Liderazgo y Procesos Organizacionales

Transcripción

1 Liderazgo y Procesos Organizacionales Tema No. 6 Sesión 9: El líder y la integración de equipos de trabajo. Parte I

2 Objetivo de la sesión: Contextualización Por qué trabajar en equipo? Quién te enseña a trabajar en equipo? No trabajes más duro, trabaja en EQUIPO. Cada vez son más las empresas que trabajan bajo el sistema de equipos e invierten grandes cantidades en el desarrollo de los mismos. Lamentablemente el sistema educativo en México no contempla el desarrollo de esta competencia en sus programas de estudio, el profesionista conoce el sistema de trabajo en equipo hasta que entra a laborar en una empresa y en ocasiones, le es muy difícil adaptarse. El equipo de trabajo, más que una técnica, es una CULTURA que surge de DENTRO hacia AFUERA. Para que un equipo de trabajo sea EXITOSO requiere la TRANSFORMACIÓN de cada uno de los integrantes y de su líder. Los equipos de alto desempeño absorben a los nuevos integrantes o los abortan, es decir si no logras esta transformación y te adaptas a la cultura de trabajo el mismo equipo te elimina.

3 Introducción al Tema Los equipos inician desde la colección de individuos hasta los equipos de alto rendimiento, como se muestra en la siguiente gráfica: Criterios Colección de individuos Grupo Equipo Equipo de alto rendimiento Razón de ser Producción individual Intercambio de conocimientos. Proyecto Puesta en adecuación de la visión y del día a día Relaciones Individualistas: Prioritarias: Utilitarias: Abiertas: Riesgos ligados a las relaciones Comunicación Modo de definición de objetivos Relación entre las actividades Métodos de trabajo Toma de decisiones "cada uno para sí mismo" "hacer cosas juntos, estar en grupo" Cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas Puerta abierta a la competencia Resolución de conflictos Vía jerárquica Simbiosis: Prioridad a la relación/fusión Técnica: intercambio de Afectiva: apunta a conocer mejor al informaciones otro Individual, desafío centrado en Individual, pero con previa las actividades ligadas a la concentración: centrado en la profesión de cada uno satisfacción de las personas Poco o ningún vínculo interno. Vínculos internos definidos por el directivo O individuales o definidos por Intercambio de métodos personales el directivo para desplazarse a métodos colectivos Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status Directivo, previa concertación del grupo Técnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él Fundada en la confianza probada Compartido: centrados en el éxito común Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto Comunes identificados, evaluados y capitalizados Por mayoría, previo análisis de las opciones Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo Perdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto Aceptación incondicional Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto "móvil" Vínculos integrados Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión Anticipación: Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones Un equipo va más allá de ser un grupo de personas con una meta en común, requiere que sus integrantes estén organizados y coordinados, además de capacitados y motivados. Definición de equipo: Es un grupo de personas integradas, coordinadas, organizadas, capacitadas y motivadas para la realización de una META COMÚN.

4 Explicación 6.1 Características de un equipo de trabajo de alto desempeño Te ha sucedido que el equipo al que perteneces repentinamente cambia su comportamiento o baja su eficiencia sin algún motivo claro? Por qué sucede esto? Según la teoría confirmada con la práctica, existen cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar, normalmente estas etapas se presentan en orden. Sin embargo, es frecuente que un equipo quede atascado en una etapa particular o retroceda a una anterior, también existe el caso de equipos que se saltan alguna de las etapas. Formación. El equipo se reúne para informarse sobre cuáles son sus roles y responsabilidades formales. Durante esta etapa los miembros del equipo tienden a actuar de manera independiente y no suficientemente abierta. Adaptación o turbulencia. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones técnicas y el enfoque de dirección del proyecto. Suelen presentarse conflictos y enfrentamientos, originados por la competencia entre los miembros, así como desacuerdos por comportamientos y responsabilidades. Normalización. Los miembros del equipo comienzan a trabajar en conjunto, adaptan sus comportamientos y hábitos de trabajo para apoyar al equipo. Los miembros del equipo

5 comienzan a confiar unos en otros. Se caracteriza tanto por la cooperación como por el compromiso. Suele haber un intercambio abierto de información, aceptación de diferencias de opinión y esfuerzos activos por alcanzar las metas acordadas previamente. Desempeño. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeño funcionan como una unidad bien organizada. Son interdependientes y enfrentan los problemas con eficacia. El equipo dirige sus energías, esfuerzos y compromisos a la consecución de las tareas que aceptó. Tanto el aprendizaje como el desarrollo es continuo. Disolución. En la fase de disolución, cuando el equipo finaliza el proyecto. La duración de una etapa particular depende de la dinámica, el tamaño y el liderazgo del equipo. Si el equipo no se desintegra y continúa trabajando junto puede llegar al nivel de Equipo de alto desempeño o autodirigido, donde los integrantes no sólo obtienen resultados extraordinarios, sino que logran su interdependencia, es decir logran dirigirse a sí mismos gracias a su comunicación, organización, responsabilidad, integración, motivación y preparación. En la cultura de trabajo de los Equipos de alto desempeño cada integrante adquiere una responsabilidad extra de seguimiento y control de cada una de las áreas que contribuyen el cumplimiento de las metas del equipo, utilizando la facultación. Por ejemplo, si el equipo cuenta con cinco indicadores para medir su desempeño, cada uno de los integrantes, adicional a su trabajo cotidiano toma la

6 responsabilidad del seguimiento de uno de los indicadores, también se responsabiliza de que el equipo cuente con todo lo necesario para cumplir ese indicador. Por este motivo los Equipos de alto desempeño no requieren de un supervisor o facilitador que los guíen y les provean recursos. 6.2 El rol de líder en los equipos de trabajo El rol del líder en los Equipos de alto desempeño es desarrollar a cada uno de los integrantes del equipo y al equipo mismo, con el fin de prepararlos para la facultación, es decir delegarle las tareas claves y empoderarlos en su área. El líder no puede abarcar todos los aspectos de la organización, requiere de Equipos de alto desempeño que dirijan pequeñas áreas de la empresa, de esta manera el líder funge como coach de equipo, aquí es donde se aplica el liderazgo situacional para equipos adultos o de madurez 4. Alguna de las habilidades necesarias para que los Equipos de alto desempeño sean efectivos son las siguientes: Mente abierta Responsabilidad Habilidades de comunicación Estabilidad emocional Resolución de problemas Resolución de conflictos Confianza 6.3 Dirección por objetivos en los equipos de trabajo En cualquier etapa en la que se encuentre el equipo se le debe dirigir y medir por objetivos. La dirección por objetivos es un proceso en donde el líder y sus colaboradores identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados, empleando esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Cada colaborador conoce el resultado que se espera de él, con esto se incrementa la probabilidad de que lo consiga.

7 La dirección por objetivos es un estilo exigente y justo de dirigir, logra la cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización y da como resultado la sinergia. Si como líder no diriges por objetivos puede que vivas algo similar a esta historia: Cuenta una historia el caso de 4 personajes que se llamaban: Todo el mundo, alguien, cualquiera y nadie. Cierta vez que había que hacer una tarea importante Todo el mundo estaba seguro que alguien lo haría. Alguien se enfadó porque era tarea de Todo el mundo. Todo el mundo pensó que cualquiera podría hacerlo y que alguien lo haría. Pero nadie se dio cuenta de que Todo el mundo creyó que alguien lo haría. A fin de cuentas, Todo el mundo culpó a alguien porque nadie hizo lo que cualquiera hubiera podido hacer. (Autor anónimo).

8 Conclusión No existe mejor camino para el logro de los objetivos que el trabajo en equipo, el trabajo individual trae consigo logros limitados, el trabajo en equipo trae consigo logros inimaginables. El trabajo en equipo no es fácil, requiere de esfuerzo y paciencia, los buenos equipos no se integran espontáneamente, se forman con el trabajo diario. Como líder tienes el compromiso de integrar, formar, organizar, coordinar y motivar a tu equipo para la consecución de una meta en común, el éxito de un equipo está en su líder. Si aún no tienes el equipo de trabajo de tus sueños, tienes dos alternativas: olvidarte de tu sueño o desarrollar a tu equipo.

9 Para aprender más Issuu. (2010). Equipos de trabajo. Consultado el 20 de Junio del 2014: Scielo. (2010). Trabajo en equipos auto-dirigidos. Consultado el día 20 de Junio del

10 Actividad de Aprendizaje Instrucciones: Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos durante la sesión, deberás realizar un ensayo sobre los Equipos de alto desempeño y la forma en que pudieras implementarlos en tu área de trabajo. Al final tendrás que guardarlo como documento PDF, con la finalidad de subirlo a la plataforma de la asignatura. Esta actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo siguiente: Datos generales Título Introducción Desarrollo Conclusiones Organización de la información Veracidad de los datos Ortografía y redacción Referencias bibliográficas

11 Bibliografía Ivancevich, J.; Konopaske, R. & Michael, T. (2006). Comportamiento Organizacional. España: McGraw-Hill. Martínez, H. (2010). Liderazgo Responsable. Colombia: ECOE. Payeras, J. (2006). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Díaz de Santos. Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. España: Pearson Educación.