - TIM 2 1

2 Necesidad de Cambio ó Mejora Planeamiento Estratégico Empresarial Niveles de la Gestión Estratégica Empresarial Control Estratégico 10/23/ Introducción Lo que no se mide no se controla Lo que no se controla no se Gerencia. 4 2

3 Medir es la Herramienta principal para: Alcanzar una meta común Direccionar i la Comunicación ió Establecer Responsabilidades Definir Roles Asignar Recursos Monitorear / Evaluar el Rendimiento Encadenar a la Organización, los Procesos y niveles de Rendimiento del Trabajo Tomar Acciones de Mejoramiento 5 Herramientas / Modelos para el Control Integral de Gestión Planeamiento Estratégico Análisis del Ciclo de Vida y la Cadena de Valor Balance Scorecard (Tablero Estratégico de Control) Benchmarking Target Costing (Costeo por Destino / Cliente) Costeo Basado en Actividades ( ABC) - Modelo de Gestion ABM Diseño y Desarrollo Organizacional (DO) Gestión del Cambio y Cultura Corporativa Gestión del Conocimiento Estrategias de Gestión del Talento Humano Gestión de Calidad y mejora Continua Aseguramiento de Calidad, ISO 9000 Gerencia del Riesgo Due Dilligence Estrategias de Comunicación Empresarial Desarrollo Gerencial y Liderazgo Outdoor Training ( Entrenamiento Externo Cap.) Soluciones Automatizadas Rentabilidad Económica de los Accionistas (EVA) 6 3

4 DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE LA GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL 7 1. NECESIDADES DE CAMBIO O MEJORA Globalización Mercados competitivos y cambiantes Lanzamiento de nuevos productos Ampliación de planta Rediseño de operaciones de producción Cerrar ócontinuar las operaciones Etv. Todo lo anterior requiere de un planeamiento para conseguir con éxito las metas. 8 4

5 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 9 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO METAS METAS METAS Ingº carlos Saavedra L. 5

6 Cómo sabe la empresa si está avanzando en la implantación de la estrategia planeada? 11 META ESTRATEGIA Nº 01 ESTRATEGIA Nº

7 ESTRATEGIA DEFINICION IMPLANTACION MONITOREO Y CONTROL 13 Ejem.: MAPA ESTRATEGICO Estrategias para Incrementar el valor del negocio VEA Incrementar los ingresos. Incrementar el retorno del Capital Invertido Maximizar utilización de los Activos Existentes Integrar al Negocio, para reducir costos Cliente Interna ME1 ME2 Aprendizaje y Crecimiento 7

8 Ejem.: Mapa de la estrategia Perspectiva Financiera Las relaciones de causa y efecto describen la lógica por la cual activos intangibles se convertirán en valor tangible Perspectiva del cliente Especifica los atributos que crearán valor para el cliente Mejorar el valor para los accionistas Incrementar Productividad ingresos Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la de los de los estructura utilización ingresos ingresos de costos de activos Atributos del producto: Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Proposición de valor para el cliente Vínculo con el cliente Imagen: Marca Procesos Ejecución de procesos clave internos Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de procesos la clientes operaciones regulatorios y de resp. innovación social Define los procesos que transformarán activos intangibles en resultados para el cliente y financieros. Aprendizaje y Crecimiento Define los activos intangibles que deben alinearse e integrarse para crear valor Una fuerza laboral motivada y preparada Competencias del Herramientas personal Clima laboral Ejem. Mapa : Mapa Estratégico Estratégico Comisión Comisión de Seguridad de y Defensa Orden Misión: Contribuir al desarrollo de la capacidad militar y policial del País, de acuerdo a las planificaciones Misión: Proteger a los ciudadanos de las amenazas externas e internas, maximizando la producción de capacidad institucionales, con el fin de proteger a sus ciudadanos de las amenazas externas e internas, maximizando militar del país, de acuerdo a las planificaciones institucionales y optimizando el empleo de los recursos que el país pone la producción y optimizando el empleo de los recursos que el país pone a su disposición. a su disposición. País Analizar las vulnerabilidades de la País sociedad a fin de desarrollar acciones Asegurar la provisión de los recursos Optimizar el aprovechamiento del tendientes a su neutralización y/o Organizar y operar un recurso para disminuir su costo, eliminación. sistema de toma Asegurar que la provisión permitirán de cumplir los medios las que planificaciones institucionales. mejorar Optimizar su uso el empleo y administración de los recursos de decisiones Político-Estratégico permita cumplir las planificaciones financieros disponibles para el sector. institucionales. Usuarios: Usuarios: Asegurar Conservar la Proveer Asegurar a la población contra abastecimiento i t de oportunidad dde uso del Materializar riesgos un sistema de sequia de toma e inundación de informacion sobre sectores Contar con un recurso Contar en cantidad con un y proceso de decisiones Político-Estratégico efectivo el recurso dependientes calidad adquisiciones óptimo Disponer de un sistema de sistema defensa que involucre a todos los grupos de protección eficiente con alta autonomía Procesos Internos: interés Aumentar la Procesos Internos: Identificar y Mejorar eficiencia dimensionar los Generar acceso al recurso a Entrega oportunidad de Identificar las en uso del recurso riesgos través del mercado de derechos continua de uso del agua Elaborar un amenazas que Entrega en función del de aprovechamiento del agua datos continua a la de gestionando Desarrollar las un Sistema afectan al país Definir capacidades mínimas óptimas datos beneficio Sistematizar la autoridad técnicos a la cuencas sistema de Presupuestario del para lograr autarquía mediante una autoridad administración de transparencia de tipo Planificaciónindustria nacional situaciones extremas Generar competitiva condiciones Desarrollar Clarificar Investigación la situación y Desarrollo de los e activos logísticos Programafavorables para derechos de agua existentes Prevenir Sistematizar Presupuesto el Identificar vulnerabilidades y Información tecnológica sobre los Generar condiciones para lograr los inversionistas fortalezas del país medios contaminación y conocimiento del niveles de inversión y modernización Definir desarrollar recurso para requeridos Asegurar producción cumplimiento de bienes de Equilibrar las responsabilidades de empleo tratamiento y maximizar Desarrollar planificaciones conjuntas en normativa dual vigente con la capacidad de los Promover el empleo de Desarrollar procesos que optimicen la Desarrollar sistemas i ió i ti reutilización aprovechamiento las instituciones adquisición organismos de medios administrativos en el país y en el la ingeniería en la de cálculo de Asegurar servicios mínimos a población con extranjero gestión de los recursos Dimensionamiento de las Precios de Promover el empleo dificultades de la de ingeniería acceso en condiciones el financieros Evitar necesidades desarrollo totales de normativa que genere riesgos de obstaculización y actividades proceso de toma de decisiones normales de las discrecionalidad en entrega y Desarrollar mantención modelos derechos Contratos de aguade instituciones Adquisición Desarrollar Aprendizaje: sistemas de entrenamiento adecuado a los medios operativos Desarrollar una política de producción nacional definiendo el rol del mercado. Informar y formar para Considerar la relación de Reconocer y valorar las capacidades Crear conciencia del agua como Reconocer al mercado del mejorar el uso del dependencia entre agua, actuales de gestión del agua y de insumo de produccion y necesidad derecho de agua como forma de Aprendizaje: recurso suelo y forestación cuencas vital para la población acceder al recurso Desarrollar una Estrategia Nacional de Desarrollo y establecer una Política de Defensa Desarrollar procedimientos de planificación y conducción conjunta Aplicar las técnicas de Análisis de Sistemas y de Prospectiva. Incorporar sistemas de simulación conjunta e institucionales Adecuar y desarrollar sistemas Presupuestarios del tipo Planificación-Programa-Presupuesto 8

9 9 de cada 10 estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse Revista FORTUNE Por qué?! 17 POR QUE? No se comunica a todo el personal No están alineadas con los objetivos personales de quienes la tiene que aplicar La estrategia no está vinculada con los objetivos a largo plazo de la Empresa No se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión) No se definen los factores claves del éxito No se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan 18 9

10 VISION Y ESTRATEGIA SOLO 5% DEL PERSONAL COMPRENDE ESTRATEGIA Barreras para la implantación de la estrategia PERSONAL SOLO 25% DE GERENTES TIENEN INCENTIVOS RELACIONADOS CON ESTRATEGIA 9 DE 10 COMPAÑIAS FALLAN EN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA ALTA DIRECCION 85% DEL EQUIPO GERENCIAL INVIERTE MENOS 1 HORA / MES EN FREEDBACK ESTRETEGICO RECURSOS 60% DE ORGANIZACIÓN NO VINCULA LOS PRESUPUESTOS A LA ESTRATEGIA Como lograr un eficiente control de la gestión estratégica en la empresa a través de la herramienta del BSC 20 10

11 Algunas empresas se han quedado ancladas en el pasado Utilizan sólo indicadores financieros que parten de un modelos de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensadas para sociedades que valoran los activos físicos, NO LOS INTANGIBLES. Las implantación de las estrategias se centraba en cumplir los presupuestos. 21 Por qué los solo indicadores financieros ya no alcanzan? Porque no son suficientes para medir si se están logrando o no, ventajas competitivas, las que hoy provienen de: Crear valor para los clientes Crear valor del capital intelectual Calidad de servicio Calidad de procesos Tecnología Innovación Los indicadores financieros, son necesarios pero no suficientes 22 11

12 . ALINEAMIENTO DE LA VISION DE LA EMPRESA 23 Pregunta Como puede una organización compleja, alcanzar resultados? Respuesta Alineación. El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear sus Recursos y Energías a su Estrategia. Recursos Humanos $ Recursos Financieros Estrategia Equipo Ejecutivo Tecnología Reingeniería y Programas de Cambio 24 12

13 Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario Trabajar en (con) el Equipo Ejecutivo. El Reto: Es Imperativo para implementar la estrategia, que el equipo ejecutivo tenga un punto de vista compartido del negocio. El problema: Los equipos ejecutivos no coinciden. Grado de acuerdo en los equipos ejecutivos Financiera 90% Cliente 40% Interna 10% 90% 75% Innovación Construcción Servicio Desarrollo 25% 25% 10% Competencia Tecnología Clima 25 1 Organizarse La Visión Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica al Mercado las Reservas Operativa Activos Crear una Organización en Aprendizaje Continuo 26 13

14 Visión de la Empresa COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO Estrategia Implementación I II Agenda Estratégica Competencia Escenarios Base Formulación de la Estrategia Marcador Balanceado V I S I Ó N Tendencia de la Industria Diseño de Negocio Plataforma de Capacidad 27 Financiero Máximo Valor Alcanzable Maximizar i el VEA SI LA ADMINISTRACIÓN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA Crecen los Ingresos Mejora Continua de la Eficiencia Operativa Acrecenta la Utilización de los Activos Crecen los Ingresos Mejora Continua de la Eficiencia Operativa Acrecenta la Utilización de los Activos Acrecenta la Tecnología Usa Técnicas de Administración de Proyectos Acrecenta la Tecnología de Recuperación Disponibilidad de Información Identifica Oportunidades de Negocio Crecimiento y Aprendizaje Mejorar las Habilidades Técnicas y del Negocio Acrecenta la Productividad con Informática Agiliza la Cultura 28 14

15 Balanced Score Card Herramienta de gestión que permite implantar la estrategia y la visión de una empresa a partir deun conjunto de medidas de actuación. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita, a través de relaciones causa-efecto, establecer hipótesis estratégicas, permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes. TRASLADAR LA VISION A LA ACCION KP1 29 BSC: Tablero de Mando Integral Un analogía útil:... No se puede manejar a ciegas Tener control de los Factores Críticos de cada Proyecto No sólo medir, lo importante es el feedback y las iniciativas para mejorar el proceso 30 15

16 Procesos estratégicos críticos del BSC TRADUCIR LA VISION COMUNICACION Y CONEXION Balanced Scorecard APRENDIZAJE Y FEEDBACK ESTRATEGICO PLANEACION OPERACIONAL 31 Mix de recursos Grupo Ejecutivo Unidad de Negocio Tecnología de Información Recursos Humanos Presupuesto y Capital de Inversión 32 16

17 Desarrollo EL BALANCED SCORECARD CONSISTE EN CUATRO COMPONENTES Trasladar la Visión y Estrategia a Objetivos El Proceso de Conexión y Medidas Ligar a las Areas de las Empresas, a través de objetivos en Cascada, Comunicaciones Estratégicas y Compensación. El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje Probar la teoría de la Estrategia para Actuar. El Proceso de Planeación Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a través de Metas Severas y Diseño de las Iniciativas Estratégicas y la Distribución de los Recursos. 33 MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA, UTILIZANDO PERSPECTIVAS DE ANALISIS DE LA ORGANIZACION. Financiera Cliente Interna Aprendizaje y Crecimiento La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis 34 17

18 Precio Perspectiva Financiera Estrategia de Ingresos Fuente de Crecimiento Retorno de la Inversión Perspectiva del Cliente Proposición de Valor Crear la Marca Estrategia de Productividad Fuente de Productividad Calidad Tiempo Función Imagen Relación Perspectiva de Proceso Interno Hacer la venta Entregar el producto Servicio al Cliente El modelo Económico de indicadores clave de desempeño financiero La proposición de segmentos de mercado meta y los clientes La cadena de valor de los Procesos Vitales de las actividades Clave del negocio Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Competencia del Personal + Estructura Tecnológica + Clima Laboral Los facilitadores de la mejora del desempeño, Cambio y Aprendizaje 35 PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO: Como mejorar el Valor Económico Agregado? VEA Entender mejor las necesidades de los clientes. Incrementar el retorno del Capital Invertido Maximizar utilización de los Activos Existentes Integrar al Negocio, para reducir costos Cliente Interna Aprendizaje y Crecimiento 36 18

19 PERSPECTIVA DEL CLIENTE EJEMPLO: UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR Valor Financiera Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones Funcionalidad Calidad Precio Tiempo Interna Precio Aprendizaje y Crecimiento 37 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EJEMPLO : UTILIZANDO MODELOS DINAMICOS DE TRABAJO Financiera Modelo Genérico de Cadena de Valor Ciclo de Innovación Ciclo de Operación Ciclo de Servicios Post-Venta Cliente Necesidades del Cliente Identificadas Identificar Desarrollar el grado y Lanzar de Servicio Productos del y Servicios Mercado Mercadear y Vender los Productos Entregar los Productos y Servicios Servicio al Cliente Necesidad del Cliente Satisfecha Aprendizaje y Crecimiento Innovación Excelencia Operativa Calidad de Servicio 38 19

20 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE EJEMPLO : LOS MANEJADORES DE VALOR Financiera Cliente Interna Aprendizaje de la Organización =ƒ [( Competencia Humana ),( Infraestructura de Tecnología ),( Clima Laboral )] Objetivos Típicos Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Acción Habilidad Estratégica Niveles de Entrenamiento Competencia Clave Tecnología Estratégica Base de Datos Estratégicas Captura de Experiencia Patentes y Derechos Liderazgo Rendir Cuentas Alineación Moral Equipo de Trabajo 39 EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS... La Estrategia de Crecimiento Mejorar la estabilidad para ampliar las fuentes de ingreso de los clientes actuales La Estrategia de productividad Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los clientes, a canales más efectivos de distribución Mejorar Ampliar la VEA Mejorar la Perspectiva mezcla de Eficiencia Financiera Ingresos Operativa Incrementar la confianza del cliente a nuestro escenario financiero Incrementar la satisfacción del Cliente a través de ejecución superior Perspectiva del Cliente Entender necesidades del cliente Desarrollar nuevos productos Ventas cruzadas de la línea de producto Mover el canal apropiado Minimizar problemas Proveer de respuestas rápidas Perspectiva Interna Desarrollar Habilidades Estratégicas Incrementar la productividad de empleados Acceso a Información Estratégica Alinear Metas Personales Perspectiva de Aprendizaje 40 20

21 CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD? Criterio para un buen Balanced Scorecard #1. Relación Causa y Efecto Cada objetivo relacionado, debe ser parte de una cadena de causa y efecto, que representa la Estrategia. Una Estrategia, es un juego de Hipótesis, de Causas y Efectos #2. Ligada a Resultados Financieros Cada medida relacionada, debe relacionarse a resultados financieros. #3. Generadores de Desempeño Un equilibrio entre medidas de resultados y de desempeño. #4. Medidas que Originan Cambios Algunas medidas que provocan el Cambio de sus Procesos. Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia 41 Economías de Escala Reducción de Costos Minimización Riesgo Potencial Margen Real Rentabilidad Financiero EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC 42 21

22 Lanzamiento Productos Complementarios Protección de Depósitos Economías de Escala Reducción de Costos Aprobación Crédito 48 Horas Servicio al Cliente Minimización Riesgo Potencial Eficientes Canales de Distribución Crecimiento en los Productos y Clientes Clave Margen Real Pricing Competitivo Minimización Clientes Clave Perdidos Rentabilidad Cliente Financiero EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC 43 Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios Lanzamiento Productos Complementarios Protección de Depósitos Economías de Escala Reducción de Costos Venta Cruzada Aprobación Crédito 48 Horas Servicio al Cliente Minimización Riesgo Potencial Reingeniería y ABC Eficientes Canales de Distribución Crecimiento en los Productos y Clientes Clave Margen Real Optimación Red de Distribucion Pricing Competitivo Minimización Clientes Clave Perdidos Rentabilidad Interna Cliente Financiero EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC 44 22

23 Preparación Tecnológica Desarrollo de Nuevos Productos & Servicios Lanzamiento Productos complementarios Protección de Depósitos Economías de Escala Reducción de Costos Desarrollo Personal Clave Venta Cruzada Aprobación Crédito 48 Horas Servicio al Cliente Minimización Riesgo Potencial Sistemas de Control de Gestión Reingeniería y ABC Eficientes Canales de Distribución Crecimiento en los productos y Clientes Clave Margen Real Sistema de Riesgo Optimación Red de Distribucion Pricing Competitivo Minimización Clientes Clave Perdidos Rentabilidad Aprendizaje y Crecimiento Interna Cliente Financiero EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC 45 VISION Perspectiva Financiera Si somos exitosos, como nos Veríamos ante los accionistas? Perspectiva del Cliente Para alcanzar mi Vision, como debo ver a los Clientes Perspectiva Procesos Internos Para satisfacer a mis Clientes Que procesos debo mejorar? Perspectiva de Aprendizaje Para alcanzar mi visión, que Es lo que lña organización 46 Debe aprender e implementar? 23

24 Financiera DEFINIR LOS CAMINOS. Rentabilidad Camino Estratégico: Distribución y Procedimiento Financiera Probabilidad Crecimiento de Ingresos Productividad Cliente Crecimiento de Ingresos Cliente Lealtad de Cliente Calidad del Producto Experiencia de Comprar Producto Marca Experiencia en Compras Interna Excelencia Marca/Moda Crecimiento Tiendas Destino Distribución y Procedencia Interna Fabricas Clase A Crecimiento Habilidades para Relacionar Habilidades de Fábrica Administración i ió de Planes de Linea Mercadear Comprar/Planear Habilidades 47 ESTABLECER MEDIDAS Y METAS SEVERAS 24

25 DIFICULTADES EN LA IMPLANTACION DEL BSC 49 Principales Problemas Problemas de medición Defectos organizacionales 50 25

26 Problemas de Medición Pensar que el BSC sólo es un conjunto de indicadores, financieros y no financieros. Centrarse en indicadores de resultados, dejando de lado las causas. A medida que se avanza en la fijación de los indicadores, se aleja de la estrategia. No entender que los indicadores d sirven para hacer el seguimiento de las metas, mas no para indicar que específicamente las actividades que el trabajador tiene que hacer. 51 Problemas de Medición Manejo de las medidas blandas : Las medidas blandas son aquellas que tienen un fuerte componente subjetivo (impreciso) e implican inevitablemente el uso de juicios de valor. Ejemplos: Imagen corporativa Satisfacción del cliente Clima organizacional Riesgo político Motivación Calidad del servicio Nivel de compromiso 52 26

27 Defectos Organizacionales Aspectos culturales: Analfabetismo numérico. Ausencia de una cultura de control. Actitud reactiva. 53 Defectos Organizacionales Personal poco integrado con la organización. Falta de liderazgo. Considerar al BSC como EL UNICO MODELO de gestión. Error del Autismo. Gestionar la empresa en base a Best Best-Sellers de la administración. Resistencia al cambio 54 27

28 APLICACION PRACTICA DEL BALANCE SCORECARD CASO : DENTOREX (USA) FUENTE : QPR SOFTWARE PLC 55 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Estructura Lógica del Balanced Scorecard Cliente Financiera Interna ( Dentorex Group ) Aprendizaje y Crecimiento Estrategia = Conjunto de hipótesis Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje Rentabilidad Crecimiento Imagen del Producto Imagen de la Logística Eficiencia de las Comunicaciones de Mercado Motivación de Empleados Comercio Electrónico Desarrollo del Mercado Margen Bruto Ganancia Operativa Imagen del Producto entre Consumidores Imagen del Producto entre Minoristas Uso Material Mercadeo Internacional Ventas Cuarto Trimestre Visitantes a Página Web Ventas por Correo Electronico Participación De Mercado Crecimiento de Las Ventas Costo/Ventas De Logística Rotura de Stocks Entregas A Tiempo Retención de Empleados Sugerencia De Mejoras Ventas en Nuevos Mercados Nuevos Canales Distribución 56 28

29 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador de la habilidad Global de la Empresa para el Cumplimiento de Estrategias 57 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador del desarrollo de la Motivación de los Empleados 58 29

30 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador de la capacidad de la empresa para conseguir las metas financieras trazadas 59 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador del margen bruto ( en Dólares ) 60 30

31 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador de la medida del crecimiento de las ventas en Europa 61 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) Indicador del desarrollo del proyecto de Comercio Electrónico 62 31

32 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) 63 EJEMPLO DE BALANCE SCORECARD ( TABLERO DE MANDO) CASO : DENTOREX GROUP ( CORPORACION USA) (Perfomance Global ) (Perfomance de las perspectivas individuales) (Clientes ) (Relaciones Humanas ) (Financiera ) (Procesos internos ) 64 32

33 APLICACION PRACTICA DEL BALANCE SCORECARD PARA CONTROL FINANCIERO CASO : EMPRESA X (PERU) NOTA : NOMBRE DE EMPRESA Y CIFRAS ORIGINALES ALTERADAS 65 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS EMPRESA "X" Rubros US$ % US$ % Ingreso por Ventas 2,542,238, % 2,645,388, % (-) Costo de ventas 2,291,836, % 2,403,759, % (=)Utilidad bruta 250,402, % 241,629, % Gastos de operación 0.00% (-) Mantenimiento 32,488, % 31,741, % (-) Depreciacion 22,190, % 22,654, % (-) Ventas y Administracion 155,419, % 144,211, % (-) Otros cargos 20,307,923.00, 0.80% 24,824,110.00, 0.94% Total gastos de operación 230,406, % 223,431, % (=) Utilidad de operación 19,995, % 18,197, % (+) Otros ingresos 2,983, % 2,536, % (=) Total utilidades 22,979, % 20,733, % (-) Intereses pagados 4,357, % 3,628, % (=) Utilidad neta antes de impuestos 18,621, % 17,105, % (-) Impuesto sobre la renta 5,084, % 7,056, % (=) Utilidad despues de impuestos 13,537, % 10,048, % 33

34 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) EMPRESA "X" BALANCE GENERAL RUBROS US$ % US$ % ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE Caja 21,977, % 24,959, % Valores 1,603, % % Cuentas por cobrar 100,848, % 105,610, % Documentos por cobrar % 15,450, % Inventarios 158,578, % 175,234, % Gastos anticipados 5,355, % 4,336, % TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 288,364, % 325,591, % INVERSIONES Y OTROS ACTIVOS L.P. 8,604, % 15,750, % ACTIVO FIJO Inmuebles,Instalaciones, equipos 473,848, % 482,047, % Menos : depreciacion aumulada 226,126, % 238,453, % TOTAL ACTIVO FIJO NETO 247,721, % 243,594, % TOTAL ACTIVOS 544,690, % 584,936, % 67 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) PASIVO PASIVO CIRCULANTE Documentos por pagar 42,250, % 76% 45,100, % Cuentas por pagar 54,274, % 53,767, % Dividendos por pagar 2,954, % % Impuestos acumulados 6,259, % 5,592, % provision impuesto a la renta 9,524, % 6,358, % Provision reposicion inventario 4,081, % 2,064, % vencimientos obligaciones corrientes 393, % 393, % TOTAL PASIVO CIRCULANTE 119,738, % 113,276, % OBLIGACIONES A LARGO PLAZO 47,437, % 94,293, % CAPITAL Capital social 150,000, % 150,000, % Reservas 15,000, % 15,000, % Utilidades retenidas 215,003, % 215,288, % menos : acciones en tesoreria 2,488, % 2,922, % TOTAL CAPITAL 377,514, % 377,366, % TOTAL PASIVO Y CAPITAL 544,690, % 584,936, % 68 34

35 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) 1.- DETERMINACION DE INDICADORES DE CONTROL SEGUIMIENTO DE RATIOS FINANCIEROS (BSC-F) 69 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) 1.- DETERMINACION DE INDICADORES DE CONTROL SEGUIMIENTO DE RATIOS FINANCIEROS (BSC-F) 70 35

36 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) 1.- DETERMINACION DE INDICADORES DE CONTROL SEGUIMIENTO DE RATIOS FINANCIEROS (BSC-F) 71 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) UTILIDAD BRUTA COMO % DE VENTAS UTILIDAD NETA COMO % DE VENTAS SECT OR LIDER ALERT A Utilidad Bruta como % de Ventas SECT OR LIDER ALERT A Utilidad Neta como % de Ventas SECTOR LIDER ALERTA SECTOR LIDER ALERTA RAZON CIRCULANTE RAZON DE PAGO INMEDIATO SECT OR LIDER ALERT A Razón Circulante SECT OR LIDER ALERT A Razón de Pago Inmediato SECTOR LIDER ALERTA SECTOR LIDER ALERTA

37 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) CUENTAS POR COBRAR COMO % DE LAS VENTAS PROMEDIO DE COBRO EN DIAS SECTOR LIDER ALERTA Cuentas por Cobrar como % de las Ventas SECTOR LIDER ALERTA SECT OR LIDER ALERT A Promedio de Cobro en Días SECTOR LIDER ALERTA CAPITAL COMO % DE ACTIVO TOTAL RENDIMIENTO DE LA INVERSION LIDER ALERT A capital como % de Activo Total SECTOR LIDER ALERTA Rendimiento de la Inversión LIDER ALERTA SECTOR LIDER ALERTA EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL ROTACION DE LA INVERSION SECT OR LIDER ALERT A Rendimiento del Activo Total SECT OR LIDER ALERT A Rotación de la Inversión SECTOR LIDER ALERTA SECTOR LIDER ALERTA ROTACION DE INVENTARIOS UTILIDADES POR ACCION SECT OR LIDER ALERT A Rotación de Inventarios SECT OR LIDER ALERT A Utilidades por Acción SECTOR LIDER ALERTA SECTOR LIDER ALERTA

38 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) RAZON DE UTILIDAD SOBRE PRECIO DE MERCADO DE LA ACCION TASA DE CAPITALIZACION SECT OR LIDER ALERT A Razón de Utilidad Sobre Precio de Mercado de la Acción SECTOR LIDER ALERTA SECT OR LIDER ALERT A Tasa de Capitalización SECTOR LIDER ALERTA RENDIMIENTO DE DIVIDENDOS SECT OR LIDER ALERT A Rendimiento de Dividendos SECTOR LIDER ALERTA EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) 2.- MAPA ANALITICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F) 76 38

39 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) 4.- MAPA GRAFICO DEL TABLERO DE MANDO (BSC-F) 77 EJEMPLO 2 : BALANCE SCORECARD ( PERSPECTIVA FINANCIERA) CASO LOCAL : EMPRESA INDUSTRIAL X ( CORPORACION PERU) TABLERO DE MANDO (BSC - FINANCIERO) 78 39