DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y INTEGRACIÓN VERTICAL

Transcripción

1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA CAPÍTULO 9 INTEGRACIÓN VERTICAL 1

2 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. Introducción y Objetivos 2. Costes de Transacción y Ámbito de la aempresa esa 3. Costes y Beneficios de la Integración Vertical 4. Diseño de las Relaciones Verticales 5. Resumen 2

3 CAPÍTULO 9: INTEGRACIÓN VERTICAL 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 3

4 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS Capítulos anteriores: Estrategia de negocio (la competencia en un sector) Ahora: Estrategia corporativa (donde compite la empresa) = Ámbito de la empresa Dimensiones del ámbito: Ámbito de Producto Ámbito Geográfico Ámbito Vertical: Qué actividades relacionadas en sentido vertical debería de abarcar la empresa? 4

5 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS Identificar las eficiencias relativas de la empresa y del mercado Valorar las ventajas relativas de la integración vertical y de las transacciones de mercado Identificar una serie de posibles relaciones entre empresas relacionadas verticalmente, incluyendo los intercambios en el mercado, contratos t de larga duración, acuerdos de franquicia i y alianzas Explicar por qué algunos tipos de actividades relacionadas verticalmente t están integradas en una única empresa, mientras que otras son realizadas por empresas distintas Identificar las cuestiones clave para las decisiones de producir por sí mismo o comprar y determinar hasta dónde d debería estar verticalmente integrada la empresa Diseñar la forma más ventajosa para la empresa de relacionarse con sus clientes y sus proveedores 5

6 CAPÍTULO 9: INTEGRACIÓN VERTICAL 2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA 6

7 2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA MECANISMO DE MERCADO (Adam Smith, S.XVIII): Particulares y empresas toman decisiones independientes guiadas y coordinadas por los precios de mercado. FORMAS DE ORGANIZACIÓN ECONOMICA Este mecanismo de mercado fue denominado como la mano invisible porque su papel de coordinación no requiere una planificación consciente. MECANISMO ADMINISTRATIVO (Alfred Chandler, Harvard, S.XX): En las empresas los directivos toman decisiones sobre producción, suministro y compra de inputs y las imponen a través de la jerarquía. Este mecanismo administrativo de dirección de la empresa fue denominado como la mano visible porque depende de la coordinación a través de la planificación 7

8 2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA QUÉ DETERMINA LAS ACTIVIDADES A REALIZAR DENTRO DE UNA EMPRESA Y LAS QUE DEBEN CONTRATARSE A PERSONAS O EMPRESAS A TRAVÉS DEL MERCADO? EL COSTE RELATIVO Es decir, si los COSTES DE TRANSACCIÓN > COSTES ADMINISTRATIVOS DE ORGANIZAR DENTRO DE LA EMPRESA La actividad productiva se integrará dentro de la empresa Costes de búsqueda; de negociación y redacción del contrato; de supervisión; etc 8

9 2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA Durante el siglo XIX y la mayor parte del XX: Crecimiento del ámbito vertical, geográfico y de producto de las empresas por disminución de costes administrativos de la empresa con respecto a los costes de transacción de los mercados debido a los avances de la tecnología y a la mejora de las técnicas de dirección A partir de 1980: La Economía de mercado remplaza a la organizativa: Entorno turbulento t y mayor competencia: reducción de ámbito de productos y nivel de Integración Vertical Tendencias: Downsizing (reducción de tamaño) y Refocusing (reenfoque) 9

10 2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA En periodos de inestabilidad e intensivos en competencia los costes de administración dentro de las empresas tienden a incrementarse al tiempo que la necesidad de flexibilidad y velocidad de respuesta colapsan los sistemas tradicionales de gestión 10

11 CAPÍTULO 9: INTEGRACIÓN VERTICAL 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL 11

12 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL La idea que prevalece en la actualidad es que cualquier ventaja de la integración vertical tiende a ser contrarrestada por las mayores ventajas que ofrece la especialización en un grupo reducido de actividades verticales 12

13 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical es la posesión por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente Formas de Integración Vertical: Integración Hacia Atrás Integración Hacia Delante Cuando la empresa adquiere la propiedad y control de la producción de sus propios inputs Cuando la empresa adquiere la propiedad y control de las actividades que llevan sus outputs hacia los clientes La integración vertical puede ser además: Total: existe entre dos etapas de producción cuando toda la producción de la 1ª fase se transfiere a la 2ª etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes (Grup. CEPSA B.A.) Parcial: existe cuando las etapas de producción no son autosuficientes internamente 13

14 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL AHORROS TECNOLÓGICO POR LA INTEGRACIÓN FÍSICA DE PROCESOS El análisis de las ventajas o beneficios de la integración vertical ha resaltado, tradicionalmente, las economías técnicas de la integración vertical Ventajas en costes (sobre de todo de transporte y energía) de integrar dos fases de producción en un mismo lugar o próximas Sin embargo, esto no justifica la necesidad de la Integración vertical en términos de propiedad única 14

15 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LAS FUENTES DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN EN LOS INTERCAMBIOS VERTICALES Por qué existe Integración vertical en algunas actividades productivas relacionadas y en otras no? En mercados de productos estandarizados (commodities): Condiciones competitivas; Bajos costes de transacción: información asequible; bajos costes de cambio de comprador o vendedor; etc En este caso hay ausencia de ventajas significativas en la integración vertical. PERO 15

16 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LAS FUENTES DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN EN LOS INTERCAMBIOS VERTICALES PERO. Hay productos estandarizados en los que SÍ es interesante el hecho de la Integración Vertical por El ahorro tecnológico de la integración de actividades El problema viene cuando el mercado puede convertirse en un conjunto de monopolios bilaterales: No hay precio de equilibrio: todo depende del poder de negociación relativo (negociación costosa: oportunismo y engaño estratégico) Se pierde generalmente la eficiencia del sistema de mercado Culpable: Inversiones en Activos Específicos importantes que provoca que el mercado deje de ser competitivo, ii surgiendo costes de transacción 16

17 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LAS FUENTES DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN EN LOS INTERCAMBIOS VERTICALES EL FUNDAMENTO DE LA INTEGRACION VERTICAL ES QUE SE PUEDEN EVITAR LOS COSTES DE TRANSACCIÓN SITUANDO A LAS DOS PARTES DE LA TRANSACCIÓN BAJO UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA UNICA 17

18 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LOS COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA INTERNALIZACIÓN La eficiencia de la organización interna de las relaciones verticales depende d de varios factores: DIFERENCIAS EN LA ESCALA ÓPTIMA DE OPERACIONES ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DE PDCION. Por qué no fabrica Federal Express sus propios camiones y furgonetas? DIRECCIÓN DE NEGOCIOS ESTRATÉGICAMENTE DIFERENTES Las formas de dirección y capacidades organizativas necesarias para actividades verticales diferentes estratégicamente se complican por las dificultades de coordinación DESARROLLO DE CAPACIDADES DISTINTIVAS EL PROBLEMA DE LOS INCENTIVOS -La especialización vertical fomenta la flexibilidad y el desarrollo de competencias básicas -Cuando existe complementariedad entre capa- cidades de actividades relacionadas verticalmente, la Integración vertical ayuda a construir capacidades dinámicas. Cómo consigue el propietario/a de una empresa motivar a sus empleados/as para que trabajen con el fin de maximizar el beneficio? Puede constituir una fuente de ineficiencias para la integración vertical 18

19 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LOS COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA INTERNALIZACIÓN EFECTOS COMPETITIVOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical puede reducir la disposición de los proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa integrada verticalmente, ya que se percibiría como un competidor, más que como proveedor o cliente COMPONENTE DE RIESGO Problemas en una etapa de producción amenazan la producción y rentabilidad de todas las demás fases FLEXIBILIDAD -La integración vertical ofrece flexibilidad para ajustarse a la estacionalidad de la demanda, a los distintos requisitos de cada proyecto -La integración vertical es fuente de desventaja para responder rápidamente ante oportunidades de desarrollo de nuevos productos que precisen nuevas combinaciones de capacidades técnicas Cuando se precisa flexibilidad en sentido amplio, un conjunto de actividades id d integradas verticalmente puede ser la forma más efectiva de conseguir el ajuste simultáneo en todos los niveles 19

20 3. COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL LOS COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA INTERNALIZACIÓN La existencia de beneficios netos de la integración vertical depende de muchos factores relacionados con cada sector y cada empresa en particular. 20

21 CAPÍTULO 9: INTEGRACIÓN VERTICAL 4. DISEÑO DE RELACIONES VERTICALES 21

22 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES Existen diferentes formas de relación vertical, que se pueden clasificar de acuerdo con dos características: GRADO EN QUE SE COMPROMETEN LOS RECURSOS DE COMPRADORES Y VENDEDORES EN LA RELACIÓN - La naturaleza distante de los contratos puntuales significa que no existe un compromiso significativo - La integración vertical supone una inversión sustancial FORMALIZACIÓN DE LAS RELACIONES - Los contratos a l/p y franquicias suelen implicar la redacción de acuerdos complejos, todo lo contrario que los contratos puntuales - Los acuerdos de colaboración entre compradores y vendedores son por definición informales, mientras que la formalidad de la integración vertical depende de la dirección de la empresa 22

23 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES FORMAS DE RELACIÓN VERTICAL 23

24 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES TIPOLOGÍA DE RELACIONES VERTICALES Las diferentes formas de relación vertical ofrecen distintas combinaciones de ventajas y desventajas. Ejemplos en: Contratos a largo plazo: especifican los términos de acuerdo y responsabilidades Problemas: restrictivos o incompletos Asociación con proveedores: basados en la confianza y el entendimiento mutuo Franquicias: combina las ventajas de la jerarquía y los contratos de mercado (coordinación, activos específicos y flexibilidad) 24

25 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES LA ELECCIÓN ENTRE RELACIONES VERTICALES ALTERNATIVAS Cuál es la forma óptima de la relación vertical? Depende. El diseño de las relaciones verticales necesita tener en cuenta los siguientes aspectos: Distribución del riesgo: tener en cuenta situaciones imprevisibles: Cláusulas de distribución de riesgo Estructura de incentivos: proporcionar p un conjunto de incentivos para cada parte. Promesa de operaciones futuras: Cláusulas que desincentiven el oportunismo 25

26 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES TENDENCIAS RECIENTES Las decisiones sobre el ámbito vertical han dejado de tener que elegir entre hacer o comprar. Existe una diversidad amplia de relaciones verticales entre los dos polos: Relaciones verticales de colaboración: empresas japonesas han fomentado un cambio en la relación con suministradores. Aparición de redes de empresas (networks): para acceder a economías de escala y de ámbito, evitan los costes de transacción Incremento de la subcontratación: Especialización en actividades La combinación de la colaboración ación y la subcontratación ha transformado las estrategias y rendimientos de las empresas: Han incrementado su dependencia mutua Han incrementado la necesidad de protección (toma de participación minoritaria) it i 26

27 4. DISEÑO DE LAS RELACIONES VERTICALES TENDENCIAS RECIENTES Subcontratación + desintegración vertical han posibilitado las corporaciones virtuales. Función principal de la empresa: coordinar las actividades de una red de suministradores Cuestión crucial: es capaz de retener las capacidades necesarias para adaptarse a unas tecnologías y condiciones de mercado cambiantes?; se pone en peligro la capacidad d de innovación ió y desarrollo? SÍ 27

28 CAPÍTULO 9: INTEGRACIÓN VERTICAL 5. RESUMEN 28

29 5. RESUMEN Dos alternativas: empresa y mercado Importancia de los costes de transacción Decisión de integración: VC Tendencias históricas Soluciones intermedias Los límites entre empresa y mercado son menos precisos 29