El Proceso Organizativo

Transcripción

1 Capítulo 2 El Proceso Organizativo Zane K. Quible, PhD

2 Objetivos Al finalizar el capítulo 2, los estudiantes: Identificarán y describirán los principios organizativos. Enumerarán diversas estructuras organizacionales. Diferenciarán entre los conceptos centralización vs. descentralización en la estructura organizacional. Identificarán el esquema organizacional. Reconocerán la organización informal, dentro de la estructura organizacional. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 2

3 El proceso organizativo es valioso porque: Asegura el uso más eficiente de los recursos en la organización. Mejora la comprensión de los deberes y responsabilidades de los empleados. Aumenta la moral del empleado. Provee sentido de dirección a cada área operativa de la organización. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 3

4 Principios organizativos Definir los objetivos Autoridad y responsabilidad Asignación de tareas Marco de control Unidad de comando Apoderamiento Funciones interrelacionadas Cadenas de mando 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 4

5 Definir los objetivos Deben ser claramente definidos, entendidos y aceptados por cada individuo involucrado. Escritos en el contexto de los resultados Entendidos y aceptados por los empleados Contener elementos medibles o cuantificables Hacer referencia a un periodo de tiempo Que sean retantes, pero alcanzables 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 5

6 Marco de Control Se refiere al número de subordinados que un individuo es capaz de supervisar. Factores a considerar Naturaleza de la tarea a realizar Capacidad del supervisor y del subordinado Estilo de liderazgo El poder decisivo extendido al subordinado (apoderamiento) Naturaleza de las relaciones interpersonales inherentes a cada situación Nivel del supervisor en la estructura organizacional 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 6

7 Funciones Interrelacionadas Las funciones de la organización están tan interrelacionadas que cuando surge un problema en un área se afectan también las otras. Ventas Mercadeo Finanzas Producción Recursos Humanos 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 7

8 Cadena de mando Identifica quién se reporta a quién dentro de la organización. Cada empleado debe estar familiarizado con ésta. Si no es así, provoca que se rompa el proceso de comunicación. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 8

9 Unidad de Comando Establece que cada empleado es responsable directamente a un supervisor. La ausencia de ésta produce frustración, insatisfacción y moral baja. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 9

10 Autoridad y Responsabilidad Establece que individuos a quienes se les ha dado la responsabilidad de realizar una tarea se les debe dar también la autoridad necesaria para asegurar que se complete la tarea. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 10

11 Autoridad y Responsabilidad Por qué algunos supervisores no delegan? Falta de confianza en los subordinados Falta de comprensión de la naturaleza del rol de supervisor Creer que si no realiza el trabajo, no se mantendrá en el puesto Falta de competencia técnica 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 11

12 Asignación de tareas Establece que cada asignación a un empleado debe basarse en las fortalezas, intereses y talentos de él/ella. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 12

13 Apoderamiento Se estimula al empleado a participar lo más que pueda en la toma de decisiones que afectan los diferentes aspectos de la tarea que realiza. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 13

14 Lineal Lineal y de Apoyo Funcional A base del Producto Estructuras Organizativas Matriz A Base de Comités 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 14

15 Estructura Lineal Es la estructura más antigua y simple. La autoridad fluye verticalmente del tope. Es más común en compañías pequeñas porque se necesitan empleados de apoyo cuando la empresa comienza a crecer. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 15

16 Ventajas de la Estructura Lineal Los empleados están conscientes de los límites de responsabilidad. La toma de decisiones es más rápida. Es una estructura fácil de entender. Se puede responsabilizar al empleado cuando falla en hacer lo que se espera de él/ella. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 16

17 Desventajas de la Estructura Lineal Falla en llenar las necesidades de especialización cuando la organización comienza a crecer. Los gerentes de línea tiene que ejecutar actividades especializadas. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 17

18 Estructura Funcional Tiende a colocar departamentos paralelamente en algunas organizaciones. Los gerentes de línea tienen autoridad lineal y operacional. Es común en organizaciones pequeñas y medianas. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 18

19 Gerentes lineales Pueden tomar acciones disciplinarias solo en contra de quienes ellos tienen autoridad directa. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 19

20 Ventajas de la Estructura Funcional Provee el conocimiento de especialistas operacionales. Evita que los empleados menosprecien ciertas áreas especializadas de la organización. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 20

21 Desventajas de la Estructura Funcional El empleado podría tener dos o más supervisores. El gerente podría evadir áreas para las cuales tiene autoridad funcional, enfocándose más en áreas donde tiene autoridad lineal. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 21

22 Estructura Lineal y de Apoyo Tiene una estructura similar a la lineal. Se añaden actividades especializadas que apoyan las actividades lineales. Los empleados de apoyo ayudan en funciones lineales. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 22

23 Empleados lineales Están comprometidos con los objetivos primarios de la organización. Empleados de apoyo Ayudan a los empleados lineales. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 23

24 Ventajas de Ambas Estructuras Los empleados lineales tienen tiempo para enfocarse en aquellas actividades directamente relacionadas a los objetivos primarios de la organización. Los empleados de apoyo prestan su conocimiento especializado. La flexibilidad de la unidades de apoyo facilitan acometer proyectos nuevos. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 24

25 Desventajas de la estructura lineal de apoyo Algunos empleados ocasionalmente tienen conflictos con otros. Los empleados lineales algunas veces opacan los talentos de los empleados de apoyo. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 25

26 Estructura a Base del Producto Los productos de la compañía brindan las bases para esta estructura. A cada producto principal se le da estatus de división. Incorpora la estructura lineal y de apoyo en esas divisiones. Cada producto tiende a operar independientemente de otras divisiones. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 26

27 Ventajas de la estructura basada en el producto Permite a las divisiones desarrollar procesos y procedimientos que llenen mejor sus necesidades. Cada división puede coordinar las actividades sin intervención de la oficina central. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 27

28 Desventajas de la estructura basada en el producto Las divisiones pueden ir a su paso hasta el extremo de no trabajar hacia unas mismas metas. Los problemas de algunas divisiones se pueden sentir eventualmente a través de toda la organización. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 28

29 Estructura Basada en Comités A menudo se usa en conjunción con las estructuras: lineal, lineal de apoyo y operacional. Algunos comités ejecutan funciones gerenciales importantes; otros son de asesoría. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 29

30 Ventajas de la estructura por comités Las recomendaciones usualmente son ampliamente aceptadas. Los puntos de vista de los miembros varían considerablemente, lo cual expande la naturaleza de las recomendaciones que hacen. Reduce el riesgo de tomar decisiones incorrectas. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 30

31 Desventaja En ocasiones toma bastante tiempo para que funcione adecuadamente. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 31

32 Estructura Matriz Regularmente se usa en organizaciones a cargo de proyectos complejos. Resulta en la formación unidades temporales para iniciar proyectos nuevos. Conlleva emplear personal temporero o cogerlo prestado de otras áreas de la organización y asignarlos a la unidad temporal nueva. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 32

33 Ventajas de la Estructura Matriz Permite a las compañías asignar empleados a base de la especialidad. Ayuda a las compañías a evitar el emplear personal nuevo para desarrollar un solo proyecto. Permite a las compañías adaptarse rápidamente a situaciones noveles. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 33

34 Desventajas de la Estructura Matriz Los empleados podrían tener dos supervisores. Los empleados podrían experimentar presiones relacionadas con las tareas. Los gerentes podrían tener dificultad al coordinar las actividades de los empleados. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 34

35 Centralización Descentralización Coloca actividades relacionadas bajo la jurisdicción de un individuo. Ubica actividades relacionadas bajo la jurisdicción de varios individuos a través de la organización. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 35

36 Factores que determinan la posibilidad de centralizar Naturaleza de la organización El tamaño de la organización La diversificación de la organización Conformarse a procesos estándares Calidad del personal Distribución de las operaciones Actitud del personal 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 36

37 Ventajas de centralizar Los métodos y procedimientos se llevan a cabo uniformemente. La duplicación de esfuerzo y equipo ocurre con menos frecuencia La duplicidad de copias de documentos es menos probable. Las destrezas de los empleados se utilizan mejor porque son asignados a sus áreas de especialidad. Los procesos son estandarizados. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 37

38 Ventajas de centralizar Las cargas de trabajo fuertes se manejan más eficientemente porque se puede asignar más personal a ayudar en estos eventos. La ausencia de un empleado no afecta el desempeño de una tarea. Los salarios son más equitativos porque la gerencia puede determinar qué empleados ejecutan tareas comparables y, por lo tanto, hacer que perciban un sueldo similar. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 38

39 Desventajas de centralizar Podría haber más perdida de tiempo acarreando una tarea desde y hacia la unidad donde se trabaja. La naturaleza técnica de algunas tareas hace más difíciles ejecutarlas en una unidad central. La confidencialidad no siempre se puede garantizar cuando manejan los asuntos en una unidad central. La centralización no siempre permite asignar y completar las tareas a base de prioridades. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 39

40 El organigrama Identifica líneas de autoridad. Provee a los empleados una mejor comprensión de la estructura organizativa formal. Descubre áreas de responsabilidad que podrían eliminarse. Determina oportunidades de ascenso para solicitantes y empleados nuevos. Señala áreas disponibles para adiestramiento y orientación. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 40

41 Organigrama Presidente Vicepresidente de Producción Vicepresidente de Ventas Vicepresidente de Finanzas Vicepresidente de Administración 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 41

42 Organigrama Vicepresidente de Finanzas Contralor Auditor 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 42

43 Guías para preparar organigramas Colocar a los individuos/departamentos en relación al nivel jerárquico. Identificar la autoridad vertical y horizontal con líneas sólidas. Establecer la autoridad operacional con líneas entrecortadas. Señalar los títulos por su nombre completo. Incluir el nombre de la organización y la fecha en que se preparó. 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 43

44 Organización Informal Se refiere a las relaciones personales espontáneas y sociales que existen dentro de la organización. Elementos comunes de la Organización Informal Grupos informales Patrones de comunicación informales 30/03/2014 Prof. M. L. Moctezuma 44