BARRERAS CULTURALES EN MODELOS COLABORATIVOS DE NEGOCIOS. Jose Jorge Saavedra LOGISTICS CONGRESS OF THE AMERICAS ATLAPA Panama City, Panama

Transcripción

1 BARRERAS CULTURALES EN MODELOS COLABORATIVOS DE NEGOCIOS Jose Jorge Saavedra LOGISTICS CONGRESS OF THE AMERICAS ATLAPA Panama City, Panama

2 Agenda de la presentación Qué es cultura organizacional? Cómo es la cultura organizacional en América Latina? Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin fronteras? Cómo cambiar una cultura organizacional tradicional a una colaborativa? Conclusiones

3 Qué es cultura organizacional?

4 Sistemas Formales e Informales Sistemas Formales: Productos y servicios Estructura Procedimientos y Reglas Sistemas Informales Roles Relacionamiento Valores Normas de conducta Actitudes Destrezas Patrones de comunicación

5 Definición de Cultura Organizacional La cultura de una organización puede ser definida como el patrón de presunciones básicas que el grupo ha aprendido a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna. Todo lo que haya funcionado y se haya considerado valido y por eso se haya transmitido a nuevos miembros como la forma correcta de percibir la realidad, de pensar, sentir y actuar en relación con esos problemas. Edgar Schein

6 Definición de Cultura Organizacional Cultura es el modelo mental que es enseñado como un sistema de conocimientos, valores y comportamientos dentro de la organización. Hofstede Una cultura organizacional fuerte es un sistema de reglas informales que delinean como la gente debe comportarse. Una cultura fuerte le da a la organización un sentido de propósito, le da significado a lo que la gente hace y aumenta su compromiso. Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy

7 Cultura Organizacional: La forma en la que hacemos las cosas aquí La Cultura Organizacional es estable La Cultura es difícil de cambiar Representa aprendizaje acumulado Sus aspectos importantes son esencialmente invisibles Paradigma arraigado Es difícil de descifrar Puede crear problemas de adaptación externa Puede crear problemas de integración y cohesión interna

8 Cómo es la cultura organizacional en América Latina?

9 Dimensiones Interculturales de Hofstede Evitar Incertidumbre Mide la tolerancia de la gente a la ambigüedad y al incertidumbre Masculinidad-Feminidad Se refiere al rol esperado de cada genero en la sociedad y sus valores predominantes Iindividualismo-Colectivismo Tendencia de una cultura por valorar más el satisfacer las necesidades personales que las necesidades del grupo Distancia de Poder Cuan cómoda esta una cultura con grandes diferencias de poder y estatus entre sus miembros.

10 Comparación de Características Culturales en América Latina País Incertidumbre Masculinidad Individualismo Distancia de Poder Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia México Perú Venezuela

11 Comparación de Características Culturales en América Latina Evitar Incertidumbre Alta (79.4) Masculinidad Medio-Alto (55.5) Individualismo Medio (30.8) Distancia de poder Medio-Alto (63.6)

12 Resúmen e implicaciones Alta aversión a la incertidumbre Reglas, Normas, procedimientos de autorización Sistemas de planificación y control Burocracia Masculinidad media-alta Roles de genero bien definidos Se valora más la agresividad, asertividad que las relaciones interpersonales, la satisfacción laboral. Estructura formal, poca flexibilidad

13 Resúmen e implicaciones Tendencia al Individualismo Tendencia a valorar más las necesidades personales que las grupales Alta distancia de poder Estructura jerarquica Diferencia de roles y estatus Problemas de ética Desconfianza Poca apertura a compartir información

14 Implicaciones organizacionales 1: Pocas empresas tienen identificados de forma explícita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo. 2:Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explicita que sea ampliamente conocida por el personal. 3:Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores externos.

15 Implicaciones organizacionales 4: Los gerentes en su mayoría no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados 5: Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones. 6:Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a través de sistemas de autorización y control. Los empleados trabajan en us entorno de cumplimiento pero no de compromiso

16 Implicaciones organizacionales 7: El rol gerencial se ve como masculino, valorando las características de independencia y agresividad. Hay diferencias de genero. 8: Los gerentes están concentrados en las tareas del día a día. 9:Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder 10: La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboracion que enfrentan actualmente.

17 Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin barreras?

18 La Organización sin Barreras Ashkenas, Ulrich,Jick & Herr Factores de Éxito Organizacional Viejos Tamaño Claridad de roles Especialización Control Nuevos Velocidad Flexibilidad Integración Innovación

19 Cuatro barreras organizacionales 1. Barreras Verticales: Entre niveles jerárquicos y rangos 2. Barreras Horizontales: Entre divisiones funcionales y disciplinas 3. Barreras Externas: Entre la organización sus proveedores y sus clientes 4. Barreras Geográficas: Entre países, culturas y mercados

20 Cuándo cambiar las barreras verticales? Toma de decisiones demasiado lenta Rigidez en sistemas tradicionales: Siempre hemos hecho las cosas así Frustración Interna Alineación de los clientes

21 Flexibilizando barreras verticales La jerarquía debe responder a las necesidades estratégicas de la organización Compartir información Desarrollar capacidad técnica y gerencial en niveles jerárquicos inferiores. Empoderamiento: delegar autoridad y responsabilidad Descentralizar la toma de decisiones Recompensas basadas en logros y no en los cargos

22 Cuándo cambiar las barreras horizontales? Ciclos de producción e innovación lentos Localitis, antagonismo entre partes Falta de enfoque organizacional Múltiples llegadas a los clientes

23 Flexibilizando barreras horizontales Mantener la atención en las necesidades del cliente Mostrar una sola cara al cliente Reorganizarse alrededor de los requisitos del cliente Mantener un conjunto de capacidades Compartir aprendizajes

24 Cuándo cambiar las barreras externas? Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente Integrar de mejor manera la cadena de suministros Necesidad de mayor velocidad Reducir costos de comunicación

25 Flexibilizando barreras externas? Orientar el trabajo alrededor de los procesos fundamentales Compartir información, competencias, autoridad y recompensas a lo largo de la cadena. Crear servicios compartidos como apoyo a los procesos Desarrollar aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

26 Razones para flexibilizar las barreras geográficas? Supervivencia competitiva Distribución de costos Nuevos mercados Mayor participación de mercado Mejor y mayor servicio a nuestros clientes Efecto domino

27 Flexibilizando barreras geográficas? Crear una estructura global Contratar gerentes globalizados Capacitar a la gente con una mente global Aprender a tolerar diferencias culturales Evitar el parroquianismo Desarrollar mecanismos integradores

28 Para crear una organización capaz de desarrollar estrategias de colaboracion se deben derribar no solamente barreras externas, sino barreras verticales y horizontales que abiliten a la organización a implementar una integracion externa y global.

29 Como cambiar una cultura organizacional tradicional a una colaborativa?

30 Organización tradicional y sin barreras Organización Tradicional Informacion compartida en base a necesidad Toma de decisiones centralizada Trabajo altamente especializado Relaciones verticales Desconfianza Organización Sin Barreras Informacion compartida ampliamente Toma de decisiones compartida y descentralizada Responsabilidades amplias Relaciones horizontales Confianza

31 Modelos Oehler de cambio cultural Fase I Determinar la el estado de la cultura actual Analisis de necesidades organizacionales Determinar la brecha entre el estado actual y el deseado Definicion de vision, estrategia y objetivos del cambio Fase II Enmarcar la necesidad de cambio Crear sentido de urgencia Cambios en la superestructura organizacional Comunicaccion

32 Factores que moldean la cultura organizacional Visión y Misión Valores Estrategia Estructura Procesos Cultura Organizacional Métodos Métodos de de evaluación evaluación Recompensa Recompensa y reconocimiento reconocimiento Compartir Compartir Información Información Indicadores Indicadores Informationde de desempeño desempeño Sharing Sistemas Estilo Gerencial Capacitación

33 Estimulos organizacinales desalineados

34 Estimulos organizacionales alineados SUPERESTRUCTURA VISION Y VALORES

35 Conclusiones Puede que la cultura organizacional de varias firmas sean un obstáculo para su adaptación a las demandas competitivas de la nueva economía, la globalización y la colaboración Las compañías deberán evaluar su cultura y determinar la necesidad de cambio

36 Conclusiones La colaboración requiere de cambios en las barreras verticales y horizontales como prerrequisito para una integración exterior y global Los cambios de cultura requiere de múltiples estímulos, estos deben estar alineados con la visión y la estrategia de la organización y deben ser consistentes entre si. El cambio de cultura toma tiempo y mucho esfuerzo