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2 ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO 1: SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 1.1 INTRODUCCIÓN CIFRAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA EN ESPAÑA MERCADO EXTERIOR: EXPORTACIONES CONCLUSIONES CAPÍTULO 2: SECTOR VITIVINÍCOLA DE LA DOC RIOJA 2.1 INTRODUCCIÓN: LA DENOMINACION DE ORIGEN Y EL CONSEJO REGULADOR CIFRAS DE LA DOC RIOJA MERCADO EXTERIOR: EXPORTACIONES CONCLUSIONES CAPÍTULO 3: RESULTADOS DEL PROYECTO 3.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO PRIMERA PARTE: ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA MUESTRA Recursos

3 3.2.2 Capacidades PRIMERA PARTE: RESULTADOS Y CONCLUSIONES Introducción Interpretación de los modelos Resultados: Compromiso Exportador Resultados: Export Performance ANÁLISIS CUANTITATIVO Introducción Valoración de la Asociación de Bodegas Familiares de Rioja (Provir) y posibles mejoras Problema sucesorio Modos en que las empresas realizan su internacionalización Fortalezas y Debilidades: Factores que flexibilizan o limitan la actividad internacional Valoración de los recursos intangibles Interés en la realización de alianzas estratégicas

4 1. SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 1.1 Introducción El objeto de este apartado consiste en complementar la información mostrada, fundamentalmente la relativa al apartado 1.2, con la finalidad de poder plasmar en unas pocas páginas la realidad del sector vitivinícola tanto en el territorio nacional como en los vinos de la Denominación de Origen Rioja. 1.2 Cifras del sector vitivinícola en España Superficie de viñedo Según los datos del Anuario de Estadística Agroalimentaria elaborado por el MAPA, en el año 2003 el viñedo ocupó el tercer lugar en extensión de los cultivos españoles y tan sólo fue superado por los cereales y el olivar. Tabla 1.1: Superficies de cultivo en España en miles de hectáreas, año Cultivo Año 2003 Cereales Olivar 2.439,58 Viñedo 1.172,8 Cultivos forrajeros 1.089,29 Cultivos industriales 1.018,71 Frutales de fruto fresco no cítricos 958,37 Frutales de fruto seco 668,798 Leguminosas grano 568 Hortalizas 397 Cítricos 306,68 Flores y plantas ornamentales 297,93 Tubérculos de consumo 103,021 Otros cultivos leñosos 80,68 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. España posee 1,2 millones de hectáreas destinadas al cultivo de la uva y durante los últimos años se ha mantenido como el país con mayor extensión de viñedo de toda la Unión Europea y del mundo. En la tabla 1.2 se han representado estos datos así como los datos correspondientes a sus principales competidores; Francia e Italia. La superficie de viñedo de España representa alrededor del 26%, casi la tercera parte, de la superficie total de 4

5 Europa, donde Francia e Italia le siguen de cerca con alrededor del 18% cada una. En términos de la superficie total mundial, España dispone de un 15,15% de toda la superficie. Tabla 1.2: Superficie del viñedo mundial, en miles de hectáreas. Variación 04/03 Países Miles de has % España ,6 Francia ,1 Italia ,5 Total U.E ,0 Total Mundial ,4 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. En términos de crecimiento, la superficie de viñedo ha experimentado una disminución progresiva tal y como se puede observar en el gráfico 1.1. España ha sufrido una ligera disminución durante el último año aunque no puede considerarse significativa puesto que, aproximadamente desde el año 2000, viene experimentando una situación de estabilidad. Esta situación ha propiciado que aumente ligeramente el porcentaje de viñedo español tanto en Europa como a nivel mundial. 5

6 Gráfico 1.1: Superficie del viñedo mundial, en miles de hectáreas Total Mundial Total U.E. España Italia Francia Francia Italia España Total U.E. Total Mundial Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. En los apartados que vienen a continuación nos vamos a centrar únicamente en el estudio del vino dentro los productos vitivinícolas que se pueden obtener a partir del viñedo. Producción de vino La tabla 1.3 muestra el ranking de los principales países productores de vino. La producción española se sitúa en tercer lugar en el ranking mundial por detrás de Francia e Italia. A continuación se encuentran países como Estados Unidos y Argentina aunque con unas cifras inferiores a la mitad de las que manejan los tres grandes países productores de vino. 6

7 Tabla 1.3: Principales países productores de vino, cifras en miles de hectolitros Países º - Francia º - Italia º - España º - E.E.U.U º - Argentina Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Los gráficos 1.2 y 1.3 permiten apreciar mejor que Francia, Italia y España son los tres grandes países productores de vino a nivel mundial. Gráfico 1.2: Comparativa de los principales países productores de vino, cifras en miles de hectolitros Francia Italia España EEUU Argentina Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. 7

8 Gráfico 1.3: Principales países productores de vino, año Resto 24,71% Francia 19,25% Alemania 3,37% China 3,92% Italia 17,78% Australia 4,63% Argentina 5,19% EEUU 6,74% España 14,42% Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. La producción mundial de vino en el año 2004 se estableció en 298,17 millones de hectolitros; 33,44 millones de hectolitros mas que en el año anterior (un 12,6% superior). Según las cifras de la tabla 1.4 se están recuperando los niveles de producción correspondientes a finales de la década de los 80. En Europa se registraron en el mismo año 210 millones de hectolitros; un 70,43% de la producción mundial. La producción conjunta de los tres países principales, Francia, Italia y España, comprende el 73% del total del vino producido en la Unión Europea y un 51,44% del total mundial. Más concretamente, España representa un 20,5% de la producción europea y un 14,4% de la producción mundial. Tabla 1.4: Producción mundial de vino, en miles de hectolitros. Países Variación 04/03 Miles de hls % Francia ,8 Italia ,2 España ,7 Total U.E ,1 Total Mundial ,6 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Según la OIV, España ha incrementado su producción en el año 2004 un 2,7% respecto al año anterior. A pesar de experimentar un incremento inferior 8

9 al de Francia e Italia sigue manteniendo unos niveles de producción importantes. Según datos del ICEX basados en las estadísticas del MAPA, España producirá el 19,1% de los v.c.p.r.d. (vinos de calidad producidos en región determinada), el 28 % de los vinos de mesa y dos tercios del total de mostos y zumos de uva concentrados de la Unión Europea. Consumo de vino En base a los datos de la tabla 1.5, el consumo mundial de vino se ha incrementado durante los últimos años hasta alcanzar valores muy próximos a los registrados en torno a finales de la década de los 80. El consumo europeo de vino también ha seguido la dinámica global de crecimiento hasta situarse en los valores de la primera década de los años 90. Sin embargo, en los principales países productores de vino ha disminuido el consumo aproximadamente un 20% respecto a las cifras de finales de los 80. Entre estos, cabe citar el caso español, que está sufriendo en proceso de frenado aunque todavía no ha tocado fondo. El consumo español supone alrededor del 6% del consumo mundial, un valor bastante bajo en comparación con las cifras de producción. Tabla 1.5: Consumo mundial de vino, en miles de hectolitros. Países Variación 04/03 Miles de hls % España ,7 Italia ,6 Francia ,8 Total U.E ,1 Total Mundial ,7 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. El gráfico 1.4 sirve para obtener una idea general de que el consumo español es bastante reducido en relación al resto. 9

10 Gráfico 1.4:Consumo mundial de vino, en miles de hectolitros Total Mundial Total U.E. Francia Italia España España Italia Francia Total U.E. Total Mundial Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Tal y como se ha comentado, el consumo español es inferior a la cantidad de vino producido. El gráfico 1.5 nos da una idea de las proporciones en las que nos estamos moviendo. La producción sigue una tendencia ascendente mientras que en el caso del consumo sucede todo lo contrario. 10

11 Gráfico 1.5: Comparativa producción frente a consumo de vino español, en miles de hectolitros Producción Consumo Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Se puede deducir que gran parte de nuestro vino se consume fuera de nuestras fronteras; es decir, se exporta. Inmediatamente surge la pregunta: qué relación existe entre la demanda interior y la demanda exterior? La respuesta a esta pregunta se puede deducir del gráfico 1.6 donde se ha representado la evolución temporal de ambas demandas hasta la actualidad. Las cifras para los años 2005 y 2006 son cifras previstas. 11

12 Gráfico 1.6: Comparativa entre demanda interior y exterior española, en millones de hectolitros ,5 16,6 15,9 17,2 16,8 16, ,3 14,5 14,5 14,6 14,8 14,3 14,2 14,3 13,9 13,8 13,9 14,1 13,7 13, ,5 5, ,3 5,5 6,2 7, ,1 6,2 Demanda interior 8 10,5 8,5 8,7 9,1 9, Demanda exterior Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la FEV. 11, (p) 2006 (p) Según parece, el consumo interior y las exportaciones de vino están alcanzando valores muy similares, muy lejos de la situación que se vivía alrededor del año 1990 cuando prácticamente no se exportaba vino y se consumía gran parte del vino producido. En cambio, los últimos años no muestran un panorama muy alentador puesto que el consumo sigue descendiendo y las exportaciones, aunque se siguen comportando bien, parece que han reducido su ascenso. En cuanto a consumo per cápita, según las cifras de la OIV, durante el año 2004 España fue el octavo país en el que más vino se consumió por detrás de Luxemburgo, Francia, Italia, Portugal, Eslovenia, Croacia y Suiza. En base a estos datos se puede deducir que, en términos generales, se consume más vino en aquellos países en los que no se produce gran cantidad de vino. 12

13 Gráfico 1.7: Consumo interno de vino per cápita, en litros per cápita , , ,8 37,3 34,3 33,3 34,1 32,6 30, ,1 35,6 32,7 34,3 30,6 29,6 28,2 28,4 26,7 24,9 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. El gráfico 1.7 se ha realizado a partir de los datos del MAPA, similares a los obtenidos en la OIV. El consumo de vino no sólo cae en volumen como ya hemos visto en párrafos anteriores sino que también sufre un descenso, incluso más pronunciado, en cuanto a consumo per cápita. En el último año, se ha producido un descenso del 6,7% y, en los últimos 20 años, la cifra asciende al 46,6%. Este descenso del consumo se hace patente incluso en términos de valor. El gráfico 1.8 representa el consumo interno de vino en millones de euros. 13

14 Gráfico 1.8: Consumo interno de vino en valor, en millones de euros Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. Entre los años 2000 y 2003 se mantuvo una cierta estabilidad que a partir del 2004 se tradujo en una tendencia positiva. En el año 2006 se experimentó un descenso del 4% que rompió con la tendencia establecida durante los años 2004 y Esto se debe fundamentalmente a la buena marcha de los vinos con Denominación de Origen y a los cavas. El consumo de vinos con Denominación de Origen ha ido incrementándose año tras año hasta la actualidad y esto supone una de las mayores fuentes de ingresos en términos de consumo interno. A raíz de las conclusiones obtenidas, para finalizar este apartado se habla del consumo interno por canales de compra y según tipos de vino. Los gráficos 1.9 y 1.10 se han elaborado a partir de las cifras del panel de consumo del MAPA para el año

15 Gráfico 1.9: Consumo interno por canal y tipo de vino en millones de litros, año Horeca mesa 345,63; 31,9% Horeca cava 22,30; 2,1% Horeca otros 9,79; 0,9% Hogar vino con DO 115,82; 10,7% Hogar mesa 301,69; 27,8% Total Total Hogar Horeca 43,2% 56,8% Hogar cava 25,58; 2,4% Horeca vino con DO 238,65; 22% Hogar otros 25,26; 2,3% Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. De todo el vino consumido en los hogares y a través del canal Horeca, resulta algo más pronunciado el porcentaje del canal extradoméstico que el del doméstico. Las mayores cantidades se concentran fundamentalmente en los vinos de mesa y los vinos con Denominación de Origen. Estos últimos, concretamente los pertenecientes al canal doméstico, han experimentado un incremento de su consumo en un 4% durante el último año en detrimento de los vinos de mesa, cuyo consumo se ha reducido en un 3,1%. Esto quiere decir que cada vez se consume más vino con Denominación de Origen en los hogares debido a la cultura del vino que se intenta inculcar en las familias. En general se consume menos vino pero de mayor calidad. En cambio, en el canal Horeca, ambos tipos de vino han experimentado un descenso de aproximadamente un 9% en el periodo

16 Gráfico 1.10: Consumo interno por canal y tipo de vino en millones de euros, año Horeca cava 135,76; 4,8% Horeca otros 49,22; 1,7% Hogar vino con DO 417,5; 14,7% Horeca mesa 511,89; 18% Horeca vino con DO 1221,31; 43% Hogar mesa 306,07; 10,8% Hogar cava 121,1; 4,3% Hogar otros 77,75; 2,7% Total Total Hogar Horeca 32,5% 67,5% Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. En términos de valor, el canal Horeca domina claramente con un 67,5% de los ingresos frente al 32,5% del canal doméstico. A pesar de no vender un volumen excesivamente elevado, el vino con Denominación de Origen a través del canal Horeca recauda un 43% del total de las ventas. Esto se traduce en que los restaurantes y demás locales especializados aprovechan su condición para inflar los precios de los vinos de calidad. Además, durante el año 2005, en el canal Horeca se produjo una subida de los vinos de Denominación de Origen (13,8%) y del cava (15,7%) frente a la caída de los vinos de mesa (3,3%). Este último año 2006, en ese mismo canal, solo han subido los cavas (13,9%) en contraste con el descenso de los vinos de mesa (incrementado hasta un 9,3%) y de los vinos con Denominación de Origen (8,4%). Todo indica que el crecimiento experimentado por los vinos con D.O. se ha contenido, algo lógico por otra parte. Situación empresarial: Denominaciones de Origen La página web realiza una buena síntesis del panorama actual en uno de sus artículos que lleva por título El vino en cifras, parte del cual se expone a continuación. 16

17 De la superficie total destinada al cultivo de la viña, el 56,2% está inscrito en alguna Denominación de Origen, donde se producen v.c.p.r.d. (vinos de calidad producidos en región determinada), con una tendencia al crecimiento en detrimento de las superficies destinadas a vinos de mesa. España cuenta con 64 Denominaciones de Origen y 5 regiones con vinos v.c.p.r.d. con indicación geográfica que, siguiendo el modelo europeo de producción, mantienen un estricto control sobre la cantidad producida, las prácticas enológicas, y la calidad de los vinos que se producen en cada zona. Las primeras Denominaciones autorizadas datan de 1932, y fueron: Jerez- Xères-Sherry, Manzanilla de Sanlúcar de Barrameda, Málaga, Montilla-Moriles, Rioja, Tarragona, Priorato, Alella, Utiel Requena, Valencia, Alicante, Ribeiro, Cariñena, Penedés, Condado de Huelva, Valdepeñas, La Mancha, Navarra y Rueda. En todas las Comunidades Autónomas, excepto en Cantabria, existe alguna Denominación de Origen, y en algunas como La Rioja, País Vasco, Navarra o Cataluña casi todo el vino que se produce corresponde a vino de calidad producido en regiones determinadas (v.c.p.r.d.), es decir, amparado por alguna Denominación Mercado exterior: Exportaciones Ahora trataremos de profundizar en aquellos aspectos que se puedan considerar como característicos del sector y puedan resultar de utilidad para el desarrollo del presente proyecto. El sector del vino ocupa el puesto número quince en el ranking de los primeros sectores exportados por España en el año 2006 con una cifra de millones de euros. Esto le permite posicionarse por delante de algunos sectores como el de las bebidas sin alcohol, los productos lácteos o el tabaco. Del mismo modo, según la información ofrecida por la OIV, España se puede situar como el tercer país que más volumen de vino exporta por detrás de Francia e Italia. El gráfico 1.11 muestra la tendencia que han experimentado 17

18 desde el año 1986 hasta el año 2004 los tres principales países exportadores de vino. Gráfico 1.11: Evolución de los principales países exportadores de vino, cifras en miles de hectolitros Francia Italia España Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Las cifras que manejan Francia, Italia y España se encuentran muy por encima de las de sus perseguidores como, por ejemplo, Australia con 6,457 millones de hectolitros o Chile con 4,740 millones de hectolitros. Centrándonos en la información que aporta el gráfico, parece que Francia e Italia sufren un periodo de relativa estabilidad con algún que otro altibajo, lo que demuestra que a lo largo de los años han sido los países dominantes del mercado exterior. España, por el contrario, sigue una tendencia ascendente que todavía no ha alcanzado la cima. Ya en el año 2004, España empezó a moverse en torno a las cifras que manejaban Francia e Italia. Este es un dato positivo para el mercado español ya que en futuro próximo puede que llegue incluso a convertirse en el primer país exportador de vino. Hasta ahora se ha hablado de las exportaciones en términos de volumen pero, qué sucede en términos de valor? Algo ya se adelantaba en el capítulo anterior cuando se trataba el tema de las pymes vitivinícolas. Como se comprueba en el gráfico 1.12, ambas tendencias son positivas. Cabe destacar 18

19 el descenso experimentado en volumen a partir del año 2004 que contrasta con un aumento en valor; se ha exportado menos vino pero más caro. Esto se traduce en un aumento de las exportaciones de los vinos con Denominación de Origen y un descenso de los vinos de mesa; es decir, se venden más vinos de calidad. Gráfico 1.12: Exportaciones de vino en volumen (millones de litros) y en valor (millones de euros) Volumen (Millones de litros) Valor (Millones de euros) Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la FEV. Del mismo modo, es necesario hablar de las importaciones de vino. El gráfico 1.13 hace patente que algunos de los principales países exportadores de vino, como el caso de Francia, también ocupan los primeros puestos en cuestión de importaciones. En el lado opuesto se encuentra España que, a pesar del gran volumen de exportaciones, apenas importa vinos de otros países. Este hecho se puede deber al elevado valor que se le da a nuestro producto nacional por encima de otros vinos. 19

20 Gráfico 1.13: Principales países importadores de vino, cifras en miles de hectolitros Alemania Reino Unido EEUU Francia Rusia España Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la OIV. Una vez que hemos visto la relevancia de las exportaciones españolas nos hacemos la siguiente pregunta: a qué países se exporta nuestro vino? El destino de las exportaciones es muy variado aunque existe una fuerte concentración en los tres o cuatro primeros países, que captan alrededor del 50 % del vino español, según el gráfico Cinco países (Francia, Alemania, Rusia, Reino Unido y Portugal) suponen un 59% del volumen total y tres países (Reino Unido, Alemania y Estados Unidos) suponen el 46% del valor. 20

21 Gráfico 1.14: Países destino de las exportaciones nacionales en volumen (millones de litros) y en valor (millones de euros), año Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la FEV. En términos de crecimiento hay que destacar el fuerte aumento de Rusia durante el año 2006 además del de otros países como Estados Unidos, México, Canadá y varios pertenecientes al norte de Europa. También hay que citar el preocupante descenso en Francia, Alemania, Italia y Portugal. Para finalizar este apartado hablaremos de los tipos de vino exportados; según el gráfico La mitad de las exportaciones en volumen son graneles (46,3% de mesa y 4,7% con D.O.) pero, sin embargo, este tipo de vino representa muy poco valor (13,2% y 2,2% respectivamente). En oposición a 21

22 esto, los vinos embotellados son los que mayor valor aportan (48,6% con D.O. y 10,8% de mesa) con unos porcentajes en volumen bastante aceptables (19% y 15,9% respectivamente). Lo que se puede deducir es que se vende mucho vino barato y poco vino relativamente caro. Gráfico 1.15: Vinos exportados en volumen (millones de litros) y en valor (millones de euros), año Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la FEV Conclusiones La conclusión fundamental que se puede extraer de la información expuesta es que nos encontramos ante un sector realmente interesante y con un elevado potencial económico. Algunas de las características que me inducen a formular esta afirmación se exponen a continuación: España es uno de los grandes productores de vino: Es el país con mayor extensión de viñedo de todo el mundo (15,15% de la superficie mundial) así como el tercero en el ranking mundial de producción (14,42%). La producción de vino español continua en aumento mientras que el consumo interno no pasa por sus mejores momentos (tan solo un 6% del 22

23 consumo mundial). Esto se traduce en un incremento de las exportaciones españolas lo que es un dato alentador por nuestra parte. Cada vez se consume más vino con D.O. en los hogares además de ser el tipo de vino que mayor valor aporta. En verdad se puede afirmar que se consume menos vino pero con una mayor calidad. Las Denominaciones de Origen velan por la buena marcha del sector realizando estrictos controles con el fin de asegurar la calidad de los vinos. España es el tercer país que mayor volumen de vino exporta, experimentando un fuerte crecimiento en este aspecto durante los últimos años. El destino de los vinos españoles es muy diverso desde potencias como Francia, Alemania, Reino Unido o Estados Unidos hasta mercados de nueva implantación como el mercado chino. Las exportaciones españolas se caracterizan por vender gran cantidad de vino barato y menor cantidad de vino caro. En términos de valor, los vinos con D.O. siguen siendo la mayor fuente de nuestros ingresos. Tal y como se ha podido observar, el interés suscitado por el sector del vino tiene su justificación en cada una de las afirmaciones realizadas. También hemos comprobado la relevancia que cobran los vinos de calidad dentro del sector así como las organizaciones que los amparan: las Denominaciones de Origen. Y con objeto de completar el análisis del sector vitivinícola español, a continuación se profundizará en la Denominación de Origen Calificada Rioja (D.O.C. Rioja) puesto que es una de las entidades con mayor relevancia y mayor historia de todo el sector. 23

24 2. SECTOR VITIVINÍCOLA DE LA D.O.C. RIOJA 2.1 Introducción: La Denominación de Origen y el Consejo Regulador Durante los últimos años, la Denominación de Origen Rioja ha seguido una dinámica de crecimiento en su estructura empresarial, comercializadora y productiva, reforzando su indiscutible liderazgo en la viticultura española y proyectándose cada vez con más fuerza en los mercados internacionales. Rioja sigue por tanto en la línea de estabilidad y progreso de los últimos años, confirmando la competitividad de nuestros vinos, con un afianzamiento de todas las categorías y en los segmentos de mayor prestigio e imagen de calidad. El liderazgo de Rioja entre los vinos españoles y su posicionamiento entre las Denominaciones de Origen históricas europeas tienen obviamente su punto de partida en la calidad que es capaz de proporcionar una región privilegiada para el cultivo de la vid y elaboración de grandes vinos. Pero alcanzar el éxito en los mercados requiere, además de los factores naturales, la suma de un conjunto de factores históricos, tecnológicos, organizativos y, en definitiva, humanos que son los que nos han conducido a la construcción de nuestro "modelo" de desarrollo vitivinícola. Estas primeras líneas expuestas son un extracto de la presentación realizada por D. Víctor Pascual Artacho, presidente del Consejo Regulador, que resumen de forma bastante fiel la situación actual de los vinos de la D.O.C. Rioja. El Plan Estratégico del Vino de Rioja define como misión de la Denominación la elaboración y comercialización de vinos de calidad, orientados al mercado y en permanente adaptación al mismo, creando una marca conjunta con identidad propia generadora de valor y rentabilidad, que contribuya al desarrollo de la región, sobre la base de la colaboración y cooperación entre los agentes públicos y privados que interactúan en el sector. Por otra parte, el Consejo Regulador es una organización que se encuentra al servicio de la Denominación. El Reglamento de la Denominación 24

25 de Origen Calificada Rioja define al Consejo Regulador como un órgano desconcentrado del Ministerio de Agricultura con atribuciones decisorias en cuantas funciones se le encomiendan en el propio Reglamento. Estas funciones consisten básicamente en aplicar las normas contenidas en el mismo y velar por su cumplimiento, fomentar y controlar la calidad de los vinos amparados, promocionar su imagen y, en la vertiente socioeconómica, defender los intereses del sector favoreciendo iniciativas para el establecimiento de acuerdos interprofesionales. [ De este modo, Denominación de Origen y Consejo Regulador son dos aspectos estrechamente relacionados que no hacen otra cosa que velar por la calidad y por el bienestar del sector del vino de Rioja. 2.2 Cifras de la D.O.C. Rioja Superficie de viñedo La situación geográfica de España, las diferencias climáticas y la variedad de suelos, hace de la península un lugar privilegiado para que se produzcan vinos de características muy distintas. Se cultiva viñedo en la totalidad de las 17 Comunidades Autónomas en las que se divide el país, si bien cerca de la mitad de la extensión total se encuentra en Castilla La Mancha ( has) que es la zona geográfica con mayor extensión del mundo dedicada a su cultivo, seguida de Extremadura (cerca de has), Castilla y León, Valencia, Cataluña, Aragón, Murcia, Andalucía y Rioja. Sin embargo, es La Rioja la Comunidad Autónoma que dedica, proporcionalmente a su superficie cultivada, mayor extensión al cultivo del viñedo. La media de explotación agraria en España es de 3,34 has, aunque varía entre las distintas regiones; las explotaciones más pequeñas se dan en Galicia, las mayores, en Murcia. [El vino en cifras. Hay que puntualizar que la Denominación de Origen Rioja comprende vinos de La Rioja, Álava y Navarra; aunque La Rioja sea la que juega el papel fundamental. A la hora de analizar este sector no debemos centrarnos únicamente en la Comunidad Autónoma de La Rioja sino que se deben considerar las tres provincias citadas. Esto mismo se plantea en el gráfico

26 donde se aprecia la evolución que ha experimentado el viñedo hasta el año Gráfico 2.16: Evolución del viñedo de la D.O.C. Rioja, en hectáreas La Rioja Álava Navarra Total Fuente: Elaboración propia Tal y como muestra el gráfico, el viñedo ha experimentado una evolución considerable. En todos los casos se aprecia una tendencia positiva. Álava y Navarra no han experimentado una variación muy acusada, moviéndose en valores un poco superiores a las cifras de la década de los 80. La Rioja ha incrementado la superficie de sus viñedos en un 50% aproximadamente por lo que se aproxima en mayor grado al incremento total. Por otra parte, no toda la superficie de viñedo se encuentra en situación de producir uva por lo que es necesario complementar los datos anteriores con el número de hectáreas productivas. En el gráfico 2.17 se muestra la proporción entre ambos tipos de viñedo donde se puede comprobar que el porcentaje de viñedo productivo es bastante elevado. 26

27 Gráfico 2.17: Comparativa del viñedo total y productivo de la D.O.C. Rioja, en hectáreas Viñedo total Viñedo productivo Fuente: Elaboración propia. Durante los últimos años la diferencia entre ambos se ha ido reduciendo, pasando de un 89,41% en el año 2001 hasta un 93,25% en el año Esto nos indica que cada vez se cultivan más viñas, lo que quiere decir que los viticultores han encontrado una oportunidad de negocio en el mundo del vino. Producción de vino Como ya se adelantaba en el apartado 2.1, España es uno de los principales productores de vino a nivel mundial. Pero, dónde se produce más vino en España?, está concentrada la producción o, por el contrario, se encuentra dispersa por la geografía española? Tabla 2.6: Producción de vino en hectolitros según las principales C.C.A.A., año Distribución Vino nuevo total Vino de mesa Vinos v.c.p.r.d. Otros vinos Total nacional Castilla La Mancha Extremadura Cataluña C. Valenciana La Rioja Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA. 27

28 La tabla 2.6 nos puede ayudar a obtener una idea general de la situación. Como era de prever, Castilla La Mancha domina con casi la mitad de la producción de vino nacional. Es lógico puesto que también posee la mayor extensión de viñedo. En el caso que nos concierne, sólo se hace mención a La Rioja ante la imposibilidad de evaluar la parte de los vinos de Álava y Navarra que corresponden a la Denominación de Origen Rioja. De todos modos, La Rioja produce un 5% de todos los vinos a nivel nacional, una cifra relativamente elevada en relación a la cantidad de viñedo de que dispone. Además, la mayor parte de este vino (91,3%) es vino de calidad. En este último tipo, La Rioja es líder de producción en todo el territorio nacional incluso por delante de Castilla La Mancha. Quizás La Rioja no sea la gran productora de vino a nivel nacional pero lo que sí queda claro es que estamos ante una Comunidad con un gran potencial y que destaca sobre todo por sus vinos de calidad. Por otra parte, la página web sí que nos ofrece información actualizada de la elaboración de vino amparado por la Denominación Rioja. Gráfico 2.18: Elaboración de vino amparado en litros, año Álava La Rioja Navarra Tinto Rosado Blanco Fuente: Elaboración propia. 28

29 De todo el vino con Denominación de Origen Rioja elaborado, un 67,6% se produce en La Rioja, un 27,2% en Álava y tan solo un 5,3% en Navarra. El vino producido en Álava y Navarra ocupa un tercio del total por lo que también es una parte importante a tener en cuenta. Este hecho puede propiciar que los vinos ante los que nos encontramos, amparados bajo la Denominación, gocen de una mejor posición en el mercado nacional. Consumo de vino El consumo en España de vino de Rioja ha crecido durante los últimos años hasta alcanzar un máximo histórico en torno a 1,8 millones de hectolitros. Mientras que el consumo interno ha ido disminuyendo a lo largo del tiempo, el vino de Rioja ha experimentado un crecimiento considerable salvando algún que otro bache. El gráfico 2.19 da evidencia de la tendencia que han experimentado ambos tipos de consumo en España. En definitiva, el vino de Rioja continúa haciéndose hueco en un mercado español que cada día consume menor cantidad de vino. Gráfico 2.19: Evolución del consumo de vino de Rioja respecto al total de vino español, en millones de hectolitros. 20 2,0 Consumo de vino (mill. de hls) Fuente: Elaboración propia. España DOC Rioja ,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Consumo de vino amparado por la DOC Rioja (mill. de hls) 29

30 A continuación, se establece la comparativa entre la totalidad del vino de Rioja producido y lo que se ha consumido ese mismo año. El gráfico 2.20 puede resultar un poco engañoso puesto que el vino no es un producto perecedero a corto plazo y, como consecuencia, no todo el vino que se consume es vino de la misma cosecha. Un mismo año, se pueden consumir vinos de diversas añadas. De todos modos, sí que nos sirve para comprobar cómo evolucionan ambas tendencias. Gráfico 2.20: Comparativa producción frente a consumo de vino de la D.O.C. Rioja, en millones de hectolitros. 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 0,500 1,739 1,612 1,689 1,453 1,499 0,773 2,179 2,445 2,536 2,736 2,162 3,108 2,420 1,399 1,375 1,507 1,600 1,384 1,145 1,202 1,260 1,194 1,201 0,998 1,968 2,984 2,697 2,739 1,781 1,702 1,823 1,794 0, Producción Consumo Fuente: Elaboración propia. En términos generales, producción y consumo interno evolucionan de la misma manera experimentando un crecimiento que todavía no ha alcanzado un máximo. No sólo se produce más vino de Rioja sino que también se consume mayor cantidad del mismo en España. Estos resultados se pueden considerar como muy satisfactorios para la Denominación de Origen Rioja, sobre todo si se tienen en cuenta las 30

31 dificultades que en general atraviesan los mercados vitivinícolas, afectados por un estancamiento del consumo y una dura competencia. Los buenos resultados en consumo interno nos hacen plantearnos la siguiente pregunta: qué tal evoluciona el mercado exterior de vino de Rioja? El gráfico 2.21, donde se han representado demanda interior y exterior, puede dar respuesta a la pregunta anterior. Como se observa, el volumen de exportaciones es inferior al del consumo interno pero, aún así, se detecta un comportamiento muy bueno. Las exportaciones de vino de Rioja se pueden considerar como uno de los aspectos más positivos de los últimos años por lo que serán analizados con mayor profundidad más adelante. Gráfico 2.21: Comparativa entre demanda interior y exterior de vino de Rioja, en millones de hectolitros. 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000 0,773 1,145 1,202 0,998 0,3440,387 0,260 0, ,507 1,399 1,375 1,384 1,260 1,194 0,568 0,5910,588 0,678 0,716 0, Fuente: Elaboración propia Mercado interior ,201 0,399 1,600 1,781 1,702 1,823 1,794 1,827 0,721 0,661 0,690 0,712 0,790 0,604 Mercado exterior Hasta ahora hemos hablado del volumen de vino de Rioja consumido y lo hemos comparado con otros indicadores como la producción y la demanda exterior. Pero, qué tipos de vino se consumen más? Básicamente se puede diferenciar entre tres tipos de vino (tinto, rosado y blanco) y cuatro categorías (sin criar, crianza, reserva y gran reserva). De 31

32 acuerdo con las estadísticas elaboradas por el Consejo Regulador, las ventas de Rioja en el mercado interno han sumado durante el año 2006 un total de 182,7 millones de litros, de los cuales 163 corresponden a vinos tintos (un 90% aproximadamente), 11,6 a vinos blancos (6%) y 7,8 a vinos rosados (4%). Entre estos tres tipos de vino, el más consumido en España es el vino tinto como cabía suponer. Además, durante el último año, el consumo de vino tinto se ha incrementado en un 2,43% frente al principal perjudicado, el vino rosado, cuyo consumo ha caído un 8,85%. Gráfico 2.22: Consumo interno por clases de vino de Rioja en miles de hectolitros, año CLASES DE VINO (Miles de hls) Blanco; 6% 116,26 Rosado; 4% 78,62 Tinto; 90% 1632,28 Fuente: Elaboración propia. Respecto a las categorías del vino, quizás más significativo a la hora de hablar de vino, la mayoría del vino consumido se puede clasificar como vino joven o sin criar (43%) y vino con crianza (43%); entre ambos suponen un 86% del total. Pero si cabe, lo más positivo es que durante el último año las ventas de vinos de crianza y reserva han experimentado un crecimiento del 2,29% y 14,67% respectivamente. Las ventas de vino gran reserva han disminuido un 3,24%; algo lógico puesto que el año anterior (año 2005) se habían incrementado un 9,57%. Estas categorías de vino (crianza, reserva y gran reserva) son las de mayor calidad y, por lo tanto, las que mayor prestigio le conceden a la Denominación. 32

33 Gráfico 2.23: Consumo interno por categorías de vino de Rioja en miles de hectolitros, año CATEGORÍAS DE VINO (Miles de hls) Reserva 13% 229,14 Gran reserva 1% 24,69 Sin criar 43% 780,15 Crianza 43% 793,18 Fuente: Elaboración propia. Esta evolución positiva supone una mejora y permite a Rioja posicionar cada vez mejor en el mercado productos de mayor valor añadido, algo que contempla el Plan Estratégico recientemente elaborado por la Organización Interprofesional del Vino de Rioja como uno de los objetivos prioritarios para la Denominación en los próximos quince años [Memoria 2005 D.O.C. Rioja]. Informe Nielsen 2005 La compañía ACNielsen viene realizando durante los últimos años un estudio anual 1 para el Consejo Regulador sobre el mercado español de vinos. En este apartado se van a analizar los canales de hostelería y alimentación ya que se encuentran controlados por la misma. La evolución positiva de los vinos de calidad ha propiciado que el vino de Rioja ostente una importante cuota de mercado. Rioja representa alrededor del 40% de las ventas totales de vinos con D.O. y ha permanecido estable durante 1 Tras un minucioso análisis se ha observado que el informe anual desarrollado por ACNielsen no incluye entre sus datos los correspondientes a los vinos espumosos o cavas y los vinos de Jerez. Ambos son vinos pertenecientes a importantes Denominaciones de Origen y que, probablemente, representen una cuota de mercado bastante representativa. Como dicho informe se desarrolla para el Consejo Regulador de la D.O.C. Rioja, puede que se haya prescindido de los mismos para evitar restarle importancia a los vinos de Rioja puesto que entre éstos no existe una competencia directa. 33

34 los últimos quince años. Sin embargo, sus competidores más directos apenas alcanzan un 8% en los casos más favorables (Valdepeñas, Navarra y Ribera Duero). Gráfico 2.24: Ventas en volumen (hostelería + alimentación) para el total de vino con D.O., año Valdepeñas 7,8% Ribera Duero 7,1% Navarra 7,1% Rioja 39,1% Mancha 5,1% Penedés 4,5% Rueda 4,3% Ribeiro 3,1% Otros 21,8% Cariñena 3,0% Valencia 2,1% Rias Baixas 2,0% Cataluña 1,9% Jumilla 1,7% Utiel-Requena 1,4% Somontano 1,3% Toro 1,2% Bierzo 0,8% Otras D.O. 6,4% Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del informe ACNielsen. En opinión de la consultora, Rioja sigue exhibiendo una gran competitividad basada en su capacidad para adecuarse a la demanda, atendiendo con su oferta los diferentes segmentos del mercado y manteniendo la imagen de los vinos criados como elemento de diferenciación. Entre ambos canales (hostelería y alimentación) representan en torno a un 70% del total comercializado en el mercado español. Los vinos de Rioja concentran una mayor parte de sus ventas en el canal de hostelería con alrededor del 65% de las mismas dejando el resto para el canal de alimentación. Según el gráfico 2.25, el canal de hostelería ha registrado un descenso en todas las categorías del 4%, especialmente del vino joven que ha disminuido sus ventas un 14%. Sin embargo los vinos de crianza han 34

35 experimentado un aumento del 5%. El canal de alimentación se caracteriza mas por la importancia que se le otorga a la venta de vino y, más concretamente, a los vinos de calidad. Este hecho ayuda a la venta de los vinos criados y se refleja en un aumento de las ventas del Rioja crianza del 17%. Del mismo modo, los vinos jóvenes han evolucionado en el año 2005 permitiendo un crecimiento del 7%. Gráfico 2.25: Concentración por canales de los tipos de vino de Rioja, año Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del informe ACNielsen. En conclusión, dentro del contexto global del mercado del vino, los consumidores siguen manteniendo la tendencia a una mayor aceptación de los vinos con Denominación de Origen frente a los vinos de mesa. En este contexto de menor consumo de vino pero con mayor calidad es necesario que el sector se adapte a la demanda del consumidor. La evolución experimentada durante los últimos años por el canal de alimentación ha propiciado que se deje de relacionarlo con vinos de precios bajos y se pase a relacionarlo también con los vinos de mayor precio; se empieza a consolidar como un canal de venta de 35

36 vinos de calidad. El consumidor puede encontrar los mismos vinos que en el canal de hostelería pero a precios más asequibles. Situación empresarial Debido a la escasez de datos acerca de las empresas del sector del vino de Rioja únicamente se hará hincapié en el número de bodegas inscritas en la Denominación de Origen Calificada Rioja. En el gráfico 2.26 se muestra la evolución que ha sufrido este tipo de empresas hasta la actualidad. Cuando se hace referencia en este gráfico al número total de bodegas nos estamos refiriendo a aquellas bodegas embotelladoras y comercializadoras. El panorama es bastante alentador puesto que el crecimiento que han experimentado es bastante acusado tanto en bodegas de crianza como para el total; aproximadamente de un 6% cada año. Gráfico 2.26: Evolución del número de bodegas inscritas en la D.O.C. Rioja Fuente: Elaboración propia. Bodegas crianza Total bodegas El gráfico 2.27 muestra de nuevo el número de bodegas inscritas en el año 2005, pero en este caso los valores se segmentan en función del tipo de bodegas. En el año 2005, había 1190 bodegas inscritas en la D.O.C. Rioja de las cuales un 55,5% pertenecían a La Rioja, un 43,1% a Álava y un 1,4% a Navarra. Entre todas éstas, los cosecheros son los que mayor porcentaje 36

37 representan seguidos de los criadores. Esto quiere decir que la mayor parte de las bodegas se preocupan por la crianza de los vinos; es decir, elaborar vinos de calidad. Pero de todas las bodegas tan solo un 47% tenía registro de embotellador. Este porcentaje tan reducido se debe a que la mayor parte de los cosecheros no figuran en dicho registro. Gráfico 2.27: Número de bodegas inscritas en la D.O.C. Rioja según titulares, año Criadores Cooperativas Almacenistas Cosecheros La Rioja Álava Navarra Total Bodegas con registro de embotellador Fuente: Elaboración propia Mercado exterior: Exportaciones Como ya decíamos en algún apartado anterior, las exportaciones de vino de Rioja se pueden considerar como uno de los aspectos más positivos de los últimos años. Las exportaciones de Rioja representan aproximadamente un 5% de todas las exportaciones españolas de vino, cifra que se ha visto reducida durante los últimos años debido a la competencia que existe en el sector. A pesar de esto las exportaciones de Rioja siguen incrementándose año tras año tal y como lo demuestra el año 2006 con un incremento en la demanda de un 10,86%. 37

38 Sin embargo, cuando hablamos de vino amparado por alguna Denominación de Origen la situación es incluso mejor. En este último caso, el cava es el que lidera las ventas en el extranjero seguido por el vino de Rioja. Hay que puntualizar que el cava es un vino espumoso y, en cambio, en Rioja se tienen vinos tintos, rosados y blancos. Los tipos de vinos que manejan ambas Denominaciones son totalmente diferentes por lo que la posición que ocupa el vino de Rioja cobra aún mayor protagonismo. Teniendo en cuenta al cava, el vino de la D.O.C. Rioja representa un 15% de las exportaciones de vino amparado por alguna Denominación; un porcentaje superior al expuesto en el párrafo anterior cuando lo comparábamos con todos los vinos (amparados y no amparados por alguna D.O.). Tabla 2.7: Exportaciones de las principales D.O., en miles de hectolitros. Principales D.O Variación 04/03 % s/total Cava 836, ,238 6,4% 20,3% Rioja 716,91 658,72-8,1% 15,0% Jerez 534, ,364-6,7% 11,4% Valencia 385, ,197 8,0% 9,5% La Mancha 262, ,409 14,2% 6,9% Utiel-Requena 227, ,071 0,1% 5,2% Valdepeñas 192, ,404 3,4% 4,6% Navarra 140, ,579 18,1% 3,8% Cariñena 154, ,363-14,9% 3,0% Cataluña 131, ,133-8,8% 2,7% Penedés 135, ,071-11,5% 2,7% Jumilla 95, ,158 17,2% 2,6% Otros 449, ,553 20,4% 12,4% Total 4.264, ,26 2,8% 100,0% Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del MAPA y del ICEX. Respecto a los países importadores de vinos de Rioja, el principal destino es Reino Unido seguido por Alemania, Estados Unidos, Suiza y Suecia. El resto de destinos registran cifras inferiores a los hectolitros de vino al año aunque hay que citar el elevado incremento de las ventas en Noruega y Francia durante el último año. Entre estos cinco países, el que mayor crecimiento ha experimentado durante los últimos años es Reino Unido. 38

39 Gráfico 2.28: Principales países importadores de vino de Rioja, en miles de hectolitros Reino Unido Alemania EEUU Suiza Suecia Año 2004 Año 2005 Año 2006 Fuente: Elaboración propia. Curiosamente cuando se abordaba este mismo tema en el capítulo anterior (sector vitivinícola español), los países que mayor valor aportaban eran Reino Unido, Alemania y Estados Unidos. Hay que destacar que en este apartado no estamos hablando de valor sino en términos de volumen de vino exportado. De todos modos se puede deducir que el vino de Rioja exporta la mayor parte de sus existencias en los tres países que mayor valor aportan. Luego, la situación de la D.O.C. Rioja en el mercado exterior no podría ser más favorable. Cuando se hacía referencia al consumo interno ya hablábamos de los tipos y las categorías de vino. Para concluir este apartado vamos a hablar de esto mismo pero desde el punto de vista del mercado exterior. Si se observa de nuevo el gráfico 2.22 y se compara con el gráfico 2.29 no se encontraría diferencia a priori. Las distintas clases de vino mantienen los mismos porcentajes tanto en el mercado interior como en el exterior. El vino tinto sigue siendo el que lidera el volumen de exportaciones aunque con unas cifras algo 39

40 inferiores a las del consumo interno. En términos de crecimiento, todos los vinos han visto incrementadas sus ventas durante el año 2006 pero el más destacado ha sido el vino rosado con un 47,67%. Gráfico 2.29: Demanda externa por clases de vino de Rioja en miles de hectolitros, año CLASES DE VINO (Miles de hls) Blanco; 6% 46,92 Rosado; 4% 30,04 Tinto; 90% 712,69 Fuente: Elaboración propia. Por otro lado, si se comparan el gráfico 2.23 y 2.30, se puede comprobar que los vinos de crianza pierden porcentaje en el mercado exterior con respecto al interior mientras que ese porcentaje lo ganan los vinos de reserva y gran reserva (vinos de mayor calidad). Al igual que para el caso de las clases de vino, todas las categorías han aumentado sus ventas durante el último año y, en este caso, el vino de reserva es el que destaca con un 19,49% de incremento. Este es un dato muy favorable puesto que el consumo de vino de Rioja en el exterior se concentra en vinos de mayor calidad y, por lo tanto, mayor precio. 40

41 Gráfico 2.30: Demanda externa por categorías de vino de Rioja en miles de hectolitros, año CATEGORÍAS DE VINO (Miles de hls) Reserva 24% 190,28 Gran reserva 4% 34,10 Sin criar 43% 336,08 Crianza 29% 229,19 Fuente: Elaboración propia. 2.4 Conclusiones A continuación se citan algunas de las características que mejor reflejan la situación del sector del vino de Rioja: La D.O.C. Rioja dispone de un Consejo Regulador que vela por la calidad y la imagen de sus vinos así como por el bienestar del sector del vino de Rioja. A pesar de no contar con la mayor superficie de viñedo del país, La Rioja es la Comunidad Autónoma que dedica, proporcionalmente a su superficie cultivada, mayor extensión al cultivo del viñedo. La mayor parte de estos vinos se producen en la Comunidad Autónoma de La Rioja siendo líder en elaboración de vinos de calidad. El resto, alrededor de un tercio del total, se produce en Álava y Navarra. Cada año se consume más vino de Rioja en España superando las dificultades que en general atraviesan los mercados vitivinícolas, afectados por un estancamiento del consumo y una dura competencia. Además los productos con un mayor valor añadido son los que mayor crecimiento han registrado durante estos últimos años. 41

42 Según la consultora ACNielsen, Rioja representa alrededor del 40% de las ventas totales de vinos con D.O. y ha permanecido estable durante los últimos quince años. Aproximadamente un 65% de estos vinos se vende por el canal de hostelería aunque el canal de alimentación se empieza a consolidar como un canal de venta de vinos de calidad. La situación empresarial es favorable con un número de bodegas que no para de incrementarse. Rioja es la segunda Denominación que mayor volumen de vino exporta después de los cavas. Sus principales destinos son Reino Unido, Alemania y Estados Unidos; países que mayor valor aportan al mercado del vino. Los resultados mostrados están tomados desde un punto de vista más objetivo, basándose en cifras publicadas por fuentes y organismos oficiales. Pero, de una manera más subjetiva, conviene mostrar las sensaciones u opiniones que se desprenden acerca del vino de Rioja. Por eso como punto final al estudio del sector vitivinícola de la D.O.C. Rioja se exponen algunos de los resultados más significativos obtenidos por la consultora ACNielsen en uno de sus informes que lleva por título: Resultados del estudio sobre la imagen y notoriedad del vino de la D.O.C. Rioja en el mercado nacional e internacional. Esto es debido a que, una vez analizados los principales valores del mundo del vino, es necesario completar este documento con la opinión de los consumidores y los prescriptores (rol que adquieren los responsables de la hostelería). Entre todos los entrevistados, alrededor del 67% se consideran como personas que se están iniciando en el mundo del vino; personas que están aprendiendo. Según las personas entrevistadas: o La Denominación de Origen más conocida es la D.O.C. Rioja, situada muy por delante del resto de Denominaciones. o El vino de Rioja es el vino que más se consume de forma habitual así como también de forma ocasional. Tanto en términos de 42

43 penetración como de fidelidad, el Rioja es el que mejor se posiciona muy por delante de sus principales competidores: Ribera del Duero, Ribeiro y Navarra. o A nivel nacional no sólo es el vino favorito sino que también es el vino que más se recomienda a los amigos. En cambio, la mitad de los consumidores de Rioja no lo consideran como el favorito. o La percepción de un Rioja está fuertemente relacionada con la calidad y el sabor. Como se acaba de demostrar, la Denominación de Origen Rioja goza de una posición mas que favorable dentro del mercado del vino. Los datos demuestran que, tanto objetiva como subjetivamente, el vino de Rioja es un referente en este país y fuera de sus fronteras. 43

44 3. RESULTADOS DEL PROYECTO 3.1 ANÁLISIS CUANTITATIVO Los resultados que se muestran a continuación surgen a partir de un análisis de tipo cuantitativo. Dicho análisis se ha llevado a cabo a partir de los datos obtenidos en las encuestas personales remitidas al Director General de cada una de las bodegas objeto del estudio. En el desarrollo del presente informe han participado 22 bodegas pertenecientes todas ellas a la asociación PROVIR. Las páginas que siguen a continuación se pueden estructurar en dos partes: 1. Análisis estadístico de las empresas participantes. 2. Resultados y conclusiones, obtenidos a partir de la aplicación de técnicas estadísticas sobre la muestra objeto de estudio. En ambas partes se va a seguir el mismo esquema, hablando en primer lugar de los recursos de las empresas para pasar posteriormente a comentar sus capacidades. 3.2 PRIMERA PARTE: ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA MUESTRA RECURSOS Tamaño En primer lugar hay que tener en cuenta que el tamaño de las empresas ha sido medido a partir del número de empleados activos en el instante en que se realizó la encuesta. La muestra incluye tanto microempresas (menos de 10 empleados) como pequeñas empresas (entre 10 y 50 empleados) y medianas empresas (entre 50 y 250 empleados). No se ha detectado la presencia de ninguna empresa de gran tamaño o superior a los 250 empleados. Entre las bodegas analizadas se ha obtenido un número medio de 7 empleados, lo que quiere decir que estamos ante un gran número de microempresas. La tabla 3.1 avala este resultado. 44

45 Tabla 3.1: Distribución de la muestra según tamaño Capacidad Tamaño Nº empleados Cifra de ventas de producción Micro 81% 95% - Pequeña 19% 5% 95% Mediana - - 5% Grande TOTAL 100% 100% 100% Tal y como se ha previsto, el 81% de las empresas de la muestra son microempresas mientras que el 19% se puede considerar como pequeñas empresas. En cambio, en términos de la cifra de ventas, el porcentaje de microempresas asciende al 95%. Por lo tanto, se puede comprobar que la composición de la muestra se basa en un elevado número de microempresas; tal y como refleja la estructura de la D.O.C. Rioja. Por otra parte, también se ha incluido una clasificación de las empresas en función de la capacidad de producción. En este caso el porcentaje de microempresas es nulo, viéndose incrementada de forma considerable la cantidad de pequeñas empresas hasta un 95% y el porcentaje de medianas empresas hasta un 5%. Lo que se deduce de las cifras representadas en la tabla, es que considerando la capacidad de producción estaríamos hablando de empresas que a priori disponen de un mayor tamaño del que se les atribuye según las recomendaciones de la Comisión Europea de 6 de mayo de Experiencia empresarial Vamos a analizar la experiencia empresarial a partir de dos aspectos clave: el grado de expansión nacional y la experiencia internacional. Grado de expansión nacional Cuando nos referimos al grado de expansión nacional estamos hablando del nivel de cobertura del mercado nacional. La expansión nacional se puede considerar completa (o muy próxima al 100%) en el 15% de los casos analizados. 45

46 Tabla 3.2: Distribución de la muestra según el grado de expansión nacional Experiencia internacional Expansión nacional Porcentajes Incompleta 85% Completa 15% De las empresas que ya han desarrollado políticas exportadoras, un 75% de la muestra cuenta con una experiencia en los mercados extranjeros inferior a los 10 años. Por otro lado, el 25% restante consigue superar dicha cifra y además, entre éstas últimas, la gran mayoría (un 75%) llega incluso a superar los 15 años de experiencia internacional. Tabla 3.3: Distribución de la muestra según el número de años que se lleva exportando Tiempo exportando Porcentajes Menos de 10 años 75% Más de 10 años 25% Disponibilidad de recursos En términos generales, existe cierta capacidad para reorientar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) de la empresa hacia la exportación. Este es un dato alentador puesto que los recursos ociosos pueden proporcionar ventajas adicionales en la dinámica exportadora. Además, según el gráfico 3.1, en un 6,25% de los casos dicha capacidad de reorientación es muy elevada mientras que en un 6,25% es prácticamente inexistente. 46

47 Gráfico 3.1: Capacidad de reorientación de los recursos empresariales Mucho 6,25% Bastante 56,25% Regular 31,25% Poco Nada 0,00% 6,25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% CAPACIDADES Antes de comenzar a hablar de cada una de las capacidades de las empresas por separado, vamos a establecer una visión global de la valoración de las mismas con respecto a la competencia. Gráfico 3.2: Valoración de las capacidades respecto a la competencia Capacidades humanas Capacidades directivas Capacidades tecnológicas Capacidades financieras Capacidades comerciales Tal y como se observa en el gráfico 3.2, las empresas de la muestra han asignado a las capacidades humanas la mejor valoración obteniendo cierta superioridad en este aspecto respecto a la competencia. Le siguen las capacidades directivas con una valoración intermedia; ni inferior ni superior a las capacidades de la competencia. Por último se sitúan las capacidades 47

48 tecnológicas, financieras y comerciales con cierta inferioridad. Entre éstas últimas hay que destacar la clara inferioridad percibida para las capacidades comerciales. Capacidades humanas Cualificación: Como se observa en el gráfico 3.3, cuanto mayor sea el tamaño de las empresas mayor es el gasto destinado a personal respecto al total de empleados de la empresa. Además, durante el último año representado, el gasto en las microempresas así como en la media se ha visto reducido mientras que en el caso de las pequeñas empresas ha registrado un crecimiento positivo. Gráfico 3.3: Evolución del gasto de personal según tamaño, Total Microempresas Pequeñas Nivel de educación: El nivel de educación se ha medido a partir del número de empleados con título universitario y el valor medio obtenido es de 2 empleados con titulación universitaria. 48

49 Gráfico 3.4: Distribución del número de empleados con título universitario Nº empleados con título universitario 4 ó más ,09% 13,64% 18,18% 13,64% 45,45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Se observa que algo mas de la mitad de las bodegas cuentan con un número de empleados con título universitario inferior a la media. El 18,18% está justo en el valor medio y tan sólo un 22,73% supera la media. Capacidades comerciales La media de personal destinado a actividades comerciales (nº de personas que equivalen a jornada completa) es de 1,5 empleados. Según los resultados obtenidos a partir de la encuesta, la gran mayoría de las empresas encuestadas se sitúan en torno a esta cifra sin registrarse variaciones significativas. Otro aspecto a resaltar es que, en un principio, el área geográfica destino de las exportaciones sea la de menor distancia psicológica. A este respecto, podemos relacionar este concepto de distancia psicológica no solamente con la distancia geográfica, sino también con aquellos factores que podrían inhibir el flujo de información procedente del mercado hacia la empresa (diferencias culturales, lingüísticas y políticas, diferencias en el nivel educativo, en el desarrollo industrial del país, etc.). Los datos al respecto los podemos observar en la siguiente tabla: 49

50 Tabla 3.4: Distancia psicológica y áreas de exportación % empresas UE UE Resto de EEUU - Iberoamérica exportadoras Norte Mediterráneo Europa Canadá % , ,75 31,25 50 UE UE Resto de EEUU - % exportación Iberoamérica Norte Mediterráneo Europa Canadá % exportado medio Resto del mundo Resto del mundo 54,81 2,59 6,19 18,84 4,06 5,81 Podemos comprobar que el 100% de las empresas exportan a la zona de Unión Europea Norte (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Holanda, Irlanda, Luxemburgo, Reino Unido y Suecia), que se puede considerar como una de las zonas más próximas a España. Un caso particular es el del mercado de Estados Unidos y Canadá puesto que registra un 68,75% de las empresas exportando en dicha zona. Estas cifras corroboran los datos propios del sector del vino puesto que los tres principales países importadores de vino de Rioja son Reino Unido, Alemania y Estados Unidos. La zona de Unión Europea Mediterráneo registra uno de los porcentajes más reducidos y el motivo al que hacemos alusión puede ser debido a que en esta zona se concentran los principales países productores de vino a nivel mundial: Francia, Italia y España. Para comprobar si el porcentaje de las ventas en cada destino se corresponde con el concepto de la distancia psicológica, se ha añadido la media de las exportaciones en cada una de las zonas. Los resultados reflejan que se mantiene la misma tendencia en ambos casos. Queda claramente reflejado que el principal mercado objetivo de las pymes vitivinícolas de la D.O.C. Rioja es la Unión Europea; fundamentalmente la zona Norte (un 54,81% de las exportaciones van dirigidas a dicho mercado). Un hecho a destacar es que entre los países que constituyen esta zona reciben más de la mitad de las exportaciones de vino de Rioja. 50

51 Capacidades tecnológicas En primer lugar vamos a considerar cómo se posicionan los productos en comparación con los principales competidores del mercado español. Este aspecto se trata de recoger en el gráfico 3.5 mediante varias características. Gráfico 3.5: Posición del producto respecto a la competencia española Tecnología de producción Adaptación del producto al cliente Desarrollo nuevos productos Precio de los productos Gasto en publicidad Entre los aspectos mostrados, no existe ninguna característica que se posicione claramente como un aspecto de mejoría respecto a la competencia. Si cabe, la tecnología de producción y el nivel de adaptación del producto al cliente son los únicos que presentan cierto grado de mejoría. Por el contrario, el gasto en publicidad ha sido considerado como uno de los puntos clave a mejorar. Gran parte de las bodegas de la muestra consideran que su gasto en publicidad es escaso en comparación con sus competidores. Tal y como hemos comprobado, el gasto en I+D es un aspecto a mejorar pero, en torno a qué cifras nos estamos moviendo respecto a la facturación total de la empresa? 51

52 Tabla 3.5: Distribución de la muestra según el gasto en I+D respecto a la facturación total, año 2006 Gastos en I+D Porcentaje (año 2006) 0% 45,45% Del 1% al 2% 36,36% Del 2% al 3% 0% Del 3% al 4% 9,09% Más del 4% 9,09% El valor medio obtenido para la muestra objeto de estudio ha sido de un 1,5% respecto a la facturación total de las empresas. Como se observa en la tabla 5, la gran mayoría se encuentran por debajo de la media y no realizan ningún gasto en I+D. Un 36,36% se sitúa en torno al valor medio y tan sólo un 18% supera el 3% de gasto en I+D. Gráfico 3.6: Posición tecnológica de las bodegas 81,82% 0,00% 0,00% 13,64% 4,55% Desconocida Muy débil Sostenible Buena Muy fuerte En cuanto a la posición tecnológica, un 81,82% de las empresas encuestadas consideran que su situación es sostenible; es decir, que emplean una tecnología similar a la de las empresas del sector y que únicamente realizan nuevas inversiones cuando comprueban que la competencia obtiene buenos resultados. En un 13,64% de los casos, la posición es buena 52

53 posicionándose por delante de la competencia, y en un 4,55% de los casos la posición puede considerarse como muy fuerte. Capacidades directivas En este apartado vamos a tratar tres aspectos que se consideran como explicativos del compromiso exportador de las empresas: 1. Importancia concedida a determinados objetivos empresariales 2. Percepciones de la dirección 3. Características de la dirección 1. Objetivos empresariales Vamos a analizar los objetivos que se plantea el equipo directivo desde dos puntos de vista. En primer lugar se tratará de determinar cuáles son los objetivos de mayor importancia de cara al mercado exterior y, posteriormente, se evaluará el grado de satisfacción obtenido en algunos de los mismos. Gráfico 3.7: Distribución de los objetivos empresariales según la importancia concedida Importancia concedida Supervivencia a largo plazo de la empresa Conseguir estabilidad en ventas Incrementar el beneficio empresarial Incrementar la cuota de mercado Incrementar el volumen de ventas Buen clima en la familia Crecimiento Ofrecer empleo estable a miembros de la familia Los objetivos a los que se dota de mayor importancia son los relacionados con la supervivencia de la empresa y la estabilidad de las ventas. 53

54 Los objetivos asociados al incremento del beneficio, cuota de mercado y volumen de ventas también han sido considerados con una importancia elevada. Por último ciertos objetivos asociados a la familia, aunque disponen de una importancia relativa, no se consideran tan relevantes como los ya citados. Gráfico 3.8: Distribución de los objetivos empresariales según el grado de satisfacción obtenido Grado de satisfacción obtenido Conseguir estabilidad en ventas Crecimiento Incrementar la cuota de mercado Incrementar el beneficio empresarial Incrementar el volumen de ventas Parece que el único objetivo que se llega a satisfacer es el de la estabilidad en las ventas. Esto es positivo puesto que la importancia concedida al mismo es muy elevada. El objetivo de crecimiento no parece ser muy relevante puesto que se encuentra en una posición intermedia por lo que parece que únicamente se satisface parcialmente y además hay que tener en cuenta que, aún siendo considerable, es uno de los objetivos planteados con menor importancia. Los objetivos asociados al incremento del beneficio, cuota de mercado y volumen de ventas han sido considerados con una importancia elevada pero, como se observa en este caso, quedan insatisfechos en la mayoría de los casos. 2. Percepciones de la dirección Este apartado se va a abordar desde el punto de vista de las ventajas y los obstáculos percibidos por la dirección de los mercados extranjeros. 54

55 Gráfico 3.9: Ventajas asociadas a los mercados extranjeros en comparación con el mercado nacional Mayor rentabilidad Menor riesgo Menor coste Entre las bodegas de la muestra parece existir cierto consenso en que los mercados extranjeros son más rentables. En cuanto a los riesgos asociados a la actividad internacional, se han detectado diversidad de opiniones. Por último, existe un desacuerdo generalizado acerca de que los mercados extranjeros supongan menores costes. Gráfico 3.10: Percepción de obstáculos de desconocimiento Obstáculos de desconocimiento General sobre cómo exportar Canales de distribución Competencia en el extranjero Necesidades clientes extranjeros Ayudas disponibles El desconocimiento general sobre cómo exportar es el principal obstáculo detectado. El desconocimiento sobre las ayudas disponibles para desarrollar la actividad exterior parece que no se plantea como un problema. El resto se encuentran en una posición intermedia; existe diversidad de opiniones. 55

56 Gráfico 3.11: Percepción de obstáculos de escasez Obstáculos de escasez Capacidades Comerciales Capacidades Humanas Recursos financieros Capacidades directivas Recursos Tecnológicos Entre los obstáculos de escasez hay que destacar la falta de capacidades comerciales y de capacidades humanas de las bodegas objeto del estudio. Respecto a los recursos financieros o las capacidades directivas, pueden aparecer como un obstáculo en algunos casos pero no tienen tanta relevancia como los anteriores. Los recursos tecnológicos de las bodegas no parecen presentarse como un obstáculo claro a la exportación. Además, por encima de todos estos obstáculos de desconocimiento y escasez se ha detectado que la intensidad de la competencia en el extranjero es el aspecto que más dificulta la actividad exportadora. 3. Características de la dirección Edad media: En un 36,36% de los casos se detecta una edad inferior a los 40 años y, por lo tanto, un 63,64% corresponde a equipos directivos con edad superior a los 40 años. Como se comprueba, la mayoría de los equipos directivos son de edad avanzada. Cualificación profesional: En el 50% de los casos existe un único directivo con titulación universitaria y tan sólo en un 20% de los casos se 56

57 supera dicha cifra. El 30% restante corresponde a bodegas cuyos directivo no poseen estudios universitarios. Experiencia internacional: El 61,90% de los casos no dispone de directivos con experiencia internacional previa y tan solo un 33,33% dispone de un único directivo con experiencia previa. Tan solo un 4,76% de los casos disponen de más de un directivo con dicha experiencia fuera de España. Conocimiento de idiomas: El 40,91% de los casos no dispone de directivos con capacidad para llevar a cabo negocios en un idioma extranjero mientras que un 45,45% dispone de un único directivo con dicha capacidad. Tan solo un 13,64% de los casos disponen de más de un único directivo. Experiencia profesional: En contraste a la poca cantidad de directivos con características adecuadas para la actividad exterior se encuentra la experiencia profesional en el sector puesto que un 76,19% de los directivos disponen de una experiencia profesional en el sector del vino superior a los 10 años. Tabla 3.6: Resumen de las características de la dirección Menos de 40 años Más de 40 años Edad media 36,36% 63,64% Ningún directivo Un directivo Más de un directivo Cualificación profesional 30% 50% 20% Experiencia internacional 61,90% 33,33% 4,76% Conocimiento de idiomas 40,91% 45,45% 13,64% Menos de 10 años Más de 10 años Experiencia profesional 23,81% 76,19% 57

58 3.2.3 COMPROMISO EXPORTADOR Algunos de los aspectos más relevantes son los siguientes: Nº de países a los que se exporta: El número medio es de 10 países por bodega y tan solo un 43,75% de la muestra supera la cifra media. Ventas exteriores de los últimos tres años: En términos generales se ha obtenido algo de insatisfacción con respecto a las ventas obtenidas en el mercado exterior durante los últimos años. Previsión de la actividad exportadora en los próximos tres años: Ninguna bodega prevé que su actividad exportadora vaya a verse reducida durante los próximos años y tan solo un 25% creen que su actividad no se verá modificada, ni aumentará ni se reducirá. Del mismo modo, un 43,75% esperan un incremento de su actividad en los mercados exteriores y un 31,25% creen que dicho incremento será significativo o considerable. 3.3 PRIMERA PARTE: RESULTADOS Y CONCLUSIONES Introducción Una vez que se ha obtenido una visión general de las principales características de las bodegas encuestadas, pasamos a realizar un análisis explicativo de la muestra mediante la aplicación de diversas técnicas estadísticas. Para desarrollar el presente apartado, se ha planteado un modelo de análisis basado en los factores internos (recursos y capacidades) de las empresas. Mediante el planteamiento de este modelo se ha tratado de aproximarse a la compleja realidad de las empresas de cara al mercado exterior. Por eso, en el modelo de la figura 3.1 se han establecido todas las relaciones entre los factores internos y el compromiso exportador. 58

59 Figura 3.1: Modelo de compromiso exportador El concepto de modelo hace referencia al conjunto de variables y de relaciones que tratan de reflejar una determinada realidad objeto de estudio; es una representación simplificada y esquemática de esa realidad. El compromiso exportador de una empresa vendrá definido por el peso específico de las variables relacionadas con los distintos factores. Dentro del conjunto de las variables internas que influyen sobre el grado de compromiso exportador podemos distinguir dos tipos: las características intrínsecas de la empresa y las características propias de la dirección. Estos factores pueden ser estudiados desde la teoría de recursos y capacidades de forma que, aquellos recursos y capacidades disponibles por una organización determinan, en parte, la capacidad de actuación en el mercado exterior. Aquellas empresas que obtengan resultados positivos por medio de la exportación realimentarán, a su vez, el proceso de internacionalización de la empresa. Sin embargo, la obtención de resultados negativos vía exportación frenarán dicho proceso de internacionalización. 59

60 Como ya se ha comentado, los factores internos se pueden dividir en dos campos: recursos y capacidades. El primer campo agrupa las principales características de la empresa (tamaño, disponibilidad de recursos y experiencia empresarial) y han sido identificadas como recursos mientras que el segundo campo agrupa las capacidades empresariales (financieras, humanas, comerciales, tecnológicas y directivas). Estas últimas, nos referimos a las capacidades directivas, debido a la importancia y capacidad de influir sobre el compromiso exportador de las pymes se han desagregado en tres grupos: objetivos empresariales, percepciones de la dirección y características de la dirección. Por otro lado, además del análisis del compromiso exportador, se ha tratado de analizar otro concepto relativo a la actividad exportadora de las empresas como es el de export performance. La figura 3.2 muestra el segundo modelo empleado. Figura 3.2: Modelo de export performance El concepto de export performance queda definido a partir de dos medidas de tipo económico: Rentabilidad económica y Margen. Como se puede observar, el compromiso exportador ha pasado de ser la variable 60

61 explicada a partir de los factores internos de la empresa para convertirse en la variable explicativa con mayor peso específico sobre el concepto de export performance. Tal y como cabe prever, del mismo modo que los recursos y capacidades influyen sobre el compromiso exportador, algunos de éstos también lo harán sobre este nuevo concepto aunque en menor medida que el compromiso exportador de las empresas Interpretación de los modelos Como paso previo, se indican a continuación una serie de pautas para poder interpretar los resultados planteados en los apartados posteriores. El objetivo fundamental que se persigue en este estudio consiste en tratar de discriminar entre aquellos recursos y capacidades que tienen una mayor relevancia en el proceso exportador de las empresas. Como es lógico, cada uno de los factores planteados son importantes de cara a la actividad exterior pero lo que se trata es determinar cuáles son más importantes cuando actúan todos de forma simultánea. Para ello, se mostrarán una serie de flechas con un valor sobre las mismas. En el caso de que no se muestre valor, quiere decir que ese recurso o capacidad no tiene una importancia significativa sobre el concepto que trata de explicar, compromiso exportador o export performance respectivamente. Los valores se interpretan del siguiente modo: Magnitud: el valor se encuentra comprendido entre 0 y 1. Cuanto más próximo se encuentre a 1 quiere decir que tiene una relación más estrecha con el concepto explicado o que tiene mayor importancia relativa. Sentido: signo positivo o negativo. Representa la relación, positiva o negativa, entre el recurso o capacidad y el concepto a explicar. Para entender mejor lo expuesto se presentan dos ejemplos a continuación: Ejemplo 1: Recursos comerciales + 0,835 Compromiso exportador 61

62 Cuanto mayores sean los recursos comerciales de la empresa, mayor será el compromiso exportador de la misma. Además se encuentra afectado por un coeficiente próximo a la unidad por lo que este aspecto es de máxima importancia. Ejemplo 2: Edad del equipo directivo - 0,170 Compromiso exportador Cuanto mayor sea la edad del equipo directivo, menor será el compromiso exportador de la misma. Dicho de otro modo, las empresas con directivos más jóvenes o de menor edad tienen una mayor predisposición a desarrollar su actividad exportadora. Esta relación se encuentra afectada por un coeficiente reducido por lo que este aspecto debe ser tenido en cuenta por las empresas pero no es tan discriminante como lo pueden ser otros Resultados: Compromiso exportador En este apartado vamos a estudiar el compromiso exportador a partir del conjunto de variables independientes consideradas como más significativas. El deseo que se persigue consiste en reflejar la complejidad de las interacciones existentes entre las variables internas sobre el mayor o menor grado de compromiso con la política exportadora. Los resultados obtenidos para este primer modelo son los que se muestran en la figura

63 Figura 3.3: Resultados del modelo de compromiso exportador CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FACTORES INTERNOS CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN RECURSOS Tamaño Experiencia empresarial - Grado de expansión nacional - Experiencia internacional Disponibilidad de recursos CAPACIDADES + 0, , , ,190 CAPACIDADES DIRECTIVAS Objetivos empresariales Objetivos estratégicos Objetivos de mercado Financieras Reorientación financiera Gestión financiera empresarial Humanas + 0,242 COMPROMISO EXPORTADOR + 0,578 Percepciones Ventajas Desconocimiento Escasez Comerciales Recursos comerciales Capacidad de expansión exterior Tecnológicas Posicionamiento tecnológico Esfuerzo tecnológico + 0, , ,731-0, , ,291 Características Edad Cualificación Experiencia internacional Dominio de idiomas Las principales conclusiones que se pueden extraer son que la probabilidad de que una empresa incremente el porcentaje de sus ventas en el extranjero se verá incrementada cuando: Aumenten los recursos comerciales de la empresa, en términos de mayor número de personas dedicadas a la actividad comercial. Mejore el posicionamiento tecnológico de la empresa. Se incremente la experiencia laboral o académica internacional del equipo directivo. Se incrementen las ventajas percibidas de la exportación por parte de la dirección de la empresa, en términos de menor riesgo, mayor coste y mayor rentabilidad. Aumente el dominio y conocimiento de idiomas por parte de la dirección. Crezca la importancia de los objetivos de crecimiento, estabilidad de ventas e incremento del beneficio por parte de la dirección de la empresa. 63

64 Mejoren los resultados financieros de la empresa a través de la solvencia y la cobertura del inmovilizado. Crezca la importancia de los objetivos de incremento del volumen de ventas y cuota de mercado por parte de la dirección de la empresa. Aumente la capacidad de la empresa de reorientar sus recursos al mercado exterior. Se amplíe la distribución geográfica de las ventas de exportación. Aumente el tamaño empresarial. De igual manera la probabilidad de que una empresa incremente el porcentaje de sus ventas en el extranjero se verá negativamente relacionada con: La edad media del equipo directivo. Las relaciones que se acaban de establecer han sido ordenadas de mayor a menor influencia sobre el grado de compromiso exportador. De este modo podemos comprobar que las capacidades comerciales son el aspecto con mayor peso específico y, por lo tanto mayor capacidad explicativa. Dentro de este tipo de capacidades, cobra especial importancia la necesidad de contar con un elevado número de empleados destinados a las actividades comerciales. Por otra parte, la dispersión de las ventas de exportación en varios mercados diferentes, como medida de la capacidad de expansión exterior de la empresa, no tiene una relación tan profunda pero se puede considerar también como un aspecto a tener en cuenta. En segundo lugar, también se puede observar la necesidad de contar con un adecuado posicionamiento tecnológico de cara al mercado internacional. Sin embargo, respecto a las capacidades tecnológicas, esta relación positiva no se ha visto refrendada por el gasto en I+D sobre la cifra de ventas destinado por las empresas. 64

65 Del mismo modo, se puede observar que la mayoría de los aspectos relacionados con la dirección de la pyme han sido considerados como significativos y, por lo tanto, este tipo de capacidades se puede considerar de gran capacidad explicativa para el modelo. Las capacidades directivas quedan reflejadas en los tres aspectos analizados: objetivos empresariales (en las dos vertientes planteadas), percepciones de la dirección (sólo desde la perspectiva de las ventajas) y características de la dirección (con tres de las cuatro variables iniciales). Aspectos como la experiencia internacional del equipo directivo, el domino y conocimiento de idiomas, y la juventud de los mismos se combinan de forma positiva con las ventajas percibidas del mercado exterior. La exportación se encuentra relacionada con la importancia concedida a determinados objetivos empresariales de crecimiento, incremento de los beneficios, expansión, etc. Asociados a las políticas de incremento de los beneficios se encuentran determinadas capacidades financieras orientadas a mejorar la gestión de la empresa y reducir el riesgo financiero relativo a la actividad exportadora. Por otro lado, se puede observar la necesidad de contar con recursos disponibles para la exportación. Orientar los recursos excedentes a otras actividades o una cierta escasez de los mismos limita el alcance de la actividad internacional desarrollada. Este último hecho quizás quede reflejado en la necesidad de contar con un tamaño mínimo de funcionamiento para operar en el mercado exterior. Por último, ocho variables quedaron excluidas del modelo. Estas han sido las relacionadas con la experiencia empresarial, reorientación, capacidades humanas, gasto en I+D, barreras de desconocimiento y escasez percibidas por la dirección, y la cualificación del equipo directivo. Entre todas estas variables, el único indicador con un grado de significatividad bastante elevado fue el gasto en I+D. Esta fue la variable más próxima a ser incluida en el modelo y además la relación que mantenía con el grado de compromiso exportador fue positiva por lo que cuanto mayor sea el gasto en I+D de la empresa, mayor actividad exterior se prevé. Respecto al resto de variables excluidas, no cuentan un grado de significatividad adecuado por lo que no se puede demostrar si pueden ejercer influencia sobre las exportaciones. 65

66 3.3.4 Resultados: Export performance Del mismo modo que se ha hecho en el apartado anterior, se ha llevado a cabo un análisis del concepto de export performance. Tal y como se justificó, el tema se aborda en base a dos medidas económicas: rentabilidad económica y margen de beneficio. El estudio de estos resultados tiene por objeto fundamentalmente comprobar el grado de influencia de la actividad exportadora de las pymes vitivinícolas de la D.O.C. Rioja sobre el beneficio experimentado en dichas empresas. En el caso de la rentabilidad económica estaríamos hablando de la relación entre el beneficio económico obtenido y los recursos necesarios para obtenerlo. Por otra parte, en el caso del margen de beneficio, las relación se establece entre los costes del producto y el precio de venta. Los resultados se muestran en las figuras 3.4 y 3.5 respectivamente. Figura 3.4: Resultados del modelo de export performance (rentabilidad económica) COMPROMISO EXPORTADOR RECURSOS Y CAPACIDADES Tamaño + 0, ,897 CAPACIDADES DIRECTIVAS Cap. Humanas Cap. Comerciales Recursos comerciales Capacidad de expansión exterior + 0,218 RENTABILIDAD ECONÓMICA + 0, , ,243 Características Edad Cualificación Experiencia internacional Dominio de idiomas Cap. Tecnológicas Posicionamiento tecnológico Esfuerzo tecnológico Las principales conclusiones que se pueden extraer de la figura 3.4 son que la probabilidad de que una empresa incremente su rentabilidad económica se verá incrementada cuando: 66

67 Se incremente el compromiso exportador de la empresa en términos del porcentaje de ventas en el extranjero. La edad media del equipo directivo sea más elevada. Aumente el tamaño empresarial. Aumente el nivel de estudios y la formación del equipo directivo. Se incremente la experiencia laboral o académica internacional del equipo directivo. Aumenten los recursos comerciales de la empresa, en términos de mayor número de personas dedicadas a la actividad comercial. Del mismo modo que se hizo con el modelo del compromiso exportador, las relaciones establecidas se han ordenado de mayor a menor influencia sobre la rentabilidad económica. Observando los resultados, el compromiso exportador expresado a partir del porcentaje de ventas en el extranjero es el aspecto más influyente sobre la rentabilidad económica. Cuanto mayor sea el porcentaje de ventas en el extranjero, mayor será la rentabilidad obtenida en dicha inversión. Respecto al resto de variables consideradas para este análisis, ya se expresó la relación que mantenían con el compromiso exportador pero, aún así, algunas de éstas también ejercen cierta influencia sobre la rentabilidad. De esta manera, las capacidades directivas, aunque sólo se encuentran representadas por las características de la dirección, ejercen un peso considerable sobre la variable de estudio. Aspectos como una mayor edad del equipo directivo asociada a mayores niveles de experiencia internacional, además de una mayor cualificación de los mismos, propician la obtención de un mayor beneficio empresarial. El tamaño de las empresa y las capacidades comerciales también parecen ejercer cierta capacidad explicativa. 67

68 Figura 3.5: Resultados del modelo de export performance (margen de beneficio) COMPROMISO EXPORTADOR RECURSOS Y CAPACIDADES Tamaño + 0, ,887 CAPACIDADES DIRECTIVAS Cap. Humanas Cap. Comerciales Recursos comerciales Capacidad de expansión exterior MARGEN DE BENEFICIO + 0, ,664 Características Edad Cualificación Experiencia internacional Dominio de idiomas Cap. Tecnológicas Posicionamiento tecnológico Esfuerzo tecnológico Las principales conclusiones que se pueden extraer de la figura 5 son que la probabilidad de que una empresa incremente su margen se verá incrementada cuando: Se incremente el compromiso exportador de la empresa en términos del porcentaje de ventas en el extranjero. Se incremente la experiencia laboral o académica internacional del equipo directivo. Aumente el tamaño empresarial. Aumente el nivel de estudios y la formación del equipo directivo. Nuevamente las relaciones se han ordenado por su grado de influencia, pero ahora sobre el margen de beneficio de la empresa. Según los resultados, el compromiso exportador vuelve a convertirse en el aspecto más influyente frente a los recursos y capacidades considerados. Cuanto mayor sea el porcentaje de ventas en el extranjero, mayor será el margen de beneficio obtenido en dicha inversión. 68

69 Como en el caso anterior, existen un grupo de recursos y capacidades de la empresa que ejercen cierta influencia. Vuelven a cobrar protagonismo las características de la dirección aunque en este análisis solamente en términos de la experiencia internacional y la cualificación del equipo directivo. Parece que la experiencia internacional adquiere un peso específico considerable que puede estar asociado a una mayor capacidad para identificar las oportunidades de negocio en los mercados extranjeros. Por último, el hecho de tener un mayor o menor tamaño empresarial también ejerce cierto impacto sobre el aspecto estudiado. 3.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Introducción Los resultados mostrados a continuación están basados en las respuestas recogidas en las entrevistas realizadas a 20 empresas pertenecientes a la Asociación de Bodegas Familiares de Rioja (PROVIR). Hay que destacar que los resultados que se muestran son únicamente los más relevantes obtenidos y que, debido al carácter cualitativo de los mismos, resulta difícil y poco recomendable su agrupación, ya que cada respuesta tiene una serie de matices que la hacen distinta al resto. Sin embargo es una manera de observar de forma global los resultados obtenidos, sin perder de vista el objetivo principal, que es el de conocer las causas y los modos de las decisiones que se toman Valoración de la Asociación de Bodegas Familiares de Rioja (PROVIR) y posibles mejoras. Las empresas entrevistadas fueron interrogadas sobre el papel que desempeña la Asociación. Cuáles eran los puntos que ellos más valoraban y en qué aspectos debería mejorar dicha Asociación para proporcionar un servicio de más calidad a sus asociados. 69

70 Las respuestas más relevantes se muestran en el siguiente gráfico. Gráfico 3.12: Valoración de PROVIR y posibles mejoras 52,9% (47,1%) (41,2%) (41,2%) Defensa ante el Consejo Regulador (e información de las decisiones) Asociación de Bodegas con los mismos intereses Fomento de las ferias y otros eventos (catas, presentaciones de añadas, ) Fomento de ferias en el extranjero ASPECTO A MEJORAR Más de la mitad de la muestra analizada destaca la labor de defensa de sus intereses que PROVIR realiza frente al Consejo Regulador de la D.O.C. Rioja. A su vez también es señalada la acción informativa de las decisiones que en este organismo se toman. Aunque el Consejo Regulador sea en su propia definición un organismo de defensa de la Denominación, el hecho de que el peso de las votaciones dependa del volumen de producción de vino, hace que este tipo de empresas (catalogadas todas ellas como pequeñas o micro empresas) carezca de voz en dicho organismo. Por eso un modo de solucionar este problema es mediante la asociación con otras bodegas de similares características e intereses, votando como conjunto en las decisiones que se tomen en el Consejo Regulador. El siguiente aspecto más valorado ha sido el hecho de asociarse con empresas que tienen unos intereses comunes. Es una manera de lograr ciertas 70

71 fortalezas a través de la unión; y esta unión se da de forma más fácil si los objetivos perseguidos son los mismos. También se facilita la fluidez de información sobre los problemas que atañen a estas empresas de similares características. El tercer aspecto más nombrado por las empresas con respecto a la actuación de PROVIR es el del fomento de ferias y otro tipo de eventos (catas, presentaciones de añadas, ) como parte de la promoción de los productos y la marca de las bodegas. Esta actuación viene realizándose principalmente a nivel regional. A nivel nacional se acude a alguna feria anual, y a nivel internacional es prácticamente inexistente. Otros factores nombrados también por cerca de la tercera parte de las empresas y que no están detallados en el gráfico son los siguientes: El filtrado de información que realiza PROVIR para sus asociados: subvenciones, concursos, ferias, etc. La posibilidad de colaboración e interacción con otros socios de similares características dedicados al mismo negocio. La promoción que hace PROVIR de los productos y la marca de sus asociados de diversas formas: notas de prensa, presencia en medios de comunicación, organización de eventos, página web, etc. Entre los aspectos a mejorar, destaca el dar un mayor fomento a las ferias internacionales. Más del 40% de la muestra opina que la asociación debe mejorar en este aspecto. Otros aspectos a mejorar por PROVIR nombrados por sus asociados son: El hecho de que, al acudir juntos a las ferias, se realicen la competencia unos socios a otros. Argumentan (el 17.6%) que les resulta difícil destacar con un producto de muy similares características y de la misma denominación compartiendo el mismo stand en la feria. 71

72 Algunos socios (11.7%) también se atreven a reclamar mayor apoyo promocional por parte de PROVIR Problema sucesorio Las bodegas de PROVIR son un fiel reflejo de la situación de las empresas familiares en cuanto al problema sucesorio. En la mayoría de ellas no existe un método sucesorio implantado, lo que contrasta con el hecho de que, en aproximadamente el 60% de los casos, los propietarios de la empresa alberguen deseo de continuidad de la misma. Es posible que este porcentaje sea superior y se acerque al 75% del que habla el Instituto de la Empresa Familiar, si se suma algún caso más debido a los no sabe/ no contesta de los directivos outsiders o no pertenecientes a la familia propietaria de la empresa. Gráfico 3.13: Resultados relevantes entorno a la sucesión Esa carencia de un método sucesorio implantado es justificada por las personas entrevistadas con los siguientes argumentos: Carencia de tiempo y de medios para poder abordar el tema con la tranquilidad y la seriedad que el tema requiere. Desconocimiento sobre el tema en cuestión y cuáles son los pasos a seguir para poder abordar el tema con las suficientes garantías de éxito. Finalmente, se observó una falta de previsión por alguna de las bodegas entrevistadas. Éstas ven la sucesión como un acontecimiento muy lejano en el tiempo y que no les preocupa, al menos a corto plazo. 72

73 No obstante, en prácticamente la mitad de los casos la siguiente generación a la propietaria actual de la bodega, se encuentra involucrada de un modo u otro en la misma. Sin embargo, los problemas de supervivencia son similares a los de las empresas de carácter familiar pertenecientes al resto de sectores comerciales, como se puede observar en el siguiente gráfico. Gráfico 3.14: Distribución por generaciones de las empresas de la muestra El 80% de las empresas estudiadas no consigue llegar a terceras generaciones o posteriores, lo cual pone de manifiesto unas elevadas tasas de mortalidad que reflejan unos graves problemas de supervivencia. No obstante, este dato es similar al de otras empresas familiares de diversos sectores en los que se habla de un 75% de empresas en primera o segunda generación (Amat, 2002). Por eso, una de las principales recomendaciones que se puede realizar a las empresas estudiadas es la de establecer de un modo inequívoco el modelo de sucesión a seguir. Motwani et al. (2006) concluían que resulta vital para los negocios de empresas familiares el comunicar cuanto antes la identidad del sucesor, para dotarlo de las capacidades necesarias para 73

74 gestionar adecuadamente la empresa. Es posible que ésta sea, al menos, parte de la solución a la tan elevada mortalidad de estas compañías Modos en que las empresas realizan su internacionalización Las empresas analizadas utilizan la exportación como único modo de internacionalización. No se utilizan ni licencias ni Inversión Directa en el Extranjero. Gráfico 3.15: Modos en que las empresas de la muestra abordan la internacionalización Las licencias consisten en ceder una serie de bienes (tecnología, Knowhow, marca, etc) a cambio de una compensación económica. Las características del sector y la reglamentación a la que está sometido desde el Consejo Regulador hacen prácticamente inviable esta opción de salida al exterior. En primer lugar el vino ha de ser embotellado dentro de la propia Denominación de Origen Calificada y a partir de producto autóctono, por lo que la opción de alquiler de marca, queda descartada. Por otro lado, en este sector el proceso de elaboración del producto es algo muy característico de cada país, por lo que quedan también anuladas las opciones de tecnología o Know-how. Para poder realizar algún tipo de Inversión Directa en el Extranjero es necesario contar con una serie de recursos financieros con lo que estas empresas no cuentan como veremos posteriormente. 74

75 Por eso las diversas vías de internacionalización, son distintas formas de exportación, que son: importadores, agentes comerciales y venta directa. Los importadores son una figura muy común de este sector. Son empresas con licencia de importación en los países en los que trabajan, que compran los vinos a las bodegas y posteriormente realizan una venta más pormenorizada dentro de esos países. Normalmente la bodega no interviene en el precio final del producto y tampoco llega a conocer cuáles son los clientes finales a los que se destina su producto. Los motivos argumentados por los entrevistados a la hora de escoger este modo de exportación son los siguientes: El principal motivo es el económico. Las empresas estudiadas alegan una carencia de recursos financieros que no les permite tener un comercial en cada país de exportación que les realice una venta, seguimiento de esa venta, labores de promoción, acudir a ferias, etc. Otro motivo es la carencia de conocimiento que estas empresas tienen sobre los mercados de los países a los que quieren exportar. Este factor está relacionado con el hecho de que realicen un tipo de exportación indirecta; es decir, a través de un intermediario. Al existir ese intermediario entre la bodega y el cliente, nunca terminarán de fraguarse los cimientos de la consolidación comercial. También es comentada la comodidad que les supone el hecho de que la compra la realice una tercera persona ajena a la empresa, que será la que tenga que realizar las diversas gestiones necesarias para llevar a cabo la venta del producto. Los agentes comerciales o comisionistas son la segunda opción más utilizada en la venta en el extranjero. Se trata de otro tipo de exportación indirecta en la que la bodega sí que fija el precio final de producto vendido. A cambio debe pagar una comisión por esa venta realizada a estos agentes, los cuales suelen trabajar con exclusividad para una única bodega por cada Denominación de Origen en competencia directa. Los motivos argumentados para utilizar este sistema de venta son paralelos a los anteriores: 75

76 Carencia de recursos financieros para poder realizar las propias empresas esas ventas. Comodidad de que alguien externo a la empresa realice ese esfuerzo necesario para sacar adelante una venta. Un motivo que hace que alguna de las empresas prefiera trabajar mediante agentes antes que mediante los importadores es una mayor eficacia. Hay que destacar que detrás de cada venta hay una empresa que si no realiza esa venta, no cobra; luego parecen lógicas las argumentaciones de este motivo. Finalmente, la venta directa desde bodega se trata de un tipo de exportación directa, ya que no existen intermediarios; ocasional, ya que no se realiza con demasiada frecuencia; y pasiva, ya que las bodegas prácticamente no realizan labores publicitarias para conseguir estas ventas. Se trata por tanto, de la forma más rentable de exportación y el contacto con la empresa se realiza principalmente a través de la página web de la empresa o de artículos en prensa especializada Fortalezas y debilidades. Factores que flexibilizan o limitan la actividad internacional Las empresas familiares cuentan con una serie de fortalezas y debilidades características de su propia identidad familiar. Éstas afectarán a la internacionalización empresarial favoreciéndola o limitándola. Por eso a continuación se muestran los resultados relacionados con este aspecto. En el siguiente gráfico se puede observar las principales fortalezas propias de las empresas de la muestra. 76

77 Gráfico 3.16: Principales fortalezas de las empresas estudiadas estudiadas: Estas son las fortalezas más importantes y repetidas en las bodegas La calidad del producto, señalada por los directivos o propietarios entrevistados y que destaca por encima de todas las demás fortalezas. El hecho de contar con viñedo propio a partir del cual elaboran sus vinos es otro de los puntos fuertes señalados. En el sector se le otorga cierto peso al concepto de trazabilidad; es decir, el poder realizar un seguimiento y un control del proceso productivo desde la materia prima hasta el producto final. La dedicación y el orgullo familiar debido a que la empresa lleva el apellido de los propietarios es otra de las fortalezas características de las empresas estudiadas. Al ser empresas con pocos empleados, la mayoría de empresas son de dirección familiar, por lo que las decisiones no deben ser consultadas al consejo de administración, ya que está formado por los propios directivos. Este hecho otorga una rapidez en la toma de decisiones; fortaleza muy característica de este tipo de empresas. 77

78 La quinta fortaleza más nombrada es la experiencia y la tradición familiar en el negocio. Si una familia lleva bastantes años, o incluso varias generaciones, trabajando en el mismo negocio, es señal de que conocen su funcionamiento, lo que le otorga unas garantías de seguridad de cara al cliente. En el sector del vino, este factor multiplica su importancia debido a que el know how resulta vital para obtener un producto de calidad. La visión estratégica a largo plazo es la siguiente fortaleza. El hecho de ser familiares les otorga una cierta tranquilidad. Estas empresas no se ven obligadas a alcanzar una serie de objetivos en un plazo de tiempo determinado; son los propios familiares los que se marcan el ritmo que quieren seguir. Las cuatro últimas fortalezas mencionadas están relacionadas con el carácter familiar de estas empresas. Si a este dato añadimos que las dos primeras fortalezas son la calidad del producto y la posesión de viñedo propio, es lógico que otra fortaleza sea la visita de sus instalaciones como arma de fidelización. Son empresas que ponen un énfasis extra y prestan especial interés en lo que hacen, por lo que lo normal es que cuando las personas que visitan sus instalaciones observan su forma de trabajar, se conviertan en sus clientes. También influye el dato, mencionado anteriormente, de que suelen ser los propios familiares directivos de la bodega las personas que les atienden. Sin embargo, de todas las fortalezas empresariales mostradas anteriormente, sólo la calidad del producto aparece como uno de los factores flexibilizadores, a juicio de los directivos, de la expansión internacional. 78

79 Gráfico 3.17: Aspectos flexibilizadores de la internacionalización para las empresas de la muestra Otros factores que potencian esa salida al exterior son los siguientes: Las ayudas de distintos organismos públicos, como el Instituto de Comercio Exterior (I.C.E.X.), la Cámara de Comercio, el Gobierno de La Rioja, la Federación de Empresarios de La Rioja, (F.E.R.), la Agencia de Desarrollo Económico de la Rioja (A.D.E.R.), etc. son el factor más valorado a la hora de impulsar la actividad exportadora de las empresas. Esta ayuda no sólo es económica, sino que también les facilita información, facilidades de ventas, planes de desarrollo, etc. Por ejemplo, existe un plan desarrollado por el I.C.E.X., denominado Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (P.I.P.E.) muy utilizado por las empresas de la muestra. El siguiente aspecto que más se valora como impulsor de la exportación de las compañías estudiadas es el de la pertenencia a una Denominación de Origen de reconocido prestigio. La D.O.C. Rioja es la más fuerte de las Denominaciones que entran en su competencia directa y tiene cierta relevancia en el mercado mundial. Éste es el paraguas bajo el que se amparan las empresas del sector riojano a la hora de salir al exterior. Finalmente, la contratación, o sub- contratación de personal especializado en la exportación es otro de los factores que favorecen la salida a los mercados extranjeros. Algunos directivos carecen del 79

80 tiempo necesario para dedicarse con garantías a la promoción de sus productos en el extranjero, por lo que deciden contratar a alguien con cualidades y experiencia para lograrlo. En otras ocasiones también carecen de los recursos financieros necesarios para poder contratar a alguien para este cargo y además sufragarle gastos de desplazamientos, dietas, etc., por lo que recurren a la subcontratación de este tipo de servicios a otras empresas, mediante importadores o agentes comerciales como ya se ha visto. Las debilidades más repetidas son las mostradas a continuación: Gráfico 3.18: Debilidades principales de las empresas estudiadas La principal debilidad de estas empresas es la falta de planificación del proceso sucesorio. Ya hemos comprobado el problema que este hecho acarrea, por lo que resulta necesaria su solución. Existe falta de especialización en los puestos de trabajo de las empresas estudiadas. Esta resulta ser la segunda gran debilidad. Las compañías tienen personal dedicado a distintas tareas. La estructura organizativa de las empresas no está clara y limitada por lo que en ocasiones se producen solapamiento de roles. No hay división en la empresa expresada en unidades, funciones, departamentos, etc. La media de trabajadores de la muestra se sitúa en torno a 10, por lo que deberán realizar diversas tareas para cubrir todas las necesidades de la empresa. 80

81 La escasez de recursos financieros se presenta como la tercera debilidad más común de la muestra. Es un punto débil bastante característico de este tipo de empresas. Como ya señalaban Friedman y Friedman (1994) y Ginebra (1997), las empresas familiares suelen tener serias dificultades para acceder a los recursos financieros que necesitan en cada momento. Al menos el 25% de estas empresas posee debilidades derivadas de la juventud de la empresa. Ese 25% no llega a la década de años de antigüedad, por lo que están estableciéndose en el sector. Siguiendo el modelo de Uppsala, lo harán primero en el entorno que conocen, para después continuar su expansión. Esta debilidad tiene relación con las anteriores, ya que la juventud empresarial también se traduce en falta de recursos financieros y escasez de personal, lo que redundará en una falta de especialización de los puestos de trabajo. El 15% de las empresas admite vender parte de su producto a granel (sin embotellar). Esta debilidad se relaciona con la juventud de las empresas, ya que todas las compañías que se encuentran en sus primeros años de producción se ven obligadas a vender parte de su producto de esta forma para obtener ingresos y continuar su crecimiento. No obstante, esto se convierte para ellas en una fortaleza, ya que tienen la posibilidad de seleccionar mucho más cuál es el producto final a embotellar y que venderán bajo su propia marca. De las debilidades mostradas, la que más afecta en la salida internacional es precisamente la escasez de recursos financieros, algo que ya quedaba claro cuando se hablaba de los diversos modos de afrontar la internacionalización. Esta limitación engloba el resto, ya que sin recursos, les resulta complicado llegar a los mercados en los que desean expandirse, adaptarse a las normativas de cada país, tener en sus filas personas con experiencia internacional, etc. 81

82 Las factores más limitadores de la internacionalización son los siguientes: Gráfico 3.19: Aspectos limitadores de la internacionalización para las empresas de la muestra Detrás de la ya nombrada carencia de recursos financieros, el siguiente limitador es la falta de información y el desconocimiento del mercado de destino. Esta limitación está muy relacionada con otra de las mostradas: el hecho de que la exportación se realice de forma indirecta; es decir, a través de intermediarios. Esto hace que no tengan un contacto con el cliente que consume su producto, por lo que se da una falta de información (por ejemplo, si va al canal HORECA o a supermercados) y de control de las ventas, así como una disminución del margen de beneficios al existir un agente intermedio entre la empresa y el cliente. Otro factor que limita la exportación tiene que ver con las trabas burocráticas de cada país: certificaciones, adaptación a la legislación, cambio de etiquetaje, etc. Este, al igual que el de la falta de información, no es específico de las empresas familiares, ya que todas las empresas se ven sometidas a este tipo de procesos. No obstante, en muchos casos la figura del importador, de la que ya se ha hablado anteriormente como la principal figura de exportación de estas empresas, es el 82

83 encargado de conseguir los permisos necesarios para la comercialización del producto. El hecho de que los directivos de la empresa carezcan de experiencia internacional está más relacionado con las empresas familiares como ya señalaba Fuentes (2006). Este aspecto está relacionado con la segunda debilidad de las empresas estudiadas: la falta de especialización en cada puesto de trabajo. Algunas empresas están contratando personal específicamente para este tipo de puestos como forma de paliar esta debilidad. Otros prefieren, como ya se ha dicho anteriormente, la subcontratación de estos servicios Valoración de los recursos intangibles Cuando se habla de recursos relacionales, principalmente se nombran estos cuatro: Relacionales (imagen, relaciones con clientes,...) Tecnológicos (I+D, dotación tecnológica,...) Humanos (experiencia, compromiso, dedicación,...) Organizativos (jerarquía, cultura empresarial,...) A continuación se muestran las características más relevantes de cada uno de estos recursos para las empresas estudiadas. Los primeros en ser analizados serán los recursos relacionales cuyas peculiaridades se muestran a continuación. 83

84 Gráfico 3.20: Recursos relacionales de las empresas estudiadas El recurso relacional más común es el de pertenencia a asociaciones y contacto con organismos públicos. No en vano todas las empresas de la muestra pertenecen a una asociación que se plantea, entre otros objetivos, el de la internacionalización. Por otro lado, organismos públicos como la Agencia de Desarrollo Económico de La Rioja, la Federación de Empresarios, la Cámara de Comercio, o el Instituto Español de Comercio Exterior ayudan a las empresas, entre otras cosas, en su expansión internacional. El segundo recurso relacional mostrado es de connotación negativa, como señala su color rojo. La mayoría de las bodegas (70%) no cuenta con ningún tipo de certificación ni de calidad ni medioambiental. Este dato puede chocar después de comprobar que la calidad es la fortaleza más común de las empresas estudiadas. Sin embargo, los entrevistados argumentan que este tipo de certificados no les es requerido a la hora de realizar sus ventas, ni tan siquiera en el extranjero. También defienden la postura de que la calidad la muestra el producto que venden o la denominación que les ampara de forma más eficaz que estos certificados que, además les suponen una gran carga de trabajo que en muchas ocasiones no pueden cumplir. Una forma de demostrar la calidad del producto es mediante la consecución de premios. Por eso, resulta lógico que otro de los recursos 84

85 relacionales más importantes sea precisamente el de la presentación de sus productos a concursos y galardones. Estos eventos tienen un doble objetivo, por un lado acreditan la calidad del producto ganador y por otro resultan ser una inyección publicitaria muy importante que asegura la presencia de la bodega en la prensa. Estas compañías poseen una serie de recursos relacionales que tienen como objetivo final la promoción de sus productos y de su marca. A continuación se nombran algunos: Concursos organizados por las empresas con premios económicos o en forma de viajes o en vino. (literarios, de conocimientos vinícolas, etc ) Gamas de productos especiales como obsequios, cestas de empresa, venta de la propia barrica a grupos de clientes, etc. Clubes de cata, en los que se organizan cursos y catas de formación, así como exhibiciones y concursos. Elaboración de folletos de alta calidad, así como envases especiales (botellas troncocónicas, mágnum, etc.) Visitas guiadas a sus instalaciones, con una pequeña cata final. Relacionado con este último tipo de promoción está el enoturismo. Las empresas estudiadas le otorgan gran peso a este aspecto que tanto éxito está teniendo últimamente. Se han dado cuenta de la importancia de la venta directa en bodega. Ésta no les repercute en gastos de comercialización y, en algunos casos, se manejan cifras importantes. Lo último destacable en relación a este tipo de recursos es que la mitad de la muestra procura tener una relación directa y activa con sus clientes e importadores. Es su manera de tener un seguimiento del producto y proporcionar un servicio de calidad en la venta. Apoyan a sus importadores en ferias y eventos para dar mayor salida al producto en determinados países. 85

86 La principal valoración que se puede realizar de los recursos tecnológicos es que son escasos. Gráfico 3.21: Recursos tecnológicos de las empresas estudiadas El recurso tecnológico más utilizado por las empresas estudiadas es el de la posesión de una página web de la compañía. Hoy en día éste no es un recurso tecnológico destacable, ya que, debido a su bajo coste, está al alcance de cualquier entidad. Sin embargo como se pude apreciar el 10% de las empresas estudiadas no cuenta con este servicio, con la desventaja en imagen y comunicación respecto a sus competidoras que esto puede suponer. No obstante, este recurso pude analizarse con más profundidad para comprobar la verdadera utilidad de esa web como elemento de promoción y de imagen de la empresa a nivel nacional e internacional. Se ha realizado una división en tres niveles de utilidad: NIVEL 1. Páginas únicamente en español que muestran de manera muy básica los productos de la empresa, su localización y la forma de contactar. NIVEL 2. La página está disponible en un mínimo de dos idiomas (los más frecuentes son castellano, inglés y alemán) y contiene información más detallada sobre los productos de la empresa (métodos de elaboración, premios obtenidos, etc.), sobre la historia de la bodega, así como sobre la localización y la forma de 86

87 contactar. El entorno web es sencillo y práctico e incluye fotografías e imágenes que lo hacen más ameno. NIVEL 3. Son entornos muy elaborados, que transmiten la imagen de tradición o innovación que la empresa quiera dar. Están disponibles en dos idiomas como mínimo. A parte de la información que acompaña a las páginas especificadas en el nivel 2, introducen nuevos elementos como la posibilidad de compra on-line o información sobre los importadores con los que trabajan en otros países. El siguiente gráfico muestra cuántas empresas tienen qué determinado nivel de utilidad de su página web. Gráfico 3.22: Distribución por niveles de la utilidad por niveles de las páginas web de las empresas estudiadas Más de la mitad de las empresas que cuentan con página web, la tienen disponible en varios idiomas (que suele ser inglés y castellano), pero no facilitan información sobre los importadores con los que trabajan en cada país ni cuentan con la posibilidad de realizar venta on-line. Estas utilidades sólo son aprovechadas por el 17% de las compañías con página web. Finalmente, señalar que el 27% de las empresas con página web, sólo disponen de ella en castellano, con lo que la utilidad de la misma de cara al mercado internacional es escasa. 87

88 La mayoría de estas empresas (70%) no dispone de recursos ni departamentos orientados a la Investigación y el Desarrollo. Esto se debe a la falta de recursos financieros; principal factor limitador de su expansión internacional y una de las debilidades más importantes de este tipo de empresas. La escasez de recursos en este campo es argumentada por parte de los entrevistados asegurando que no les resulta rentable. Éste es uno de los recursos que menos ingresos les puede suponer, que menos imagen les da y que más recursos financieros necesita. Algunas de las empresas que poseen viñedo propio, aprovechan este factor para adquirir un software de trazabilidad del proceso productivo. De esta manera podrán realizar un preciso seguimiento en la elaboración de su producto, conociendo los tratamientos a los que ha sido sometido desde el comienzo; es decir, desde el campo. Esto redundará en la calidad del producto debido a las propias características de ese seguimiento y en la posibilidad de otorgar a la empresa una imagen de calidad en sus procesos mediante la certificación de alguna norma. Finalmente, se ha apuntado un dato curioso. Al ser preguntados por la cuestión que nos ocupa, algunas empresas consideraron que dichos recursos tecnológicos eran los adecuados, y que no percibían la necesidad de una mejora en este campo. No obstante estos comentarios están orientados hacia el deseo de crecer en calidad y no en volumen, mediante la adquisición de nueva tecnología de producción. Los recursos humanos suelen ser una fortaleza de las empresas con carácter familiar; sin embargo en este caso existe alguna connotación negativa como se puede apreciar en el siguiente gráfico. 88

89 Gráfico 3.23: Recursos humanos de las empresas estudiadas Se da una falta de especialización de sus trabajadores. Lo cual está relacionado con otro aspecto negativo de estos recursos humanos, como es la falta de personal cualificado y formado en tareas específicas. La explicación a este hecho es sencilla. Se trata de empresas con poco personal (10 trabajadores de media) que deben desarrollar diversas tareas. A los directivos les resulta más rentable contratar personal más versátil que alguien muy cualificado en una tarea determinada. Sin embargo existen otra serie de fortalezas en este aspecto, derivadas del carácter familiar de las bodegas. Por ejemplo, existe un fuerte compromiso de los propietarios y directivos con las empresas. En muchas ocasiones directivos y propietarios son las mismas personas debido al carácter familiar de las compañías. Esto es un valor añadido respecto de las empresas no- familiares. Por otro lado, ese espíritu de compromiso puede ser contagiado a los empleados obteniendo un buen clima de trabajo. También se puede observar en el 65% de la muestra una comunicación fluida entre empleados y directivos. Lo cual que 89

90 repercute en una toma de decisiones más rápida y una confianza en el trabajo, lo que otorga sensación de pertenencia a los empleados. Por último este tipo de empresas goza de una experiencia dilatada en el sector; sin embargo, no la tienen a la hora de exportar. Para acabar el punto de los recursos intangibles, se abordan a continuación los recursos organizativos, los cuales son muy similares en todas las empresas y tienen una serie de aspectos que no son muy positivos. Gráfico 3.23: Recursos organizativos de las empresas estudiadas En el 75% de los casos se dan unas estructuras organizativas muy horizontales con un número reducido de niveles jerárquicos (uno o dos). También se observa una centralización de la toma de decisiones en una o dos figuras importantes de la empresa que suelen ser los principales directores o propietarios. Ya se ha señalado la falta de personal especializado, lo que repercute en la carencia de un organigrama donde aparezcan de manera clara y 90

91 definida las actividades a realizar y la responsabilidad de cada uno de los puestos. Finalmente destacar que la cultura de la empresa está basada en los valores, ideología y actitudes de la familia propietaria. Motivaciones de las empresas para la expansión internacional Son varias y diversas las motivaciones que llevan a las empresas de la muestra a comercializar en el extranjero como se puede observar en el gráfico. Gráfico 3.24: Principales motivaciones para la expansión internacional La saturación del mercado nacional es el argumento más utilizado con un 63% de menciones por parte de los entrevistados. Esta saturación es algo evidente y viene causada, entre otras variables, por el descenso del consumo per cápita (nuevas leyes, cambio de hábitos, etc.) y por el aumento de la competencia dentro de las fronteras nacionales. El segundo motivo más nombrado por las empresas entrevistadas es el del hecho de que en el mercado internacional se obtiene un mayor margen de beneficio sobre un mismo producto. Muchas de las personas entrevistadas aseguran que dentro de nuestras fronteras, en muchas ocasiones, se fija el 91

92 precio antes ni siquiera de conocer la calidad del producto. Sin embargo, el mercado internacional valora más los productos de calidad. El tercer motivo por el que estas empresas se deciden por la exportación, es el de poder aumentar su volumen de ventas. Este motivo está estrechamente relacionado con el primero. Ya que, al comprobar que es muy difícil el crecimiento en el territorio nacional, optan por crecer en el extranjero. Otro motivo es la diversificación del mercado para así lograr la disminución del riesgo comercial. Este motivo es mencionado por el 20% de las bodegas debido principalmente a las fluctuaciones del precio de la uva. Las bodegas se ven obligadas a subir el precio de su producto, algo que el mercado internacional puede soportar, pero que el nacional no tolera, como ya ha ocurrido en alguna ocasión. Este problema atañe principalmente a aquellas empresas que no cuentan con viñedos propios y están sujetas a dichas fluctuaciones en el precio de la uva. Parece ser que la reputación y el prestigio de vender en el extranjero sigue siendo un motivo importante. No obstante se valora mucho el poder vender en el mercado local como símbolo de fortaleza y calidad. Por último, el 10% señala que tienen mayor seguridad y seriedad en los negocios que realizan en el extranjero. Estas empresas argumentan que nunca han tenido ningún problema de cobro con los países a los que exportan, algo que no pueden decir del sector nacional Interés en la realización de alianzas estratégicas Cada empresa puede realizar el proceso de internacionalización de forma individual o mediante alianzas estratégicas con otras empresas. Ésta última no es una posibilidad que haya sido desarrollada por ninguna de las empresas estudiadas. Los motivos de los entrevistados que sostienen esta negativa son los siguientes: 92

93 Gráfico 3.25: Motivaciones que explican la negativa a realizar alianzas estratégicas Más de tres cuartas partes de las empresas que respondieron, argumentan su negativa a realizar alianzas estratégicas en una pérdida del control de la empresa. El hecho de aliarse implica un reparto de poderes entre las empresas protagonistas de dicha alianza. Este reparto de poderes conllevaría inevitablemente una pérdida de parte del control de cada una de las empresas. Este es el aspecto que las bodegas de la muestra quieren evitar, aún cuando estas estrategias les reportasen una serie de beneficios. El segundo motivo, argumentado por más de la mitad de las empresas que respondieron, es el de la pérdida de la identidad familiar de la empresa. En el caso de que se introdujese en la empresa capital ajeno a la familia, se perdería el carácter de bodega familiar tan valorado en estas empresas. Por otro lado, hay propietarios que se sienten muy unidos a estos proyectos y prefieren gestionarlos personalmente y sentirlos como parte del fruto de su trabajo. Aproximadamente el 20% de los entrevistados se mostraría dispuesto a estudiar esta posibilidad, pero es una opción muy hipotética y cargada de matices; por lo que en general, como ya se ha dicho, la práctica totalidad de las empresas se muestran reacias a este tipo de acciones. 93